Abhilfe schafft das Multiprojektmanagement (MPM), das gleichzeitige, übergreifende Management der unterschiedlichen Projekte. Das können inhaltlich zusammenhängende Projekte sein, die zu Programmen zusammengefasst werden – daher auch der Begriff Programmmanagement. Noch übergreifender ist das Projekt-Portfolio-Management, das alle Projekte und Programme eines Unternehmens koordiniert.

MPM im Unternehmen

Im Unternehmen wird für die Steuerung meist ein Projektbüro als Organisationseinheit eingerichtet. Erfolgskritisch für die Arbeit des Projektbüros ist es, dass die Zuständigkeiten und Aufgaben des Multiprojektmanagers und der einzelnen Projektleiter klar zugewiesen sind. Abstimmungsschwierigkeiten, die Zeit und Geld kosten, lassen sich so vermeiden.

Dem Projektbüro und dem Multiprojektmanager kommen wichtige Aufgaben und damit große Verantwortung zu: Sie übernehmen die zentrale Steuerung aller Projekte; damit

• legen Sie die strategische Zielrichtung fest,
• sorgen für eine optimale Ressourcenverteilung und
• weisen die Unternehmensleitung auf Realisierungsrisiken hin.

Nicht zuletzt wählen Sie die optimale Projektmanagement-Methode aus – in der Praxis hat sich das Critical Chain Management bewährt.

Herausforderungen und Erfolgsfaktoren des strategischen MPM

Die erste strategische Herausforderung besteht darin, die richtigen und für das Unternehmen passenden Projekte auszuwählen. Die Projekte sollen den größten Nutzen für das Unternehmen bringen, zu den allgemeinen Zielen und Wertvorstellungen des Unternehmens passen und gleichzeitig möglichst geringe Risiken mit sich bringen.

Programm- wie Portfolio-Management stellen verschiedene Herausforderungen: Beim Programmmanagement unterliegt der MP-Manager oft Einschränkungen, die dadurch entstehen, dass die Projekte budgetär und terminlich untereinander koordiniert werden müssen. Die sorgfältige Termin- und Kostenplanung ist daher besonders erfolgsentscheidend.

Beim Portfoliomanagement konkurrieren die Projekte um Ressourcen und Aufmerksamkeit des Managers. Daher muss das MPM sicherstellen, dass weder zu viele noch zu wenige Projekte gleichzeitig durchgeführt werden. Das klingt einfacher, als es ist: Laut der jährlich durchgeführten Benchmarking-Studie der TU Berlin zum Multiprojektmanagement finden nur 12% der befragten Unternehmen das richtige Maß.

Erfolgsfaktor für die Auswahl der richtigen Projekte ist daher eine Portfolio-Analyse: Ein Projekt-Portfolio bildet alle Projekte eines Unternehmens ab. Für eine effektive Analyse braucht es genauso einheitliche wie transparente Bewertungskriterien, welche die Projekte vergleichbar machen:

• Welche strategische Bedeutung haben die Projekte für das Unternehmen?
• Wie dringend sind sie?
• Welchen Beitrag leisten sie zu den Unternehmenszielen?

Anhand dieser Analyse priorisiert man die Projekte. Eine treffende Priorisierung ist der wichtigste Erfolgsfaktor für das MPM!

Herausforderungen und Erfolgsfaktoren des operativen MPM

Die Portfolio-Analyse macht außerdem Synergien und Abhängigkeiten der Projekte untereinander deutlich. Das führt zu den Herausforderungen im operativen Projektmanagement: dem übergreifenden Controlling der Termin- und Ressourcenplanung.

Eine zentrale Herausforderung des MPM besteht darin, dass sich ein Projekt nicht mehr unabhängig vom anderen sehen lässt. Projekte bedienen sich aus demselben Ressourcenpool und umspannen denselben Zeitrahmen. Besonderes Augenmerk muss daher dem Projektplan zukommen: Änderungen im Zeitplan und auch in der Kosten- und Ressourcenplanung des einen Projektes bedingen Änderungen in der Planung der übrigen Projekte. Der Multiprojektmanager ist daher gefragt, die Konsequenzen aller Änderungen im Blick zu behalten.

Gleichzeitig setzt das Multiprojektmanagement auch Synergien frei, die es zu nutzen gilt. Die unterschiedlichen Projekte können sich untereinander unterstützen. Erfahrungen aus dem einen Projekt können für die anderen Projekte genutzt werden – ein nicht zu unterschätzender Faktor, um Mehrarbeit zu vermeiden. Voraussetzung ist ein effektives Wissens- und Informationsmanagement, das allen Mitarbeitern die benötigten Informationen zuverlässig und verständlich aufbereitet zur Verfügung stellt.

Eine einheitliche Projektbewertung und Evaluation ist ebenfalls erfolgskritisch. Ordentlich dokumentierte Projekte erleichtern es zum einen, für Folgeprojekte die richtigen Schlüsse zu ziehen, zum anderen erlauben sie es, Projektabläufe zu standardisieren. Durch weitgehende Standardisierung kann Mehr- und Doppelarbeit ebenfalls reduziert werden. Dafür sind in erster Linie klare Regeln notwendig; das betrifft nicht nur Regeln für Auswahlkriterien und für die Priorisierung, sondern auch für die Planung und Durchführung.

Eine weitere, oft unterschätze Herausforderung: Den richtigen Zeitpunkt zu finden, an dem erfolglose Projekte abgebrochen werden. Der Abbruch eines Projektes fällt oft besonders schwer, muss man sich damit doch gewissermaßen eine Niederlage eingestehen. Laut der TU Berlin-Studie trauen sich nur 19% der Unternehmen, erfolglose Projekte konsequent abzubrechen. Dabei setzt der Abbruch Kapazitäten für die übrigen, erfolgsversprechenden Projekte frei.

Bei allen Herausforderungen, die das MPM stellt: Durch konsequente und kontinuierlich fortgeführte Planung und Abstimmung lassen sich die Vorteile der Projektvielfalt nutzen. In erster Linie ist das natürlich der höhere, schneller erwirtschaftete finanzielle Gewinn. Doch auch vom Erfahrungsschatz, der sich aus dem Umgang mit vielfältigen Projekten generiert, profitieren die Unternehmen wirtschaftlich.

Wie immer interessiert uns Ihre Meinung: Welche Erfahrungen haben Sie mit dem Multiprojektmanagement gemacht? Welche Methoden und Ansätze sind Ihrer Meinung nach die erfolgsversprechendsten? Auf welche Schwierigkeiten sind Sie gestossen?

Wir suchen einen Softwareentwickler / Produktmanager für unsere Projektmanagement-Software (w/m).

Arbeiten Sie bei der operativen und strategischen Weiterentwicklung von A-Plan mit, in einem kleinen, schlagkräftigen Team. Nach einer gründlichen Einarbeitung ist das Ziel, schnell Verantwortung und Eigeninitiative zu übernehmen, um die Prozesse in der Produktentwicklung und im Service aktiv mit zu gestalten. Weitere Aufgaben sind die Qualitätssicherung, Mitarbeit im Kundensupport, Durchführung von Kundenschulungen sowie die Erstellung von Technik- und Anwenderdokumentationen. Wir suchen eine Person mit mehrjähriger Berufserfahrung nach einer Hochschulausbildung im Bereich Informatik oder einer Ausbildung zum Fachinformatiker mit fundierten, praktischen Erfahrungen im VB6 / .NET Umfeld von Windows Desktop-Applikationen.

Haben wir Ihr Interesse geweckt? Lesen Sie hier die komplette Stellenausschreibung Softwareentwickler / Produktmanager für Projektmanagement-Software.

Unsere Projektmanagement Software A-Plan ist bestmöglich in die Microsoft-Office und Windows Welt integriert. Es ist uns auch wichtig, dass A-Plan offen gegenüber anderen häufig genutzten Werkzeugen im Projektmanagement ist. So bietet unser PM Tool beispielsweise die Möglichkeit Daten mit MS Outlook auszutasuchen oder Projektinformationen über MS Excel zu exportieren und zu importieren. Über Microsoft Excel ist es auch möglich Daten mit MS Project in beide Richtungen auszutauschen.

Viele unserer Kunden wünschten sich hier jedoch einen noch einfacheren, direkten Weg Daten von MS Project in A-Plan öffnen oder auch aus A-Plan direkt eine MS Project Datei exportieren zu können. Mit der Release 11.02.014 von A-Plan 2010 haben Sie nun  ab sofort genau diese Möglichkeit! Das Update wird wie gewohnt kostenlos und automatisch zum Download angeboten oder Sie können hier die neueste A-Plan 2010 Release herunterladen.

Fakten zur neuen MS Project Schnittstelle von A-Plan 2010

• Der Datenaustausch erfolgt über den offenen Standard XML und funktioniert in beide Richtungen
• A-Plan 2010 kann ab sofort XML-Daten speichern und öffnen, nach dem Standard “Microsoft Office Project XML Schema Reference“
• Ab Version MS Project 2002 wird das Speichern und Öffnen in diesem XML-Format unterstützt
• Im Vergleich zum Datenaustausch über Excel können nun fast alle Projektdaten die in A-Plan verwaltet werden ausgetauscht werden also bspw. auch Dateiobjekte
• Ausnahmen sind lediglich
• Pufferzeiten
• Unterbrechungen
• Ist-Zeiten
• Farben

Das “MS Project XML-Format” hat sich seit seiner Einführung mit MS Project 2002 als gerne verwendeter Standard zum Austausch von Daten zwischen unterschiedlichen Projektmanagement-Programmen etabliert und wird daher z. B. auch von Merlin (Projektmanagement-Werkzeug für den Mac) oder OpenProj (häufig auch als OpenProject bezeichnet) verwendet. Das bedeutet, dass nun A-Plan-Daten nicht nur mit MS Project, sondern auch mit vielen anderen Projektmanagement-Programmen Daten austauschen kann, die dieses Format unterstützen.

Weihnachten ist bekanntlich ein Großprojekt. Und wie in Projekten üblich, kommt das Projektende viel zu schnell, unerwartete Risiken sind die Regel und die Planung muss ohne genaue Zielformulierung vollbracht werden. Während Ihre Ehefrau oder Lebensgefährtin – meist Entscheidungsträgerin in punkto Weihnachten – auf einer genauen Planung pocht, sind Sie als erfahrener Projektleiter relaxed. Sie wissen, bestimmte Faktoren lassen sich erst in letzter Minute planen. “Ungenaue Zielformulierung” sagen Besserwisser – aber schließlich geht es nicht anders.

In der 13. Folge von „Abenteuer Projekte“, die sich mit Aspekten des Projektmanagements zur Weihnachtszeit beschäftigt, heißt „Großprojekt Weihnachten“.

Podcast anhören: Großprojekt Weihnachten

Mario Neumann, der Autor der Podcast-Reihe Abenteuer Projekte, veröffentlich regelmässig spannende Hörgeschichten für Projektmanager. Er hat 10 Jahre für einen weltweiten Konzern als Projektleiter die Verantwortung in einer Vielzahl von Projekten getragen. Seit 2002 arbeitet er als Trainer im Bereich Projektmanagement. Seine Berufung ist es, Projektleiter zur Fähigkeit zu verhelfen, den Umgang mit anderen Menschen im Projekt professionell und erfolgreich zu gestalten.

Hier ein paar augesuchte Namensmeldungen:

Jens Buchwald aus Berlin

Als Name einfach und griffig wäre “A-Plan Pro 13″ – leicht einprägsam. “Pro” steht hier natürlich für Projekt(planer) und klingt durch die Assoziation zu ‘Professional’ hochwertig, wertet also das Produkt noch auf.

Grit Schmitz aus Kroepelin

New Generation 2013

Jürgen Löw aus Nussdorf in Österreich

“Meiner Meinung nach, ist die Benennung nach Jahreszahlen sehr unglücklich gewählt. Eine einfachere Benennung mit Aufsteigender Versionsnummer wäre hier viel Einfacher und Deutlicher.  Würde einen Namen wie folgt vorschlagen:  A-Plan NG 1.0 (NG für Next Generation) natürlich könnte auch mit der Versionsnummer 13 gestartet werden, um die Reihenfolge von 2012 auf 13 teilweise beizubehalten.”

Roland Moser aus Kuessaberg

BRAIN-PLAN 2013

Jutta Große aus Bremen

A-Plan-x13x

Gerne werden wir die Vorschläge im Rahmen der Namensfindung mit berücksichtigen. Mit der endgültigen Entscheidung lassen wir uns jedoch noch etwas Zeit

Außerem erreichten uns auch viele Rückmeldungen zu Feature-Wünschen – auch hier ein kleiner Auszug mit Anmerkungen unserer Serviceabteilung:

• Apple/Mac-Version des Programms | Anmerkung vom Service: A-Plan wurde als Windows-Werkzeug konzipiert. Eine Mac-Version ist deshalb aktuell nicht geplant
• Ausdruck nur von ausgesuchten Projekten einer Datenbank | Anmerkung vom Service: Ist bereits möglich über die Aktivierung von Filtern. Nur gefilterte Projekte werden dann auch gedruckt!
• Multiprojektmanagement-Funktionen: Projekte nach verschiedenen Kriterien bewertet und entsprechend veranschaulicht werden. (z.B. Risiko, strategischer Beitrag, Dringlichkeit, Wirtschaftlichkeit usw.). In einer entsprechenden Maske könnten diese in einem Portfolio dargestellt werden um die Projekte und vor allem die Ressourcen innerhalb der Projekte optimal zu gestalten. | Anmerkung vom Service: Es ist denkbar, dass wir A-Plan langfristig auch mit komplexeren Auswerte- und Analysefunktionen ausstatten. Wir möchten A-Plan jedoch auch weiterhin im Kern als einfaches Planungsprogramm anbieten. Hierdurch schauen wir sehr genau darauf, mit welchen Zusatzfunktionen wir A-Plan künftig ausstatten werden.
  
• Möglichkeit eine Opensource-Datenbank einzusetzen | Anmerkung vom Service: A-Plan SQL bietet bereits die Möglichkeit eine Opensource Datenbank einzusetzen, nämlich MySQL
• Verwendung von weiteren Symbolen in der Status-Spalte | Anmerkung vom Service: Wir planen eine evtl. Überarbeitung der Statusleiste in der dann ggf. auch weitere Symbole vorgesehen werden können.
• Anzeige des Erledigungsumfang im Zeitbalken| Anmerkung vom Service: Ist bereits im Soll-Ist-Vergleich möglich, für die Planungsansicht steht dies bereits auf unserer Liste und wird ggf. im nächsten Release schon umgesetzt werden können
  

Nochmals vielen Dank für die vielen Einsendungen. Letztendlich musste jedoch das “Los” entscheiden.

Einen 50 EUR Amazon Einkaufsgutschein haben gewonnen:

• Jürgen Löw
• Michael Hauber
• Jens Buchwald

Auch weiterhin haben wir gerne ein offenes Ohr für Ihre Rückmeldungen, die bei braintool schon immer von hoher Bedeutung bei der Weiterentwicklung unserer Projektmanagement Software gewesen sind.

Bechtle-Comsoft ist Bechtle’s Software Spezialist und hat sich zum Ziel gesetzt die weite Welt der Software allen zugänglich zu machen. Im brandneuen Web Shop der Bechtle-Comsoft findet man eine noch nie dagewesene Auswahl an Tools, Anwendungen und Software, welche den Anforderungen eines Großkonzerns ebenso kompromisslos nachkommt, wie denen eines Kleinbetriebes. Egal ob IT-Administrator, Entwickler, Personalreferent oder Marketing Profi – es gibt keinen Unternehmensbereich, der in dem Portfolio nicht fündig werden würde.

Da darf unsere Projektmanagement Software A-Plan im Sortiment des neuen Software Shop von Comsoft natürlich nicht fehlen. 75 Hersteller mit insgesamt über 3.000 Produkten befinden sich bereits zum Start in dem Sortiment, welches künftig noch stark ausgebaut werden soll.

Projektmanagement Software A-Plan im Onlineshop bei Comsoft

Weitere Hintergrundinformationen zu Bechtle und Bechtle-Comsoft:

Der Milliarden-Konzern Bechtle ist im Bereich Systemhaus-Dienstleistungen und Direktvertrieb von IT-Handelsprodukten tätig und durch sein globales Netzwerk in der Lage weltweit zu operieren und Kunden geografisch unabhängig vor Ort zu betreuen. Die Gruppe verfügt in Deutschland, in der Schweiz und in Österreich über rund 60 Systemhäuser.

Durch grenzüberschreitende Kooperationen mit Software-Partnern und die enge Zusammenarbeit mit den Bechtle-Schwesterfirmen ist Comsoft direct als Software Spezialist und Large Account Reseller (LAR) in der Lage, Kunden in Europa und auf der ganzen Welt zu unterstützen.

Hand aufs Herz: Welcher Projektmanager hat – insbesondere am Anfang seiner Karriere – beim Blick auf den Projektplan nicht schon einmal mit Schrecken festgestellt: „Mist, wir hängen im Zeitplan“. Oder: „Mist, wir haben eigentlich schon viel zu viel Budget verbraucht“. Wenn Sie jetzt verstohlen nicken, dann haben Sie den Sinn regelmäßiger Erfolgskontrollen zu definierten Zeitpunkten auf die harte Tour erfahren. Denn eine einzige, abschließende Erfolgskontrolle reicht in der Regel nicht aus, um derartige Schockerlebnisse zu verhindern.

Der Sinn einer kontinuierlichen Erfolgskontrolle

Die grundlegende Frage der Erfolgskontrolle zum Abschluss eines Projektes lautet: Konnten die Projektziele mit den zur Verfügung stehenden Mitteln erreicht werden? Umformuliert auf die Erfolgskontrolle zu definierten Meilensteinen muss es heißen: Konnten die gewünschten Teilziele mit den zur Verfügung stehenden Mitteln und innerhalb des Zeitplanes erreicht werden? Nur mithilfe regelmäßiger Erfolgskontrollen lässt sich also erkennen:

• wenn ein Projekt vom vorgegebenen Kurs abkommt,
• wenn zu früh zu viel des Budgets verbraucht wird,
• wenn der Zeitplan ins Stocken gerät
• oder wenn das Projekt von den ursprünglichen Zielvorgaben abweicht.

Die oben genannten grundlegenden Fragen nach Projektziel, Ressourcen und Zeitplan machen deutlich, dass die Voraussetzungen zur Erfolgskontrolle bereits zu Beginn eines jeden Projektes gelegt werden: bei der Projektplanung. Hier bestimmen Sie als Projektmanager die Zeitpunkte und die Methode der Erfolgskontrollen. Ferner müssen Sie natürlich das Projektziel und die damit korrespondierende Teilziele kennen, um zu überprüfen, ob und in welchem Grad diese erreicht wurden. An der genau definierten und nachprüfbaren Zielsetzung messen sich schließlich Erfolg und Misserfolg eines Projektes.

Der Ablauf ist dementsprechend einfach:

1. Zieldefinition
2. Projektplanung
3. Realisierung
4. Erreichung eines Meilensteins
5. Erfolgskontrolle
6. Gegebenenfalls Nachsteuerung

Wobei die Schritte 4 bis 6 solange wiederholt werden, bis das Projekt erfpögreich abgeschlossen ist.

Kriterien für die Erfolgskontrolle

Doch wie kann das Projektteam Erfolg oder Misserfolg überhaupt erkennen? Dafür müssen Projektmanager bei der Planung Kriterien festgelegen, anhand derer der Erfolg gemessen werden kann. Bei wirtschaftlichen Kriterien und der Einhaltung zeitlicher Vorgaben ist das noch recht einfach: Wird so viel Budget verbraucht wie geplant, werden die Meilensteine innerhalb des gesetzten Zeitrahmens erreicht, verläuft die Erfolgskontrolle positiv. Zu erkennen, ob und zu welchem Grad das gesetzte Ziel erreicht wurde, ist komplexer. Sie können dies beispielsweise durch einen Ist-Ist-Vergleich, also einen Vergleich der Ausgangssituation mit der aktuellen Situation, oder einen Soll-Ist-Vergleich, einen Vergleich der aktuellen Situation mit der gewünschten Situation, ermitteln.

Allgemeingültige Kriterien, anhand derer die Zielerreichung überprüft werden kann, sind schwer zu nennen, da Projektziele naturgemäß sehr individuell sind. Bei IT-Projekten werden andere Kriterien gelten als bei sozialwissenschaftlichen oder künstlerischen Projekten. Umso wichtiger ist es, dass sich zu Beginn des Projektes alle Stakeholder um eine einheitliche und nachprüfbare Zieldefinition bemühen.

Darüber hinaus sollten Projektmanager Indikatoren für zusätzliche Erfolgskontrollen bestimmen. Diese können zum Beispiel nötig sein, wenn sich absehen lässt, dass Teilaufgaben erst verspätet abgeschlossen werden. Oder wenn ersichtlich wird, dass ein bestimmter Anteil des Budgets zu früh aufgebraucht ist; aber auch, wenn sich negative Rückmeldungen verschiedener Stakeholder häufen.

Abschließend seien noch einmal die Voraussetzungen für eine gelungene Erfolgskontrolle aufgeführt:

• Beschreibung der Ausgangslage vor Beginn des Projektes in nachprüfbarer Form
• Beschreibung der Ziele und der gewünschten Ergebnisse, die das Projekt erbringen soll
• Darstellung, wie das Projekt die Ausgangslage verändern soll
• Beschreibung der gewählten Methoden, um die Ausgangslage zu verändern
• Projektplanung: Zeitplan der Auskunft darüber gibt, wann welche Ziele erreicht werden, Ressourcenplan, Personalplan, Kostenplan
• Festlegung von Zeitpunkten und Methoden der Erfolgskontrolle.

Darüber hinaus empfehle ich unsere 6 Tipps zur optimalen Projektkontrolle.

Und jetzt noch einmal Hand aufs Herz: Führen Sie regelmäßige Erfolgskontrollen durch? Wenn nein, warum nicht? Wenn ja, in welcher Form? Wir freuen uns auf Ihre Antworten – und Schockerlebnisberichte.

Hinsichtlich neuen Funktionen und Programmanpassungen haben wir natürlich schon konkrete Vorstellungen, was in der nächsten Version umgesetzt werden soll. Auch hier verdanken wir vieles den konstruktiven Rückmeldungen unserer Anwender über Support und Schulungen.

A-Plan entwickelt sich seit Beginn im Jahr 1996 verstärkt auf Basis von Kundenfeedback weiter. Und auch bei unserer nächsten Version wollen wir vor allem auf Sie hören! Noch besteht die Möglichkeit, Einfluss auf die nächste Version von A-Plan zu nehmen!

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Doch nicht nur kosmetisch hat sich unsere Webseite verändert. Mit unserer neuen Navigationsstruktur möchten wir Neu- und Bestandskunden schnelleren Zugriff auf unsere umfangreichen Informationen rund um A-Plan und unseren Service bieten. Auf dieser Basis werden wir die Webseite kontinuierlich ausbauen und optimieren.

Ganz herzlich möchten wir uns an dieser Stelle auch einmal bei den vielen Kunden bedanken, die uns mit Ihren positiven Feedbacks einen großen Dienst erweisen. Denn nichts wirkt vertrauensbildender, als ein Statement aus dem Kreise unserer A-Plan Anwender.

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Motorradfahrer kennen es, Sportkletterer und – Taucher erleben es regelmäßig: das völlige Verschmelzen mit ihrer Umgebung, die komplette Konzentration auf die momentane Aufgabe. Die Psychologie bezeichnet diesen Zustand des „Einsseins“ mit „Flow“. In diesem Zustand gehen Personen völlig in ihrer derzeitigen Tätigkeit auf; der Rest der Welt scheint stillzustehen.

Entdeckt und zuerst beschrieben hat den Flow Mihály Csíkszentmihályi, mittlerweile emeritierter Professor für Psychologie an der University of Chicago. Der gebürtige Ungar beobachtete Künstler, die wie im Rausch an einem Bild arbeiteten, hochkonzentriert und in einem Zustand großer Zufriedenheit. Das Flow-Prinzip geht davon aus, dass sich auch im Beruf dieser Flow-Zustand einstellen kann. Vor allem Manager beschreiben, dass sie diesen Zustand selbstvergessenen und zufriedenen Arbeitens immer wieder erleben; eine bewusste Konzentration scheint dann nicht nötig, ihnen fließt praktisch alles locker von der Hand.

Doch lässt sich der Flow Zustand auch bewusst herstellen? Wer kann die vollkommene Zufriedenheit bei der Arbeit erreichen?

Flow: Der Raum zwischen Unterforderung und Überforderung

Zunächst die gute Nachricht: Sie müssen kein Topmanager sein, um in den Flow-Zustand zu kommen. Csíkszentmihályi zufolge kann jeder den Flow, den Fluss bei der Arbeit erleben. Dafür muss in erster Linie eine Voraussetzung erfüllt sein: Die Herausforderung darf weder unterfordern noch überfordern. Stattdessen sollte sie genau Ihren Fähigkeiten entsprechen. Wer ständig überfordert ist, arbeitet in Angst, seine Aufgaben nicht richtig und termingerecht zu erledigen; wer stets unterfordert ist, langweilt sich. In beiden Zuständen erreichen Sie keine guten Arbeitsergebnisse.

Das Flow-Gefühl kennzeichnet also die optimale Balance zwischen Über- und Unterforderung. Der Zustand, der sich dann einstellt, spiegelt sich übrigens auch auf körperlicher Ebene wider. Bei Menschen, die im Flow arbeiten, befinden sich Puls, Atmung und Blutdruck in idealem Einklang; es herrscht Harmonie zwischen dem Limbischen System, dem Sitz unserer Emotionen, und dem Noecortex, dem Bereich des Hirns, der für den Verstand zuständig ist.

Es gibt allerdings auch eine schlechte Nachricht: Es existiert kein Patentrezept, um den Flow-Zustand herzustellen. Jedoch kann jeder eine innere Einstellung aufbauen, die es einfacher macht, den Flow zu erreichen; und jede Führungskraft, jeder Projektmanager, kann die Bedingungen schaffen, die das Beste aus den Mitarbeitern herausholen.

Die innere Einstellung für den Flow

Das Flow-Prinzip geht davon aus, dass die innere Einstellung ganz entscheidend bestimmt, was passiert. Das klingt nach einer Binsenweisheit; Projektmanager, die sich aber aufmerksam in der Teambesprechung beobachten, werden den wahren Kern darin entdecken. Begreifen Sie Herausforderungen als Problem oder gar als Bedrohung, greift das Team diese negative Stimmung auf und wird entsprechend besorgt an die Arbeit gehen; verstehen Sie Herausforderungen dagegen als Chance, schaffen Sie es, das Projektteam zu motivieren, sodass es sich schwungvoll an die Arbeit macht.

Wer das Flow-Gefühl im Beruf erleben will, der sollte also an seiner inneren Einstellung arbeiten. Folgende Bedingungen sind dabei von Bedeutung:

• Sie haben ein Ziel für Ihre Aktivität, das mit ihren persönlichen Zielen und Einstellungen übereinstimmt
• Sie sehen einen Sinn in dem, was Sie tun
• Sie können sich auf Ihre Aufgabe konzentrieren
• Die Anforderungen stehen in einem guten Verhältnis zu Ihren Fähigkeiten
• Sie haben Kontrolle über Ihre Aktivität

Bei Tätigkeiten, die Sie gerne verrichten, stellt sich wahrscheinlich häufiger ein Flow-Gefühl ein. Nun hat aber nicht jeder das Glück, nur Aufgaben zu erledigen, die tatsächlich Spaß machen. Dem Flow-Prinzip zufolge können Sie allerdings auch aus unangenehmen Tätigkeiten Freude ziehen – wenn Sie sich als Teil eines „großen Ganzen“ begreifen. Als Projektmanager oder als Mitarbeiter in einem Projekt dienen Sie auch mit lästigen Arbeiten dem Erreichen des Projektziels; sehen Sie unangenehme Tätigkeiten nicht als lästiges Übel, sondern als Schritt auf dem Weg zu eben diesem Ziel, stellt sich der Flow eher ein. Das gilt allerdings nur, wenn die Projektziele auch mit Ihren eigenen Werten und Einstellungen übereinstimmen. Daher sollten Sie zunächst Ihre eigenen Werte und Ziele kennenlernen, wenn Sie „im Fluss“ arbeiten möchten.

Das Flow-Prinzip und Einflüsse aus dem Umfeld

Dem Flow-Prinzip zufolge kommt es aber nicht nur auf die innere Einstellung, sondern auch auf die Einflüsse aus der Umwelt an. Hier sind Führungskräfte und Projektmanager gefragt, um ihren Mitarbeitern die perfekten Voraussetzungen zu bieten. Dazu gehört es, klare Ziele vorzugeben und den Mitarbeitern geeigneten Raum zum Arbeiten zu geben. Als Führungskraft, die am Flow interessiert ist, sollten sie auf der einen Seite durch klare Regeln Orientierung schaffen, auf der anderen Seite Ihren Mitarbeitern Möglichkeiten zur freien Entfaltung einräumen. Geben Sie regelmäßig konstruktives Feedback für die geleistete Arbeit und tragen Sie immer neue Herausforderungen an Ihre Mitarbeiter heran, damit sich keine Langeweile einstellt. So schaffen Sie Bedingungen, unter denen Ihre Mitarbeiter Erfüllung in ihrer Arbeit und damit den Flow finden können.

Wie Sie Ihre eigenen Werte und Ziele eruieren und was Unternehmen noch alles leisten können und sollten, um ihren Mitarbeitern in den Arbeitsfluss zu verhelfen, haben übrigens Udo Berenbrinker und Jenny Karpawitz für business-wissen.de schön zusammengefasst.

Wie sieht es bei Ihnen aus? Wann kommen Sie so richtig in den Flow? Sind Sie der Meinung, man könne das Flow-Gefühl innerhalb eines Projektteams fördern und wenn ja, wie?