Projektmanagement Blog

Gelassen der Ungewissheit begegnen

17 Apr
2015

Gastbeitrag von Olaf Hinz

Es ist mittlerweile eine Binsenwahrheit: die Zeiten sind unberechenbarer und ungewisser geworden. Trendbrüche, das Verschwinden scheinbar unverrückbarer Wahrheiten und der „Sturm der Komplexität“ bestimmen zunehmend den Alltag von Führungskräften und Projektmanagern. Um sicher durch diesen Sturm zu navigieren, helfen Projektkapitänen drei Seemannsregeln:

1. Unentscheidbare Entscheidungen treffen wollen

Der Projektleiter führt das Team der Spezialisten und managt den komplexen Projektprozess. Dabei steht er vor der Aufgabe, eine neue Lösung für ein zumindest teilweise unbekanntes Thema in Teamarbeit zu finden. Dieser Entwicklungsprozess ruft bei den Beteiligten oft Unsicherheit und Widerstand hervor. So gesehen wird die Projektleitung zu einer fachlich, psychologisch und politisch anspruchsvollen Führungsaufgabe, die wohl kaum „exakt, vollkommen und richtig“ zu erfüllen ist. Ein Projektleiter steht vielmehr vor dem typischen Problem der Führung in komplexen Systemen – er hat es mit sogenannten unentscheidbaren Entscheidungen zu tun (Heinz von Förster).

Was ist damit gemeint? Auf eine unentscheidbare Frage gibt es keine eindeutige, zum Beispiel im PM- Handbuch festgelegte Antwort. Hier muss ein Projektkapitän Mühe und Risiko des Entscheidens selbst übernehmen. Das heißt: Wer die Rolle des Projektleiters übernimmt, muss sich darüber im Klaren sein: In Projekten genügt es nicht, die Regeln des Projektmanagement-Handbuchs zu kennen – mit Sicherheit werden unentscheidbare Probleme auftreten, die eine besondere Führungskompetenz erfordern.

Es gibt keine Checklisten mehr, an denen man sich festhalten kann. Ein Projektleiter muss auf der Basis von Prognosen und des Abgleichs mit seinem Erfahrungswissen Entscheidungen treffen. Dabei geht er immer das Risiko ein, falsch zu entscheiden. Denn eine unentscheidbare Entscheidung zu treffen bedeutet, unter mehreren sinnvollen und nützlichen Alternativen die auszuwählen, die man für die Beste hält, und nicht die, die die objektiv Beste ist. Der Projektkapitän übernimmt Verantwortung für die Auswahl einer Alternative und steht zu den Konsequenzen.

2. Ungewissheit als Wetterphänomen akzeptieren

Es ist nicht nur eine Binsenweisheit, sondern auch vom Projektkapitän nicht beeinflussbar: die zunehmende Ungewissheit im Projektumfeld und im Projekt selbst. Daher ist es klug, dies wie das Wetter zu begreifen: Erfahrene Seebären schreien den Sturm nicht an, damit er weiterzöge, sondern richten Schiff und Mannschaft auf den Sturm aus! Damit unterscheiden sie sich maßgeblich von den Projektmanagern, die sich bei ihrer ressourcenaufwendigen Suche nach KPIs und Benchmarks im Maschinenraum derart verlaufen, dass kein freier Blick auf Kurs und Seegang mehr möglich ist. Während Managementhelden bei der Sucherei im Maschinenraum nach objektiven Kriterien gieren, auf die sie dann ihre Entscheidungsverantwortung abschieben können, weil „die Daten ja gar nichts anderes hergeben“, zeigen Führungskräfte auf der Brücke ihre Ambiguitätstoleranz und treffen Entscheidungen, auch wenn es keine vollständige Datenlage gibt.

Wirksame Führung braucht die Fähigkeit, Widersprüchlichkeiten, Unterschiede oder Ungewissheit wahrzunehmen und nicht gleich negativ zu bewerten. Je höher die Ambiguitätstoleranz ausgeprägt ist, desto eher ist man in der Lage, etwas auszuhalten, was einem auf den ersten Blick schwer verständlich oder sogar inakzeptabel erscheint.
Führen Sie deshalb bewusst Unterschiede in ihren Projektprozess ein. So schützen sie sich vor einfachen Wahrheiten, aalglatten Problemlösungen und vorschnellem Konsens. Eine hohe Ambiguitätstoleranz macht den Blick weit und frei für noch nicht entdeckte Alternativen und bisher als unmöglich abgetane Lösungsideen. So können verschiedene Interessen entdeckt, echte Alternativen zum „wir müssen unbedingt da durch“ formuliert und in der Projektsteuerung genutzt werden…

3. Die Kraft des Projektteams nutzen

Die Herausforderung der Arbeit unter Ungewissheit und der unentscheidbaren Entscheidungen ruft bei den Beteiligten oft Unsicherheit und Widerstand hervor. Auch hier ist es gut, wenn man nicht allein ist, sondern die Kraft des Projektteams nutzen kann. Aus der Forschung über Teams und Gruppen ist bekannt, dass Gruppenentscheidungen den Entscheidungen von Einzelpersonen gerade in komplexen, unsicheren Situationen überlegen sind. Denn ein funktionierendes Team

  • gleicht Missverständnisse, Informationsdefizite und Fehler gegenseitig aus,
  • erfasst und beschreibt die Lage, das Problem und die Herausforderung vollständiger,
  • kreiert mehr Alternativen und Szenarien und
  • nutzt die individuellen Ressourcen gut, ohne sie zu überlasten.

In performanten Teams wechselt die Arbeitsbelastung jedes Einzelnen immer zwischen Phasen der Anspannung und Entspannung, ohne jedoch die Aufmerksamkeit zu verlieren. Dieser Spannungs-wechsel fördert die individuelle Kreativität und steigert das gemeinsame Leistungsniveau. Ein Effekt, der uns aus dem Radsport wohlbekannt ist, wenn funktionierende Verfolgergruppen durch ständigen Führungswechsel den einsamen Kämpfer an der Spitze kurz vor dem Ziel doch noch einholen,

  • sorgt dafür, dass sich die stakeholder des Projektes mit dem Ergebnis besser identifizieren, eben weil es keine einsame Entscheidung des Projektleiters war.

Sorgen Sie also für ein hohes Maß an seemännischer Gelassenheit, wenn unter Ungewissheit entschieden werden soll. Der Umgang mit Ungewissheit braucht eine Führungshaltung, die Risiken als normales Führungsphänomen begreift und ihnen mit einer gelassenen Haltung begegnet.

Wenn man sich vor Augen führt, dass

  • Unsicherheit permanenter Bestandteil allen unternehmerischen Handelns ist, dann ist nicht deren Auftreten, sondern die Abwesenheit von Ungeplantem Grund zur Beunruhigung;
  • die Verursacher von Planänderungen neue und wichtige Informationen über das, was sich im Kontext des Projektes oder im Umfeld verändert, liefern und nicht schuld an einer Abweichung sind;
  • richtiges Reagieren auf Neues perfekt für die Zielerreichung wäre, dies aber meist so viele Informationen braucht, dass diese richtige Reaktion oft zu spät kommt;

dann macht es Sinn, dass Projektmanager in unerwarteten Situationen die wirksame und sinnvolle Lösung der perfekten vorziehen, oder?

Der Autor dieses Gastartikels Olaf Hinz berät und coacht erfahrene Führungskräfte und Projektleiter, die auch jenseits von Tools und Checklisten wirksam sein wollen. Als bekennender Hanseat lotst er seine Kunden und deren Organisationen durch herausfordernde Situationen und unterstützt sie, ihre Aufgaben mit seemännischer Gelassenheit zu erfüllen.

Vor seiner Selbständigkeit war Olaf Hinz u.a. als Büroleiter von Peer Steinbrück, damals Wirtschaftsminister in Schleswig-Holstein, Niederlassungsleiter einer HR- Beratung und als Personalmanager/ Projektfinanzierer der LB Kiel, tätig.
Über zentrale Aspekte seiner Beratungsthemen publiziert er regelmäßig und ist als Speaker ein gefragter Impulsgeber.

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