Das Projekt Management Institute, kurz PMI genannt, hat sich mit einer Frage beschäftigt, nach deren Antwort sich viele Projektmanager sehnen: Warum sind manche Projekte erfolgreicher als andere? Mit ihrer Studie „The high cost of low performance“ geben Sie Antworten auf die Frage: Was macht eigentlich den Erfolg eines Projekts aus?
Projektmanagement: High- und Low-Performer
Zunächst einmal unterscheidet die PMI-Studie in High-Performer und Low-Performer. Auffällig ist, dass nur neun Prozent der teilnehmenden Unternehmen das Ziel haben, ihre Projekte „exzellent“ umzusetzen. Bei den High-Performern setzen 76 Prozent ihre Initiativen erfolgreich um, bei den Low-Performern sind es nur 38 Prozent. Besonders ist auch, dass High-Performer zu 77 Prozent dafür Sorge tragen, dass ihr Projektmanager richtig und regelmäßig geschult werden. Das ist bei den Low-Performern allerdings nur zu 51 Prozent der Fall.
Beim Change-Management sieht es unter den High-Performern deutlich schlechter aus. Denn nur 42 Prozent der teilnehmenden Unternehmen können hier von einem Change-Management berichten. Das schockiert, wenn man bedenkt, dass also nicht einmal jedes zweite Unternehmen vom Change-Management profitiert. Sieht man sich jetzt allerdings die Ergebnisse der Low-Performer an, scheint das Ergebnis der High-Performer akzeptabel, denn bei den Low-Performern verfügen lediglich zehn Prozent der teilnehmenden Unternehmen über ein wirksames Change-Management.
Anerkennung von Projektmanagement im Unternehmen
Wer ein erfolgreiches Projekt führen will, der kommt laut der PMI-Studie auch nicht an Project Management Offices und Standards für Practices vorbei, die bestenfalls im gesamten Unternehmen einheitlich umgesetzt werden. Bei den Unternehmen, die erfolgreiche Projekte vorzuweisen haben, spiegeln sich diese Komponenten nämlich wider. Zudem scheint es auch wichtig zu sein, dass das Unternehmen selbst am Projektmanagement festhält und dieses zu schätzen weiß. Dies bestätigen immerhin 77 Prozent der High-Performer und 40 Prozent der Low-Performer.
Neben den Studienergebnissen, die eindeutig für sich sprechen, kommen die Experten der PMI aber zu einem ganz anderen, nicht minder wichtigen Ergebnis. So fällt ihnen auf, dass Projektmanager die Anforderungen an ein Projekt meist nicht richtig einschätzen können. Kommt es dann zu etwaigen Änderungen, weil diese Anforderungen eben nicht erkennbar waren, würden Unternehmen sich sichtlich schwer zu, die Projekt-Priorität zu verändern. Dies aber ist wichtig, weshalb künftig besser auf Anforderungen und Änderungen eingegangen werden sollte.
Wie sehen Sie das? Liegt ein besonderer Knackpunkt im Erkennen und Ändern der Projekt-Priorität?