PM-United – erfrischend neu, erfrischend anders
Die Plattform PM-United (www.pm-united.de) hat sich zum Ziel gesetzt, für alle Bereiche und Themengebiete des Projektmanagements ein umfassender Ansprechpartner zu sein. “Es gibt großen Bedarf an unabhängiger und fundierter Information zu diesem Thema” so Andreas Gaide, Gründer und Betreiber von PM-United, “die meisten Seiten im Netz bieten lediglich eine thematische Einführung, um sodann ein Produkt zum Kauf anzubieten. Wir von PM-United verfolgen keine kommerziellen Interessen und können daher unabhängig und objektiv berichten”, so Gaide. Zur Verwirklichung dieser Ziele setzt PM-United sowohl auf Spezialisten aus den Bereichen IT und Wirtschaft als auch auf Kooperation mit namhaften IT-Unternehmen. Erste innovationsaffine Software-Hersteller wie z.B. braintool software GmbH konnten bereits als Kooperationspartner gewonnen werden.

Am Puls der Entwicklung im Projektmanagement
Bedeutende Software-Anbieter werden auf PM-United in regelmäßigen Abständen vorgestellt, die laufend erscheinenden Reviews über aktuelle, am Markt erhältliche Projektmanagementanwendungen ermöglichen dem Leser einen Überblick über Neuerscheinungen auf diesem Gebiet. Die Reviews enthalten detaillierte Informationen über wesentliche Funktionalitäten der Software, Benutzerfreundlichkeit, Preis-Leistungs-Verhältnis sowie Umfang und Qualität des Supports durch den Hersteller. Die abschließende Detail- und Gesamtbewertung bietet dem interessierten Leser eine transparente Vergleichsmöglichkeit mit anderen Angeboten. Wer an neuen Entwicklungen und Trends interessiert ist, findet bei PM-United stets Berichte und Specials über Aktuelles aus der Welt des Projektmanagements. Dabei wird nicht nur auf Projekte in der IT-Branche eingegangen, auch andere Bereiche, wie Projektentwicklung bei Immobilien, werden einschließlich der bei diesen Vorhaben angewendeten Projektmethoden ausführlich vorgestellt.

Kompetente Fachleute aus den Bereichen IT und Wirtschaft liefern regelmäßig praxiserprobte Infos und Führungskräfte öffentlicher und privater Unternehmen berichten bei PM-United über die zahlreichen Herausforderungen, mit denen sie im täglichen Projektalltag konfrontiert sind. Darüber hinaus strebt die Plattform einen intensiven Dialog mit Lesern und Mitgliedern an und nimmt zu Leserfragen zeitnah und ausführlich Stellung. Die intensive Einbindung von Elementen des Social Project Management sorgt dafür, dass sich auch Projektmanager der neuen Generation bei PM-United wohlfühlen. Ein besonderes Highlight stellt das Video der Woche dar, in dem PM-Softwarepakete und Vorgehensmodelle im praktischen Einsatz präsentiert werden.

Die Plattform verfolgt einen konsequenten Wachstumskurs und plant künftig eine Ausweitung der verschiedenen Themenbereiche sowie eine verstärkte Zusammenarbeit mit IT-Entwicklungsabteilungen und Forschungseinrichtungen.

Fehlschläge im Projektmanagement können mehrere Ursachen haben. Zu den häufigsten Auslösern, die Projekte zum Scheitern führen, zählen unprofessionelle Projektmanager, lustlose Mitarbeiter, ein zu niedrig angesetztes Budget, fehlende Unterstützung von Seiten des Managements und Anforderungen, die aufgrund von zu hoch gesteckten Zielen nicht erreicht werden können. Meist sind Externe für die deutlich überzogenen Vorgaben verantwortlich. Im Gegenzug erweisen sich klar artikulierte Projektaufträge, erfahrende Projektleiter und ein unterstützendes Management als Aspekte, die in aller Regel zu einem positiven Ausgang von Projekten führen. Dass viele Projekte wegen mangelnder Kommunikation einen Misserfolg erleiden, wird häufig nicht konkret realisiert.

E-Mails reichen nicht aus

Bei einer aktuellen Umfrage, die von der Münchner Kommunikationsberatung Cetacea unter dem Titel „Kommunikation in Projekten“ initiiert wurde, kam zutage, dass etwa drei Viertel aller Projektleiter wichtige Informationen per E-Mail verschicken.

Ein Austausch findet somit in erster Linie über das Internet statt. Bei dieser Art von Kommunikation gibt es leider einen hohen Schwund, weil E-Mails falsch verschickt oder nicht gelesen werden. Etliche Projektmanager betrachten den Informationsaustausch bei der Umsetzung ihrer Projekte tatsächlich als lückenhaft. Verbesserungen werden deshalb angestrebt. Da in den meisten Unternehmen eine Top-Down-Kommunikation erfolgt, ist der Projektleiter für einen optimalen Informationsfluss verantwortlich. Ein Kommunikationsmanager könnte Abhilfe schaffen. Sein Einsatz wird aber aus Kostengründen sehr oft vom Management abgelehnt.

Tipps, die Fehler in der Projektkommunikation vermeiden

1. Telefonate oder direkte Ansprachen stellen sicher, dass Teilnehmer tatsächlich in Kenntnis gesetzt werden.
2. Beim Verschicken von Email empfehlen sich Lesebestätigungen, die natürlich auch kontrolliert werden müssen. Somit ist garantiert, dass verschickte Mails geöffnet und gelesen wurden.
3. Eine klare Ausdrucksweise statt Fachchinesisch verhindert Missverständnisse.
4. Fragen des Projektleiters regen Diskussionen an, die häufig zu vollkommen neuen Aspekten führen. Außerdem wird mit dem Einbinden aller Projektteilnehmer das gesamte Team gestärkt.
5. Langwierige und kompliziert dargestellte Ausführungen führen zu unaufmerksamen Zuhörern.
6. Klipp und klar formulierte, interessant vorgetragene und auf das Nötigste beschränkte Präsentationen bleiben dagegen im Gedächtnis hängen.
7. Ein typisches Verkäuferjargon, das sonst dem Überzeugen von Kunden dient, wirkt bei Untergebenen überheblich und ist deshalb unangebracht.

Welchen Kommunikationsweg verwenden Sie überwiegend für projektinterne Mitteilungen?

Ein Teammitglied nimmt innerhalb einer Arbeitsgruppe eine bestimmte Rolle ein, die seiner Position und seiner Funktionalität bezüglich der Aufgabenstellung entspricht. Es kann sich dabei um eine Zuweisung einer übergeordneten Person handeln oder die Eignung hat sich während einer bestehenden Teamdynamik von alleine herauskristallisiert. Ein Team erreicht nur dann seine optimale Effizienz, wenn die richtige Kombination der unterschiedlichen Teamrollen vorhanden ist. Im Projektmanagement ist eine gelungene Verknüpfung von Teammitgliedern unerlässlich, denn das Zusammenspiel der einzelnen Personen mit ihren individuellen Eigenschaften entscheidet über Erfolg oder Misserfolg. Projektmanager sollten dies bei der Auswahl ihres Teams unbedingt berücksichtigen.

Teamrollen nach Belbin

Der britische Forscher Meredith Belbin hat sich in 70-er Jahren des letzten Jahrhunderts mit den unterschiedlichen Persönlichkeiten von Teammitgliedern auseinandergesetzt und ihren Einfluss auf die Leistung der gesamten Gruppe untersucht. Jeder Mensch weist sowohl Stärken als auch Schwächen auf, die sich auf das Zusammenspiel eines Teams auswirken. Durch das unterschiedliche Rollenverhalten beeinflussen sich die Personen untereinander. Doch welche Faktoren wirken sich positiv und welche negativ auf das Gesamtergebnis aus? Die Studien von Belbin kamen zu dem Ergebnis, dass es sowohl handlungsorientierte, als auch kommunikationsorientierte und wissensorientierte Rollen bedarf, damit ein Team optimal arbeitetet. Gerade im Projektmanagement lassen sich die Erfahrungswerte von Belbin erfolgreich umsetzen.

Handlungsorientiere Rollen:

1. Der Macher besitzt den Mut, auch unvorhergesehene Ereignisse zu bezwingen. Er agiert außerordentlich dynamisch und hält zudem Druck von außen aus. Seine Schwächen sind die Ungeduld und der Hang zur Provokation.
2. Der Umsetzer besitzt das Geschick, vorhandene Pläne zu realisieren, indem er diszipliniert, zuverlässig und sehr effektiv vorgeht. Er ist jedoch sehr unflexibel und kann auf plötzliche Veränderungen nicht reagieren.
3. Der Perfektionist sorgt für fehlerfreie Ergebnisse, denn er arbeitet äußerst gewissenhaft. Aufgrund seiner Überängstlichkeit delegiert er nicht gerne weiter, weil er dann die Kontrolle verliert.

Kommunikationsorientierte Rollen:

1. Der Koordinator fällt Entscheidungen. Seine Selbstsicherheit gibt ihm keinen Anlass zur Skepsis. Auch wenn er Vertrauen ausstrahlt, wird er von manchen Kollegen als manipulativ empfunden.
2. Der Teamarbeiter oder Mitspieler mindert Reibungsverluste und unterstützt die Kommunikation. Er verhält sich kooperativ und diplomatisch, neigt in Krisensituationen allerdings zur Unentschlossenheit.
3. Der Wegbereiter knüpft mit Hilfe seiner Kommunikationsfreude und seiner Extrovertiertheit die nötigen Kontakte. Manchmal legt er zu viel Optimismus an den Tag.

Wissensorientierte Rollen:

1. Der Erfinder besticht mit seinen neuen Ideen. Durch seine eigenwillige und unkonventionelle Denkweise können ihm seine Teamkollegen häufig nicht folgen. Er hinterlässt bisweilen einen gedankenverlorenen Eindruck.
2. Der Beobachter analysiert Ideen auf ihre Durchführbarkeit. Seine strategische Vorgehensweise basiert auf Sachlichkeit, dadurch fehlt es ihm an Inspiration.
3. Der Spezialist stellt das Fachwissen zur Verfügung. Er arbeitet sehr engagiert, hält sich aber häufig zu sehr mit technischen Details auf.

Die erhebliche Variation in Persönlichkeitsmerkmalen von Teammitgliedern beweist einmal mehr, dass angelehnt an Belbin, definitiv eine sehr überlegte Zusammenstellung eines Teams erfolgen muss.

Welche Teamgröße empfinden Sie als optimal?

Immer dann, wenn eine strukturelle oder organisatorische Veränderung eines Unternehmens ansteht, kommt das Changemanagement zum Tragen. Das ist zum Beispiel der Fall, wenn eine Fusionierung bevorsteht oder neue Kommunikationssysteme eingeführt werden. Das gleiche gilt für eine Veränderung der organisatorischen Struktur. Damit alles problemlos läuft, übernimmt das Changemanagement die Planung und Steuerung.

Changemanagement: Definition

Oftmals existieren in einem Unternehmen über lange Zeit gewachsene Strukturen, die sich nicht so einfach umstürzen lassen. Hinzu kommt noch die Inflexibilität mancher Mitarbeiter, die sich mit Veränderungen sehr schwer tun. Umso wichtiger ist es, ein Instrument mit den richtigen Techniken an der Hand zu haben, das die nötigen Anpassungen plant und durchführt. Changemanagement ähnelt zwar dem Projektmanagement, es verfolgt jedoch andere Ziele. Das Changemanagement kann somit als zweckmäßige Vervollständigung zum Projektmanagement betrachtet werden.

Der einzelnen Schritte während des Changemanagementprozesses

1. Die Ist-Analyse
   Zunächst bedarf es einer Aufnahme der bestehenden Struktur und der Abschätzung der Folgen, die die Veränderung mit sich bringen wird. Bei dieser Begutachtung sind sowohl die Prozesse als auch die Mitarbeiter zu berücksichtigen.
2. Das Soll-Konzept
   Hier wird eine Planung der technischen Anpassungen erstellt, unter Beachtung der Qualitätsanforderungen und der organisatorischen Vorgänge.
3. Die Realisierung
   Die Umsetzung der Planung erfolgt mit den betreffenden Mitarbeitern, oder auf ihr Mitwirken wird komplett verzichtet.
4. Die Kontrolle
   Beim Controlling werden die erfolgten Veränderungen auf ihre Durchführung und auf ihre Effizienz geprüft.
5. Umsetzung im beruflichen Alltag
   Diese ist je nach Projektplanung selbstverständlich höchst individuell.

Der Changemanager

Für die Führungsrolle während des Changemanagements eignet sich ein erfahrener Projektmanager, der sich mit Umstrukturierungsprozessen auskennt. Alternativ kann eine andere Person zum Changemanager bestimmt werden. Eine weitere Variante stellt der Einsatz eines externen Beraters dar. Die Aufgabe des Changemanagers besteht in der Koordinierung der einzelnen Gruppen. Idealerweise begleitet das Projektmanagement personelle und organisatorische Veränderungen, damit es im Bedarfsfall das Changemanagement übernehmen kann.
Ein E-Business-Projekt als Beispiel

Vor der Beschaffung eines neuen elektronischen Systems müssen sowohl die organisatorischen als auch die personellen Auswirkungen im Detail geprüft werden. Ansonsten lassen sich die beabsichtigten Ziele eventuell nicht erreichen. Anpassungserfordernisse bereiten nicht selten Probleme, wenn es sich um starre Strukturen handelt. Es empfiehlt sich deshalb eine ganzheitliche Betrachtungsweise vor Einführung einer neuen Technik. Letztendlich erfordert die Umsetzung einer neuen IT-Lösung strukturelle Veränderungen und die Umorientierung der Mitarbeiter. Dazu bedarf es der Schaffung von neuen Kompetenzen. Veränderte Aufgabenbereiche sind die Konsequenz. Das Changemanagement hat die Aufgabe, die organisatorischen Veränderungen zu planen und zu realisieren, damit die gesteckten Ziele erreicht werden können. Wichtig ist auch noch die Schulung der Mitarbeiter, damit sie die neue Technik nicht ablehnen. Denn sonst kann es sein, dass die versuchen, den alten Zustand wieder herzustellen.

Würden Sie einen externen Changemanager konsultieren oder eher jemanden aus den eigenen Reihen?

In Bezug auf Problemlösungen hat William Edward Deming eine Systematik geschaffen, die kontinuierliche Verbesserungen zur Folge hat. Der amerikanische Physiker, der sich auch als Statistiker betätigte, lebte von 1900 bis 1993. Die Ergebnisse seiner Arbeit stehen in engem Bezug zu den Vorstellungen des Ingenieurs und Physikers Walter A. Shewhart, der sich gleichfalls mit der Thematik beschäftigte. Die Forschungsresultate von Deming trugen maßgeblich zum heutigen Qualitätsmanagement bei. Der PDCA-Zyklus steht für einen Problemlösungsprozess in vier Phasen, der einen positiven Effekt nur durch ständig wiederholte Anwendung erreicht. Die alternativen Begriffe Deming-Kreis oder Deming-Rad beziehen sich auf den Kreis als ein sich drehendes Element. Nur mittels einer kontinuierlichen Rotation des Rades, in das jeweils ein Viertel des Kreises mit einer der vier Phasen eingebettet ist, lässt sich ein fortlaufender Verbesserungsprozess erzielen. Der PDCA-Zyklus hat im Projektmanagement eine permanent fortschreitende Optimierung zur Folge, die sich günstig auf die Abläufe und Ergebnisse auswirkt.

Die vier Schritte im PDCA-Zyklus

1. Plan (Planen)
   Planen bedeutet in diesem Fall das Wahrnehmen von Verbesserungspotenzial. Das geschieht in der Regel durch den Werker vor Ort oder durch den betreffenden Teamleiter. Des Weiteren zählen zu dieser Phase auch noch die kritische Auseinandersetzung mit dem Ist-Zustand und die Ausarbeitung eines neuen Konzepts, wobei der Werker, oder im Projektmanagement die ausführende Instanz, in die Planung einbezogen wird.
2. Do (Tun bzw. Umsetzen)
   Während dieses Schrittes findet noch keine Umsetzung in der Form von Veränderung statt. Vielmehr geht es nun in die Phase des Testens und Ausprobierens. Lediglich an einem Arbeitsplatz in Kooperation mit dem Werker bzw. Mitarbeiters wird mit schnellen und einfachen Mitteln das bislang erstellte Konzept angewandt und optimiert.
3. Check (Überprüfen)
   Der realisierte Ablauf des Prozesses und die daraus resultierenden Ergebnisse werden nun genau überprüft. Im Falle des Gelingens erfolgt die Freigabe im großen Rahmen als Standard.
4. Act (Aktion bzw. Handeln)
   Jetzt erst kommt der neue Standard an allen entsprechenden Arbeitsplätzen zum Einsatz. Er wird zudem festgeschrieben und turnusgemäß auf korrekte Einhaltung kontrolliert. Zumeist ist zur Einführung eines neuen Standards ein größeres organisatorisches Handeln notwendig. Dazu gehören Arbeitsplan- und Programmänderungen, Schulungen und Ablaufsanpassungen. Sobald der neue Standard komplett eingeführt wurde, dreht sich der Kreis wieder zur Ausgangsstellung und die Phase „Plan“ beginnt von Neuem.

Das Gemba-Prinzip

Als Basis für den PDCA-Zyklus wurde das Gemba-Prinzip herangezogen. Es handelt sich um einen Begriff aus dem Japanischen, der mit „der eigentliche Weg“ übersetzt werden kann. Im Lean Production wird davon ausgegangen, dass sich alle Probleme beobachten lassen und Verbesserungen am besten direkt vor Ort ausgearbeitet werden. Auf das Qualitätsmanagement bezogen, wird davon ausgegangen, dass sich die Ingenieure die Problematik vor Ort anschauen und sich dort mit ihr auseinandersetzen und nichts am „grünen“ Tisch entschieden wird.

Das Projektmanagement anhand dieser Methodik in mehrere Unterschritte zu unterteilen, erweist sich häufig als sehr effektiv und sollte speziell bei umfangreichen Projekten unbedingt in Betracht gezogen werden.

Halten Sie die vier Schritte für ausreichend oder würden Sie noch einen weiteren Schritt ergänzen?

Im Rahmen unserer Aktion “Update 12.0“ war bei jedem Kauf von “A-Plan 2010″ (Vollversionen und Updates) ab 01.01.2013 bereits das Update auf “A-Plan 12.0″ mit dabei. Alle Kunden die im Rahmen dieser Aktion oder über ihr Servicepaket das neue Release kostenlos erhalten möchten, schreiben bitte eine kurze E-Mail an *protected email*. Alle Kunden mit Servicepaket werden in Kürze auch nochmals in einem separaten Anschreiben informiert.

Verbesserungen in der Übersicht

• Deutliche Verbesserungen bei der Performance
• Ampel-Funktion, um kritische Projektzustände noch besser zu identifizieren
• Projekte mit Status “passiv” bzw. “gestrichen” werden in der Aufwands-, Kosten- und Ressourcenberechnung nicht berücksichtigt
• Einführung von zeitlichen Limits, wie zum Beispiel spätestes Ende oder frühester Beginn mit Warnung bei Überschreitungen
• Verbesserungen im Filter und neue Status erlauben noch besseren Zugriff auf individuelle Ansichten
• Anzeige negativer Restkapazitäten
• Verknüpfungen nun auch als bearbeitbare Spalte in der Tabelle
• Vereinfachungen bei dem Ressourcenmanagement
• Mehrfachauswahl beim Eintragen von Werten in Felder
• Globale Spaltenbezeichnungen
• Vereinfachte Einrichtung im Netzwerk und Übernahme von Benutzern aus Active-Directory
• Und noch viele weitere Vereinfachungen in Funktion und Handhabung

Video zu den Neuerungen

Performance

Die Performance von A-Plan 12.0 konnte im Vergleich zum Vorgänger A-Plan 2010 wesentlich gesteigert werden.

Im Praxistest mit großen Projekten konnte die Verarbeitungsgeschwindigkeit, zum Beispiel bei der Eingabe des Aufwandes, um mehr als den Faktor 10 beschleunigt werden. Am stärksten profitieren die Benutzer beim Einsatz der SQL-Version, da hier zudem die Datenübertragungsgeschwindigkeit wesentlich gesteigert wurde.

Dynamische Aktualisierung der Daten auf den Clients
Bisher wurden beim Multi-User-Einsatz im Abstand von 10 Sekunden die Daten auf den einzelnen Clients vollständig aktualisiert, damit auch nach Änderungen durch andere User immer der aktuelle Datenbestand auf allen Clients vorliegt. Da sich dies bei einer größeren Anzahl gleichzeitiger User negativ auf die Performance auswirken kann, werden nun im bisherigen Abstand von 10 Sekunden nur noch die Daten der jeweils in der Anzeige sichtbaren und offenen Projekte (Ebene 2) aktualisiert. Wird ein anderes Projekt geöffnet, erfolgt – falls erforderlich – die Aktualisierung erst beim Öffnen. Eine vollständige Aktualisierung der Daten erfolgt nur noch alle 10 Minuten.

In der Praxis bedeutet dies, dass trotz immer aktueller Ansicht nun wesentlich weniger Aktualisierungen erforderlich sind und somit das Programm deutlich flüssiger bedient werden kann und die zentrale Datenbank sowohl bei der Standard – wie auch bei der SQL-Version von A-Plan deutlich entlastet wird. Die weiterhin im 10 Sekunden-Abstand erforderliche Abfrage, ob relevante Änderungen vorgenommen wurden, erfolgt nun so schnell, dass sie von den Usern selbst bei langsameren Verbindungen zur Datenbank nicht mehr feststellbar ist.

Ampel, Status und Termin

Der aktuelle Status von Projekten und Vorgängen ist durch die neue Aufteilung in drei Spalten wesentlich übersichtlicher.

• Die Ampel fasst kritische Zustände zusammen und erlaubt somit sehr schnell Projekte und Vorgänge zu identifizieren, die besonders beachtet werden müssen
• Die Spalten „Status“ und „Termin“ zeigen entsprechend weitere Details

Auch die Statusauswahl, welche eine schnelle Filterung nach wichtigen Zuständen erlaubt, wurde entsprechend den Neuerungen angepasst.

Passive und gestrichene Projekte

Passive Projekte sind z. B. Projekte, deren Beauftragung oder terminliche Einplanung noch nicht sicher ist. Sie werden bei Aufwand und Kosten nicht berücksichtigt und dienen somit als Platzhalter, die auch in der Ressourcenansicht angezeigt werden.

Gestrichene Projekte sind Projekte, die nicht durchgeführt, aber zur Dokumentation noch sichtbar sein sollen. Auch bei ihnen werden Aufwand und Kosten nicht berücksichtigt, in der Ressourcenansicht werden sie nicht angezeigt.

Über die Statusauswahl (siehe oben) können passive oder gestrichene Projekte von der Anzeige bzw. vom Ausdruck ausgeschlossen werden. Unabhängig davon können sie auch für bestimmte Benutzer mit Hilfe der Benutzerverwaltung verborgen werden.

Limits

Die neu eingeführten Limits sorgen dafür, dass sofort erkennbar ist, wenn ein Projekt oder ein Vorgang bestimmte Grenzen überschreitet. Die Limits werden sowohl bei der Planung wie auch beim Ist-Stand berücksichtigt.

Sie können wahlweise in der jeweiligen Spalte als Datum/Uhrzeit eingegeben werden oder nach Vorauswahl im Register „Daten Ganttdiagramm“ durch Doppelklick auf die gewünschte Position.

Wenn durch eine Änderung im Projektverlauf eines der bestehenden Limits überschritten wird, erfolgt sowohl ein Hinweis als auch die entsprechenden Anzeigen in den Spalten „Ampel“ und „Status“.

Anzeige negativer Restkapazitäten

Negative Restkapazitäten der Teams werden nun auch grafisch als rote Balken angezeigt, die zur deutlichen Unterscheidung von positiven Werten von oben nach unten dargestellt werden.

Spalte für Verknüpfungen

In der Spalte „Verknüpfungen“ können nicht nur die Abhängigkeiten von anderen Vorgängen angezeigt werden, sondern es ist darüber hinaus auch möglich, sie dort direkt einzugeben bzw. zu ändern.

Vereinfachte Ressourcenzuordnung / Standardwert für Ressourcenauslastung

Berechtigungssteuerung für Ressourcen-Zuordnung
Ressourcen können nun nur noch zugeordnet werden, wenn für die betreffende Ressourcengruppe mindestens „Lese“-Berechtigung vorhanden ist.

Übernahme vorhandener Daten beim Einfügen einer untergeordneten Zeile

Optimierungen bei Profile
Die Profile wurden nun so organisiert, dass auch auf unterschiedlichen Rechnern und ohne Serverzugriff immer die persönlichen und globalen Profile zur Verfügung stehen.

Dies wird erreicht, indem sowohl die persönlichen wie auch die globalen Profile zwischen Client und Server synchronisiert werden. Außerdem werden die Profile automatisch mit dem Namen der User angelegt. Es muss daher nun nur noch einmalig das globale Profilverzeichnis eingestellt werden.

Feiertagsdatei wahlweise im globalen Profilverzeichnis
Die Feiertagsdatei kann nun wahlweise auch im globalen Profilverzeichnis gespeichert werden, da das Datenbankverzeichnis bei der Verwendung eines SQL-Servers nicht definiert ist.

Projektmanagement als wichtiger Baustein für betrieblichen Erfolg wurde inzwischen von den meisten Unternehmen verinnerlicht. Dass das gleiche auch für das Testmanagement gelten sollte, hat sich vielen teilweise noch nicht erschlossen, nach wie vor fehlt es derzeit häufig noch an Akzeptanz. Dabei gewährleistet die Durchführung von Tests die Qualitätssicherung, was die Abnahmewahrscheinlichkeit durch den Kunden deutlich erhöht und letztendlich als ein weiterer Positivfaktor einem Projekt zum Erfolg verhilft.

Der Testmanager

So wie für die Durchführung eines Projektes eine Führungskraft, der Projektmanager, benötigt wird, braucht das Testmanagement ebenfalls eine leitende Person. Häufig wird diese Position vom Projektmanager begleitet, zumal die Sicherstellung der Qualität zu den Aufgabenbereichen eines Projektmanagers zählt. Die Auswahl sollte auf die Person fallen, die im Segment der Testmethodik über ein ausreichendes Vor- und Grundwissen verfügt. Sollte diese Grundlage nicht existent sein, ist empfehlenswert, eine zusätzliche Person zu integrieren, die die Testdurchführung effektiv umsetzen kann.

Der Testlauf vor der Abnahme des Kunden

Testmanagement bedeutet unter anderem, dem Kunden bei der Prüfung des Produktes oder der Dienstleistung zuvorzukommen. Werden Diskrepanzen erst beim Kunden festgestellt, wirft dies ein negatives Bild auf das gesamte Unternehmen. Nicht selten führen aufgetretene Fehler zum Verlust des Kunden. Einen neuen Kunden zu gewinnen bedeutet ein großer Aufwand in Form von Werbung und Akquise. Deshalb empfiehlt es sich, auf die Wahrung des bestehenden Kundenstamms eine hohe Priorität zu legen, wozu das Testmanagement beiträgt, denn nur zufriedene Kunden erteilen Folgeaufträge.

Die Gewichtung des Testmanagements

Während der Projektmanager in erster Linie auf die rechtzeitige Fertigstellung eines Projektes Wert legt, drängt der Testmanager auf die korrekte Ausführung. Konflikte lassen sich bei den verschiedenartigen Interessen nicht ausschließen. Bei einem verfrühtes Produktivschalten muss zumindest eine Bewertung vorliegen, die das Risiko drosselt. Um die Brisanz zu entschärfen, sollte der Testmanager ausreichende Kenntnisse vom Projektmanagement besitzen. Idealerweise handelt es sich um einen erfahrenen Projektleiter, der sich Fachwissen im Testmanagement angeeignet hat.

Die Festlegung der Methode

Bezüglich der Methode besteht die Auswahl zwischen einem Standard, oder aufgrund der bisherigen Erfahrungswerte findet ein auf das Unternehmen zugeschnittener Prozess Anwendung. Doch auch die vorgefertigten Testmodelle bedürfen einer Anpassung an die betriebsinternen Bedürfnisse. Die Zugrundelegung einer Methode mit einer einheitlichen Basis reduziert Missverständnisse und garantiert ein mit anderen Projekten vergleichbares Reporting. Testmanagement-Tools erleichtern die Arbeit.

Die Organisation

Als exekutive Kraft eines Unternehmens setzt das Testmanagement die Testmethode in die Praxis um. Der Testmanager ist für die Planung und für die Kontrolle zuständig, während der Analyst die speziellen Anforderungen und Spezifizierungen untersucht und auswertet. Er übernimmt auch die Datenvorbereitung. Der Automatisierer benötigt ein Basiswissen, das die Tools und die Programmierung beinhalten muss, um für wiederkehrende Fälle gerüstet zu sein. Für die Verwaltung ist der Administrator verantwortlich. Ein ausgeklügeltes und optimal zusammengestelltes Team, das in diesen Bereichen eine gute Expertise vorweist, ist deshalb unbedingt erforderlich.

Berücksichtigen auch Sie das Testmanagement in der Qualitätssicherung im Rahmen von Projekten?

Kleinere Unternehmen vertreten teilweise die Ansicht, dass sich ein ausgeklügeltes Projektmanagement nicht lohnt. Entsprechende Softwareprogramme zur Unterstützung finden dabei oftmals nicht ausreichend Berücksichtigung, selbst wenn sie einen erheblichen Mehrwert darstellen. Doch wenn ein übersichtliches Ordnungsprinzip fehlt, leidet häufig der Erfolg des Projektes. Schließlich bedarf es einer angemessenen Planung und die Überwachung der vorgesehenen Termine darf auch nicht unterbleiben. Mit Windows Office, über das die meisten Unternehmen verfügen, lassen sich zwar Dateien erstellen, aber eine transparente Darstellung, die alle wichtigen Fakten auf einen Blick präsentiert, ist nur mit Schwierigkeiten möglich. Um einem Projekt jederzeit einen Überblick zu verschaffen, gibt es eine vergleichsweise simple Methode, die sich gerade für kleinere Unternehmen und Organisationen hervorragend eignet. Sie gewährt über den aktuellen Fortschritt eines Projektes eine Gesamtansicht.

Die optische Darstellung des Projektes

Im Prinzip genügt zur Darstellung des Projektes ein einfaches Blatt Papier. Zur besseren Ansicht eigenen sich größere Tafeln allerdings viel besser, zumal sie schon bei der Planung im Team für alle beteiligten Personen mehr Einsicht gewähren. Whiteboards, die mit entsprechenden Markern beschriftet und wieder abgewischt werden können, sind eine brauchbare Variante. Eine Alternative stellt ein aufstellbares, mit großem Papierblock versehenes Flipchart dar. Mit der Verwendung von unterschiedlichen Farben gewinnt die Darstellung des Projektes an Übersichtlichkeit.

Vorschlag zur Anfertigung der Skizze

Zunächst sollte natürlich ein treffender Titel für das Projekt ausgewählt werden, der als Überschrift in größeren Lettern über der Skizze steht. Die Aufteilung erfolgt idealerweise in der Form eines Organigramms. Die einzelnen Punkte werden zur besseren Veranschaulichung mit einer rechteckigen oder ovalen Umrandung versehen. Der nächste Gedanke gilt den einzelnen Arbeitsphasen. Sie umfassen die erste horizontale Ebene unterhalb der Überschrift und werden von links nach rechts mit einer Kennzahl versehen. Eine Möglichkeit der Unterteilung wäre:

1. Konzept
2. Planung
3. Ausführung 
4. Inbetriebnahme
5. Kontrolle

Die einzelnen Arbeitsphasen erhalten in vertikaler Ausrichtung jeweils die Arbeitspakete, die nach der angegebenen Reihenfolge zur Ausführung anstehen. Sie werden als Unterpunkte nummeriert, wobei die oben im Hauptpunkt angegebene Kennzahl ebenfalls aufgeführt wird. Die Unterpunkte unter der Arbeitsphase 1. Konzept lauten demnach 1.1, 1.2 usw. und unter 2. Planung entsprechend 2.1, 2.2, usw. Für jedes dieser Arbeitspakete wird eine verantwortliche Person bestimmt. Sobald mit der Bearbeitung eines Arbeitspaketes begonnen wird, erhält das entsprechende Kästchen einen diagonalen Balken. Ein zweiter Strich in entgegengesetzter Richtung wird angebracht, sobald ein Arbeitspaket komplett abgeschlossen ist. Auf diese Weise lässt sich mit einem einzigen Blick der Fortgang des Projekts bestimmen.

Einschränkung dieser Form der Projektplanung

Eine solche einfache, skizzenhafte Darstellung stellt im Projektmanagement natürlich keine Allroundlösung dar. Für komplexe Aufgaben bringen Softwareprogramme effizientere Ergebnisse. Aber diese simple Methode veranschaulicht allen beteiligten Personen, dass eine systematische Vorgehensweise im Projektmanagement beträchtliche Vorteile mit sich bringt.

Fertigen auch Sie Skizzen an, um Projektbestandteile transparent darzustellen?

Non-Profit-Organisationen leisten einen wichtigen Beitrag in unserer Gesellschaft. Als wir auf Stifter helfen.de im Internet aufmerksam geworden sind, wollten auch wir uns gern an dieser tollen Sache beteiligen.

Ab sofort sind wir IT-Stifter beim Online-Portal für IT-Spenden Stifter-helfen.de. Dies gaben wir, die braintool software GmbH und der Betreiber des Portals Stiftungszentrum.de heute in Stuttgart und Siegburg bekannt. Ab sofort spenden wir unsere anwenderfreundliche Projektmanagement-Software A-Plan an gemeinnützige Organisationen in Deutschland.

Über 100.000 Anwender in 15.000 Firmen und Institutionen vertrauen bereits  auf unser Projektmanagement-Programm A-Plan und erreichen somit mehr Planungssicherheit, Effizienz und Transparenz bei ihren Projekten. A-Plan wurde für seine Nutzer so entwickelt, dass der Umgang mit der Software schnell zu erlernen ist. Kompatibel mit MS-Project verfügt die Software über Multi-User und Multi-Projekt-Bearbeitungsmöglichkeiten.

Wir fördern über Stifter-helfen.de gemeinnützige Organisationen aus allen Bereichen, unter anderem auch Universitäten, Bildungseinrichtungen und Schulen. Ausgenommen sind religiöse Aktivitäten, Krankenhäuser, wissenschaftliche Institute und Gewerkschaften. Organisationen, die für das braintool IT-Spendenprogramm förderberechtigt sind, können innerhalb eines Kalenderjahres jeweils bis zu 30 Lizenzen der Software A-Plan beantragen.

„Für viele gemeinnützige Organisationen gehört das Thema Projektmanagement schon seit langem zum Arbeitsalltag. Deshalb freue ich mich, dass Non-Profits ab sofort mit der Software-Spende von braintool ihre Projekte einfach und schnell verwalten können“,  so Philipp Hof, Geschäftsführer von Stiftungszentrum.de, Betreiber des IT-Spendenportals.

A-Plan 12.0 wird in Kürze als Beta-Version zum Preview verfügbar sein. Die Veröffentlichung des finalen Release ist Anfang des zweiten Quartals geplant.

Alle Interessierte am Beta-Programm von braintool können sich in eine Liste eintragen, um nach Erscheinung direkt informiert zu werden. Probieren Sie A-Plan 12.0 bereits exklusiv vor dem offiziellen Release aus.

Vorgehensweise:

1. Tragen Sie sich in unsere Beta-Programm-Liste ein
2. Sie erhalten eine E-Mail sobald die Beta-Version zum Download verfügbar ist
3. Probieren Sie die neuen Funktionen bereits vor dem offiziellen Release aus
4. Feedback jeder Art sowie ggf. noch auftretende Auffälligkeiten melden Sie bitte an *protected email*

Feedback jeder Art ist uns wichtig und wird mit einem 50€-Gutschein belohnt.

Erfahren Sie mehr zu den neuen Funktionionen von A-Plan 12.0.

Teilnahmebedingungen: Der Gutschein “Beta 12.0″ ist pro Unternehmen einmal bis zum 30.06.2013 gültig. Der Mindestbestellwert zur Einlösung ist 100€. Den Gutschein-Code erhalten Sie nachdem Sie die A-Plan 12.0 Beta installiert und getestet haben und ein Feedback an *protected email* gesendet haben.