Ein Service Center steht dem Kunden mit Rat und Tat zur Verfügung. Das Customer Care Center geht noch einen Schritt weiter, denn es lässt den Kunden deutlich spüren, dass ein ehrliches Interesse an seinen Bedürfnissen besteht. Was vorher nur als Kundenbetreuung auszulegen war, wird nun mit Respekt und Achtsamkeit dem Kunden gegenüber aufgewertet.

Customer Relationship Management will letztendlich dem Kunden mehr bieten als nur Produkte. CRM-Systeme wurden zum Nutzen der Abnehmer konzipiert. Der Kunde soll die Erfahrung machen, dass er im Mittelpunkt der Geschäftsbeziehung steht. Ein zufriedener Kunde kommt dem gesamten Unternehmen zugute. Er wird sich mit der Firma verbunden fühlen und deshalb immer wieder Folgekäufe tätigen. Außerdem spricht er nach angenehmen Erlebnissen sicherlich in seinem Freundes- und Bekanntenkreis darüber. Letztendlich sind Weiterempfehlungen durch Kunden die beste Werbung, die es gibt.

Damit dieser hohe Anspruch erreicht wird, muss das Unternehmen zwangsläufig auf Qualitätsbewusstsein im Verhalten gegenüber seinen Kunden setzen. Nur dann tritt das Customer Care Center für die Abnehmer positiv in Erscheinung. Als zentraler Mittelpunkt für alle Aktivitäten, die den Service und den Vertrieb betreffen, muss Schnelligkeit gewährleistet sein. Geplante Aktionen sollten sich deshalb innerhalb kurzer Zeit realisieren lassen. Effektive Ideen sind gefragter denn je. Dazu bedarf es natürlich auch Offenheit von beiden Seiten. Darf der Kunde seine ehrliche Meinung äußern, wirkt sich dies positiv auf die Wahrnehmung seiner persönlichen Interessen aus. Die Kundennähe lässt sich auch durch einen leichten Zugang zum Unternehmen verwirklichen. Dazu zählt in erster Linie die Erreichbarkeit und zwar in der Kommunikationsform, die dem Kunden am meisten zusagt.

Ein bestehendes Call-Center kann nur ein Teil des Customer Care Centers sein, denn hier erfolgt lediglich die Annahme der Kundenanrufe mit Weiterleitung an die betreffenden Stellen. Als Customer Interaction Center verstehen sich die automatischen Zusatzleistungen, die der Kunde als kostenlose Zugabe erhält, wie etwa die Zurverfügungstellung von expliziten Softwareprogrammen.

Der Workflow des Customer Care Centers kann nur ungehindert funktionieren, wenn alle Systeme miteinander vernetzt sind. Informationen stehen somit für alle Beteiligten transparent und auf Anhieb zur Verfügung.

Für die Realisierung eines Customer Care Centers sind mehrere Entwicklungsschritte nötig. Die Definition der Strategien und Ziele stellen dabei die erste Stufe dar. Idealerweise wird dabei die unternehmenseigene Philosophie gleich mit aufgegriffen. Beim Aufbau eines Customer Care Centers lassen sich natürlich bereits bestehende Systeme, zum Beispiel das Call-Center, von Anfang an integrieren. Studien und Großkonzepte bilden die erste Grundlage der Planung. Eventuell existieren Partner, die für den Prozess geeignet erscheinen und das Projekt begleiten können. Stehen alle gewünschten Punkte fest, folgt die Detailplanung. Vor der endgültigen Realisierung bedarf es noch der Schulung aller betroffenen Mitarbeiter, um Verhaltensänderungen einzuüben. Nach der Einführungsphase sollte der Blick auf eine laufende Verbesserung des Customer Care Centers gerichtet sein, denn schließlich gilt es, den nun bestehenden Wettbewerbsvorteil immer weiter auszubauen.

Ein schlechtes Arbeitsklima macht nicht nur den Konfliktbeteiligten zu schaffen. Mitarbeiter, die in Konflikte verstrickt sind, arbeiten weniger konzentriert, mit weniger Freude und zeigen schlechtere Leistungen. Projektmanager sollten daher großes Interesse daran haben, Konflikte frühzeitig zu erkennen und gemeinsam mit den Beteiligten nach Lösungen zu suchen. Die Konfliktmoderation ist eine bewährte Methode, die alle Beteiligte an einen Tisch bringt – das Ziel ist es, verbindliche und überprüfbare Lösungen zu vereinbaren, mit der alle Konfliktparteien leben können und mit denen sie wieder mehr Freude an der Arbeit haben.

Konflikte erkennen

Je früher ein Konflikt erkannt wird, umso größer ist die Chance, ihn noch in einem moderierten Gespräch zur Zufriedenheit aller lösen zu können. Doch was ist eigentlich ein Konflikt? Es ist ein Interessengegensatz, mit dem mindestens einer der Beteiligten unzufrieden ist. Ein Konflikt kennzeichnet sich zum einen dadurch, dass die Beteiligten ihre gegenseitigen Interessen nicht beachten; zum anderen stehen die Konfliktparteien in wechselseitiger Abhängigkeit zueinander. Zu einem Konflikt gehört zudem, dass sich die Beteiligten auch auf der Beziehungsebene verletzen.

Konfliktmoderation vorbereiten

Vor der Konfliktmoderation steht die Vorbereitung. Dazu gehört es zum einen, zu entscheiden, wer den Konflikt moderiert. Ist der Projektmanager selbst emotional beteiligt oder sehen ihn die Konfliktparteien als Teil des Problems, ist er als Moderator natürlich denkbar ungeeignet. Dann sollte eine andere, möglichst neutrale Person die Moderation übernehmen.

Zunächst sucht die Moderation das persönliche Gespräch mit jedem einzelnen Konfliktbeteiligten. Dabei klärt sie, ob den Konfliktparteien der Konflikt überhaupt bewusst ist, worin sie das Problem sehen und was sie sich wünschen. Außerdem muss der Moderator prüfen, ob die Beteiligten für eine Moderation bereit sind. Besteht keine Bereitschaft, gemeinsam nach Lösungen zu suchen, wird auch der fähigste Moderator keine Lösung herbeiführen können. Dann kann der Projektmanager nur noch durch Führungsanweisungen dafür sorgen, dass der Konflikt nicht eskaliert.

Gesprächsbereitschaft kann die Moderation herbeiführen, indem sie erklärt, warum sie sich eine Konfliktmoderation wünscht: Es soll wieder eine angenehme Arbeitsatmosphäre hergestellt werden, die Teammitglieder sollen wieder zufriedener zur Arbeit kommen. Außerdem hilft es, den Ablauf des Gesprächs und die Aufgaben des Moderators zu erklären, damit die Beteiligten wissen, worauf sie sich einlassen. Anschließend wird ein Termin ausgemacht und ein möglichst neutraler Ort vereinbart.

Der Ablauf der Konfliktmoderation

Zu Beginn klärt der Moderator mit den Beteiligten die Ausgangssituation: Was stört die Beteiligten genau? Der Konflikt wird damit konkretisiert. Anschließend erklärt der Moderator die Ziele der Konfliktmoderation: Es sollen verbindliche Spielregeln festgelegt werden, mit denen alle Beteiligten gut leben können; niemand soll und darf übervorteilt werden. Spielregeln braucht auch das Konfliktgespräch selbst. Sich gegenseitig ausreden zu lassen und sich bei aller Emotionalität nicht zu beleidigen, gehört unbedingt dazu.

Im nächsten Schritt sammelt die Moderation die Wünsche und Bedürfnisse der Konfliktparteien. Dabei werden die persönlichen Sichtweisen auf den Konflikt herausgearbeitet – eine Phase, die durchaus sehr emotional werden kann. Zu den Aufgaben des Moderators gehört es nun, die emotionale Ebene und Anschuldigungen von der Sachebene zu trennen. Emotionen zu äußern, ist zulässig, die Moderation sollte das Gespräch aber wieder auf die Sachebene zurückführen.

Sind die Wünsche und Bedürfnisse klar formuliert, geht es daran, nach Lösungen zu suchen. So können zum Beispiel mittels eines Brainstormings Lösungsvorschläge zunächst ungeordnet gesammelt werden. Die Bewertung erfolgt erst in einem nächsten Schritt; die tauglichsten Lösungen sind dabei die, die eine Win-Win-Situation herstellen. Aus diesen Lösungen müssen verbindliche und überprüfbare Absprachen herausgefiltert werden, welche die Moderation schriftlich fixiert. Außerdem muss klar sein, was geschieht, wenn sich die Konfliktparteien nicht an diese Absprachen halten. Schließlich wird ein Folgetermin ausgemacht; hier prüfen die Beteiligten, ob die Absprachen eingehalten wurden und der Konflikt zur Zufriedenheit aller gelöst werden konnte.

Das ist natürlich der Idealfall. Nicht immer reicht eine Konfliktmoderation aus, um eine Lösung herbeizuführen. Ist einer der Beteiligten bereits zum Verlierer geworden, oder sind die Fronten so verhärtet, dass keinerlei Gesprächsbereitschaft mehr besteht, stößt die Moderation an ihre Grenzen. Per Mediation oder in Einzelgesprächen kann dann versucht werden, die Fronten aufzubrechen und die Grundlagen für ein gemeinsames Gespräch zu schaffen.

Um dieser negative Entwicklung entgegen zu steuern, bedarf es Allrounder, die flexibel reagieren und sich gezielt auf neue Situationen einstellen können.

Dafür muss vorerst auch die Definition eines erfolgreichen Projekts erfasst werden: Erfolg liegt in diesem Bereich ausschließlich dann vor, wenn nicht nur die Zeitangaben, sondern auch das veranschlagte Budget, sowie entsprechend erforderliche Qualitätsstandards eingehalten wurden.

Laut einer Umfrage des US-amerikanischen Beratungsunternehmens „Standish Group“ scheitere der Erfolg insbesondere am Kostenrahmen, der nicht nur leicht ausgeschöpft wird, sondern in mehr als der Hälfte aller Fällen im IT-Bereich zirka das Doppelte umfasst.

Agiles Projektmanagement scheint nach Expertenmeinungen des Rätsels Lösung zu sein. Um die aktuellen Trends in der Softwareentwicklung zeitnah einfließen lassen zu können, erfordert es Mitarbeiter, die sich schnell neuen Bedingungen anpassen können. Die Reaktion auf Veränderung sollte dabei mehr Priorität erhalten als das sture Befolgen eines vorgegebenen Planes. Vielerorts lässt sich der Wunsch nach einer flexiblen und schlanken Vorgehensweise jedoch schlichtweg nicht realisieren, weil es an Beteiligten mangelt, die diesem Ideal entsprechen. Kenntnisse der neuen Methodik reichen eben nicht aus, sie müssen auch umgesetzt werden.

Ist ein Projekt erst einmal zu einem unübersichtlichen Werk herangereift, bestehend aus unzähligen Ergänzungen, Zusatzentscheidungen und Sonderwünschen des Kunden, zeigt sich die wahre Leistung eines Teams. Denn jetzt heißt es, die Kuh vom Eis zu holen, statt Chaos pur zu produzieren. Schuldzuweisungen haben in der Regel lediglich mangelnde Motivation zur Folge. Die Kehrtwendung hin zu einem erfolgreichen Projektabschluss kann nur gelingen, wenn sämtliche Anforderungsbereiche zunächst konkretisiert und optimal zur Ausführung verteilt werden. Selbstdarstellung und Machtkämpfe unter den Mitarbeitern sind dann absolut fehl am Platz. Der Projekterfolg bestimmt die Richtung, die alle einschlagen müssen. Nur so lässt sich das gemeinsame Ziel erreichen.

In Zeiten von Global Players und multinationalen Projekten ist es nicht immer möglich, das gesamte Projektteam an einem Standort zu versammeln. Damit alle Beteiligten trotz der räumlichen Entfernung optimal zusammenspielen können, ist ein dezentralisiertes Projektmanagement notwendig. Dies gilt vor allem für das Informations- und Wissensmanagement.

Wie das in der Praxis aussehen kann, möchte ich anhand eines Beispielprojekts, das von Teams an 25 verschiedenen Standorten innerhalb Deutschlands durchgeführt wurde, veranschaulichen. Jedes Team bestand dabei aus 4 Mitgliedern. Ziel war es, in 25 Online-Dialogen innerhalb einer vorgegebenen Zeitspanne einen programmatischen Text als Ergebnis zu produzieren.

Zentrale Steuerung vs. Eigenverantwortung

Bei der Projektarbeit mit unterschiedlichen Projektteams entsteht ein Spannungsfeld zwischen zentraler Steuerung und dezentralisierter Verantwortlichkeit. Wie viel Eigenverantwortung übergibt man den einzelnen Teams? Wie viel Steuerung muss die Zentrale übernehmen? Die Antworten auf diese Fragen sind vor allem abhängig von den gewünschten Ergebnissen. Im Beispielprojekt war die Ziel- und insbesondere Zeitvorgabe – relativ starr, was eine übergreifende, zentrale Projektsteuerung nötig machte.

Wichtig ist, dass derartige Zielvorgaben frühzeitig festgelegt werden. Beim Projektmanagement ist es ohnehin erfolgskritisch, dass sich alle Beteiligten über das gemeinsame Ziel im Klaren sind. Bei der Arbeit in räumlich voneinander entfernt und zeitweise unabhängig voneinander arbeitenden Teams wird dieser Punkt noch bedeutsamer. Vor allem muss Klarheit darüber bestehen, wer welche Kompetenzen innehat. Falsche Erwartungen darüber erzeugen sonst Frust im Projektteam.

Informationsweitergabe

Arbeiten über 100 Personen auf ein gemeinsames Ziel hin, müssen alle über gemeinsame Informationen verfügen und ihr Wissen teilen. Auch hierzu tragen klar verteilte Kompetenzen bei. In jedem der regionalen Projektteams wurde ein Projektleiter ernannt, der gleichzeitig als Ansprechpartner für seine Teammitglieder wie auch für die Projektsteuerung fungierte.

Um den Informationsaustausch zu gewährleisten, wählte man im Beispielprojekt einen relativ formalisierten, zweistufigen Weg:

1. Zu einem Termin in der Woche kamen die regionalen Teamleiter mit einem Projektmitarbeiter der Zentrale zum Gespräch zusammen. Die räumliche Entfernung wurde durch Skype-Telefonkonferenzen überbrückt. Dabei bildete man Untergruppen mit 6 bis 7 Teamleitern; diese Gruppengröße war überschaubarer und leichter zu moderieren als eine Gruppe aus allen 25 regionalen Teamleitern. Der wöchentliche Jour Fixe diente dazu, die aktuelle Wochenplanung durchzusprechen und Zielvorgaben für die nächste Projektphase ins Gedächtnis zu rufen. Die Teamleiter hatten während dieser Jour Fixe die Gelegenheit, sich mit ihren Kollegen über den Arbeitsstand in den einzelnen Regionen auszutauschen. Schnell sichtbar wurde so auch, welche Fragen und Probleme häufiger auftauchten und eventuell zentraler Steuerungsmaßnahmen bedurften.
2. Im Anschluss gaben die Teamleiter die Informationen an ihre regionalen Teammitglieder weiter. Fragen, die bei diesem Gespräch neu auftauchten, spielten sie an die Zentrale zurück.

Eine besondere Herausforderung an das Informationsmanagement ist es, weder zu viel noch zu wenig Information an die Beteiligten zu verteilen. Mit zu wenig Information sind die Teams nicht arbeitsfähig; ein Zuviel an Information kann andererseits zur Überforderung führen. Die Aufgabe für die Projektzentrale liegt daher darin, die projektkritischen Informationen zu filtern. Dazu gehören in erster Linie Änderungen am Projektplan. Als Hilfsmittel für die zeitnahe Informationsübermittlung bietet sich eine gemeinsame, online oder im Intranet abgelegte Projektplanung an, die alle aufrufen können, die aber nur zentral geändert werden kann. Ein Hinweis über Änderungen per E-Mail-Verteiler ist ebenfalls sinnvoll.

Wissensmanagement

Das Wissensmanagement in dezentralisiert arbeitenden Projektteams gestaltet sich etwas komplizierter als in kleinen Teams, die sich ein Büro teilen. Es ergeben sich aber auch unschätzbare Vorteile: Die Projektbeteiligten können im größeren Maße voneinander lernen, die Erfahrungen eines Teams können den anderen Teams nützlich sein.

Die wöchentlichen Gespräche dienen nicht nur dem Informations-, sondern auch dem Erfahrungsaustausch. Das allein genügt aber nicht; das Wissen muss auch dokumentiert werden. Eine von allen fortgeschriebene „Erfahrungsdatenbank“ – online oder im Intranet abgelegt – trägt dazu bei, das gemeinsame Lernen zu fördern. Eine Grundstruktur der Erfahrungsdatenbank sollte vorher gemeinsam festgelegt, einige grundlegende Herausforderungen bereits identifiziert werden. Die Feinstruktur kristallisiert sich dann in der täglichen Praxis heraus. Über neue Einträge sollten ebenfalls alle Beteiligten per E-Mail-Verteiler informiert werden.

Teambuilding

Durch Informationsweitergabe und Dokumentation von Wissen und Erfahrungen gewährleistet man die Arbeitsfähigkeit der Teams. Ein Punkt ist dabei aber noch nicht berücksichtigt: das Teambuilding. In der beschriebenen Struktur sehen sich die verschiedenen Projektteams selten bis nie, zu Gesprächen kommen nur einzelne Teamleiter zusammen. Das Feierabendbier unter Kollegen ist rein durch die räumliche Entfernung schwer zu organisieren.

Um die Identifikation mit dem Projekt zu stärken, ist aber ein Gemeinschaftsgefühl wichtig. Daher sollten in regelmäßigen Abständen gemeinsame Termine für alle Beteiligten eingeführt werden; Video-Konferenzen erzeugen dabei das Gefühl auch räumlicher Nähe. Diese Termine dienen weniger dem sachlichen Informationsaustausch als vielmehr dazu, das Wir-Gefühl zu stärken. Dadurch erhöht sich das Bewusstsein, zusammen auf ein gemeinsames Ziel hinzuarbeiten – ein Bewusstsein, das für den Projekterfolg nicht unterschätzt werden sollte.

Dies ist nur ein Beispiel, wie dezentrales Projektmanagement realisiert werden kann. Welche Praxiserfahrungen haben Sie gemacht? Spielt Dezentralisierung in ihrem Arbeitsfeld eine Rolle? Und wenn ja, wie haben Sie diese umgesetzt, welche Probleme und Chancen sehen sie? Wir freuen uns auf Ihre Antworten!

In Teams mit flachen Hierarchien oder wenn Projektteams kurzfristig zusammenkommen, entsteht häufig eine große Unsicherheit darüber, wer eigentlich das Sagen hat.
Das ist ein modernes Phänomen, das „Führung ohne Weisungsbefugnis” oder auch „Laterale Führung” genannt wird. Manchmal regelt sich das Zusammenspiel von selbst, oft entstehen jedoch Blockaden und Konflikte oder Mitarbeiter ziehen sich in die Passivität zurück. Einem Projektleiter fehlen viele Instrumente echter Führung, dennoch kann er seine Aufgabe erfolgreich meistern: mit Offenheit und Überzeugungskraft.

In der 19. Folge von „Abenteuers Projekte“ gehen wir der Frage nach, wie „Führen ohne Weisungsbefugnis“ in Projekten gelingen kann.

Podcast anhören: Führen ohne Weisungsbefugnis

Mario Neumann, der Autor der Podcast-Reihe Abenteuer Projekte, veröffentlich regelmässig spannende Hörgeschichten für Projektmanager. Er hat 10 Jahre für einen weltweiten Konzern als Projektleiter die Verantwortung in einer Vielzahl von Projekten getragen. Seit 2002 arbeitet er als Trainer im Bereich Projektmanagement. Seine Berufung ist es, Projektleiter zur Fähigkeit zu verhelfen, den Umgang mit anderen Menschen im Projekt professionell und erfolgreich zu gestalten.

Abhilfe schafft das Multiprojektmanagement (MPM), das gleichzeitige, übergreifende Management der unterschiedlichen Projekte. Das können inhaltlich zusammenhängende Projekte sein, die zu Programmen zusammengefasst werden – daher auch der Begriff Programmmanagement. Noch übergreifender ist das Projekt-Portfolio-Management, das alle Projekte und Programme eines Unternehmens koordiniert.

MPM im Unternehmen

Im Unternehmen wird für die Steuerung meist ein Projektbüro als Organisationseinheit eingerichtet. Erfolgskritisch für die Arbeit des Projektbüros ist es, dass die Zuständigkeiten und Aufgaben des Multiprojektmanagers und der einzelnen Projektleiter klar zugewiesen sind. Abstimmungsschwierigkeiten, die Zeit und Geld kosten, lassen sich so vermeiden.

Dem Projektbüro und dem Multiprojektmanager kommen wichtige Aufgaben und damit große Verantwortung zu: Sie übernehmen die zentrale Steuerung aller Projekte; damit

• legen Sie die strategische Zielrichtung fest,
• sorgen für eine optimale Ressourcenverteilung und
• weisen die Unternehmensleitung auf Realisierungsrisiken hin.

Nicht zuletzt wählen Sie die optimale Projektmanagement-Methode aus – in der Praxis hat sich das Critical Chain Management bewährt.

Herausforderungen und Erfolgsfaktoren des strategischen MPM

Die erste strategische Herausforderung besteht darin, die richtigen und für das Unternehmen passenden Projekte auszuwählen. Die Projekte sollen den größten Nutzen für das Unternehmen bringen, zu den allgemeinen Zielen und Wertvorstellungen des Unternehmens passen und gleichzeitig möglichst geringe Risiken mit sich bringen.

Programm- wie Portfolio-Management stellen verschiedene Herausforderungen: Beim Programmmanagement unterliegt der MP-Manager oft Einschränkungen, die dadurch entstehen, dass die Projekte budgetär und terminlich untereinander koordiniert werden müssen. Die sorgfältige Termin- und Kostenplanung ist daher besonders erfolgsentscheidend.

Beim Portfoliomanagement konkurrieren die Projekte um Ressourcen und Aufmerksamkeit des Managers. Daher muss das MPM sicherstellen, dass weder zu viele noch zu wenige Projekte gleichzeitig durchgeführt werden. Das klingt einfacher, als es ist: Laut der jährlich durchgeführten Benchmarking-Studie der TU Berlin zum Multiprojektmanagement finden nur 12% der befragten Unternehmen das richtige Maß.

Erfolgsfaktor für die Auswahl der richtigen Projekte ist daher eine Portfolio-Analyse: Ein Projekt-Portfolio bildet alle Projekte eines Unternehmens ab. Für eine effektive Analyse braucht es genauso einheitliche wie transparente Bewertungskriterien, welche die Projekte vergleichbar machen:

• Welche strategische Bedeutung haben die Projekte für das Unternehmen?
• Wie dringend sind sie?
• Welchen Beitrag leisten sie zu den Unternehmenszielen?

Anhand dieser Analyse priorisiert man die Projekte. Eine treffende Priorisierung ist der wichtigste Erfolgsfaktor für das MPM!

Herausforderungen und Erfolgsfaktoren des operativen MPM

Die Portfolio-Analyse macht außerdem Synergien und Abhängigkeiten der Projekte untereinander deutlich. Das führt zu den Herausforderungen im operativen Projektmanagement: dem übergreifenden Controlling der Termin- und Ressourcenplanung.

Eine zentrale Herausforderung des MPM besteht darin, dass sich ein Projekt nicht mehr unabhängig vom anderen sehen lässt. Projekte bedienen sich aus demselben Ressourcenpool und umspannen denselben Zeitrahmen. Besonderes Augenmerk muss daher dem Projektplan zukommen: Änderungen im Zeitplan und auch in der Kosten- und Ressourcenplanung des einen Projektes bedingen Änderungen in der Planung der übrigen Projekte. Der Multiprojektmanager ist daher gefragt, die Konsequenzen aller Änderungen im Blick zu behalten.

Gleichzeitig setzt das Multiprojektmanagement auch Synergien frei, die es zu nutzen gilt. Die unterschiedlichen Projekte können sich untereinander unterstützen. Erfahrungen aus dem einen Projekt können für die anderen Projekte genutzt werden – ein nicht zu unterschätzender Faktor, um Mehrarbeit zu vermeiden. Voraussetzung ist ein effektives Wissens- und Informationsmanagement, das allen Mitarbeitern die benötigten Informationen zuverlässig und verständlich aufbereitet zur Verfügung stellt.

Eine einheitliche Projektbewertung und Evaluation ist ebenfalls erfolgskritisch. Ordentlich dokumentierte Projekte erleichtern es zum einen, für Folgeprojekte die richtigen Schlüsse zu ziehen, zum anderen erlauben sie es, Projektabläufe zu standardisieren. Durch weitgehende Standardisierung kann Mehr- und Doppelarbeit ebenfalls reduziert werden. Dafür sind in erster Linie klare Regeln notwendig; das betrifft nicht nur Regeln für Auswahlkriterien und für die Priorisierung, sondern auch für die Planung und Durchführung.

Eine weitere, oft unterschätze Herausforderung: Den richtigen Zeitpunkt zu finden, an dem erfolglose Projekte abgebrochen werden. Der Abbruch eines Projektes fällt oft besonders schwer, muss man sich damit doch gewissermaßen eine Niederlage eingestehen. Laut der TU Berlin-Studie trauen sich nur 19% der Unternehmen, erfolglose Projekte konsequent abzubrechen. Dabei setzt der Abbruch Kapazitäten für die übrigen, erfolgsversprechenden Projekte frei.

Bei allen Herausforderungen, die das MPM stellt: Durch konsequente und kontinuierlich fortgeführte Planung und Abstimmung lassen sich die Vorteile der Projektvielfalt nutzen. In erster Linie ist das natürlich der höhere, schneller erwirtschaftete finanzielle Gewinn. Doch auch vom Erfahrungsschatz, der sich aus dem Umgang mit vielfältigen Projekten generiert, profitieren die Unternehmen wirtschaftlich.

Wie immer interessiert uns Ihre Meinung: Welche Erfahrungen haben Sie mit dem Multiprojektmanagement gemacht? Welche Methoden und Ansätze sind Ihrer Meinung nach die erfolgsversprechendsten? Auf welche Schwierigkeiten sind Sie gestossen?

Wir suchen einen Softwareentwickler / Produktmanager für unsere Projektmanagement-Software (w/m).

Arbeiten Sie bei der operativen und strategischen Weiterentwicklung von A-Plan mit, in einem kleinen, schlagkräftigen Team. Nach einer gründlichen Einarbeitung ist das Ziel, schnell Verantwortung und Eigeninitiative zu übernehmen, um die Prozesse in der Produktentwicklung und im Service aktiv mit zu gestalten. Weitere Aufgaben sind die Qualitätssicherung, Mitarbeit im Kundensupport, Durchführung von Kundenschulungen sowie die Erstellung von Technik- und Anwenderdokumentationen. Wir suchen eine Person mit mehrjähriger Berufserfahrung nach einer Hochschulausbildung im Bereich Informatik oder einer Ausbildung zum Fachinformatiker mit fundierten, praktischen Erfahrungen im VB6 / .NET Umfeld von Windows Desktop-Applikationen.

Haben wir Ihr Interesse geweckt? Lesen Sie hier die komplette Stellenausschreibung Softwareentwickler / Produktmanager für Projektmanagement-Software.

Unsere Projektmanagement Software A-Plan ist bestmöglich in die Microsoft-Office und Windows Welt integriert. Es ist uns auch wichtig, dass A-Plan offen gegenüber anderen häufig genutzten Werkzeugen im Projektmanagement ist. So bietet unser PM Tool beispielsweise die Möglichkeit Daten mit MS Outlook auszutasuchen oder Projektinformationen über MS Excel zu exportieren und zu importieren. Über Microsoft Excel ist es auch möglich Daten mit MS Project in beide Richtungen auszutauschen.

Viele unserer Kunden wünschten sich hier jedoch einen noch einfacheren, direkten Weg Daten von MS Project in A-Plan öffnen oder auch aus A-Plan direkt eine MS Project Datei exportieren zu können. Mit der Release 11.02.014 von A-Plan 2010 haben Sie nun  ab sofort genau diese Möglichkeit! Das Update wird wie gewohnt kostenlos und automatisch zum Download angeboten oder Sie können hier die neueste A-Plan 2010 Release herunterladen.

Fakten zur neuen MS Project Schnittstelle von A-Plan 2010

• Der Datenaustausch erfolgt über den offenen Standard XML und funktioniert in beide Richtungen
• A-Plan 2010 kann ab sofort XML-Daten speichern und öffnen, nach dem Standard “Microsoft Office Project XML Schema Reference“
• Ab Version MS Project 2002 wird das Speichern und Öffnen in diesem XML-Format unterstützt
• Im Vergleich zum Datenaustausch über Excel können nun fast alle Projektdaten die in A-Plan verwaltet werden ausgetauscht werden also bspw. auch Dateiobjekte
• Ausnahmen sind lediglich
• Pufferzeiten
• Unterbrechungen
• Ist-Zeiten
• Farben

Das “MS Project XML-Format” hat sich seit seiner Einführung mit MS Project 2002 als gerne verwendeter Standard zum Austausch von Daten zwischen unterschiedlichen Projektmanagement-Programmen etabliert und wird daher z. B. auch von Merlin (Projektmanagement-Werkzeug für den Mac) oder OpenProj (häufig auch als OpenProject bezeichnet) verwendet. Das bedeutet, dass nun A-Plan-Daten nicht nur mit MS Project, sondern auch mit vielen anderen Projektmanagement-Programmen Daten austauschen kann, die dieses Format unterstützen.

Weihnachten ist bekanntlich ein Großprojekt. Und wie in Projekten üblich, kommt das Projektende viel zu schnell, unerwartete Risiken sind die Regel und die Planung muss ohne genaue Zielformulierung vollbracht werden. Während Ihre Ehefrau oder Lebensgefährtin – meist Entscheidungsträgerin in punkto Weihnachten – auf einer genauen Planung pocht, sind Sie als erfahrener Projektleiter relaxed. Sie wissen, bestimmte Faktoren lassen sich erst in letzter Minute planen. “Ungenaue Zielformulierung” sagen Besserwisser – aber schließlich geht es nicht anders.

In der 13. Folge von „Abenteuer Projekte“, die sich mit Aspekten des Projektmanagements zur Weihnachtszeit beschäftigt, heißt „Großprojekt Weihnachten“.

Podcast anhören: Großprojekt Weihnachten

Mario Neumann, der Autor der Podcast-Reihe Abenteuer Projekte, veröffentlich regelmässig spannende Hörgeschichten für Projektmanager. Er hat 10 Jahre für einen weltweiten Konzern als Projektleiter die Verantwortung in einer Vielzahl von Projekten getragen. Seit 2002 arbeitet er als Trainer im Bereich Projektmanagement. Seine Berufung ist es, Projektleiter zur Fähigkeit zu verhelfen, den Umgang mit anderen Menschen im Projekt professionell und erfolgreich zu gestalten.

Hier ein paar augesuchte Namensmeldungen:

Jens Buchwald aus Berlin

Als Name einfach und griffig wäre “A-Plan Pro 13″ – leicht einprägsam. “Pro” steht hier natürlich für Projekt(planer) und klingt durch die Assoziation zu ‘Professional’ hochwertig, wertet also das Produkt noch auf.

Grit Schmitz aus Kroepelin

New Generation 2013

Jürgen Löw aus Nussdorf in Österreich

“Meiner Meinung nach, ist die Benennung nach Jahreszahlen sehr unglücklich gewählt. Eine einfachere Benennung mit Aufsteigender Versionsnummer wäre hier viel Einfacher und Deutlicher.  Würde einen Namen wie folgt vorschlagen:  A-Plan NG 1.0 (NG für Next Generation) natürlich könnte auch mit der Versionsnummer 13 gestartet werden, um die Reihenfolge von 2012 auf 13 teilweise beizubehalten.”

Roland Moser aus Kuessaberg

BRAIN-PLAN 2013

Jutta Große aus Bremen

A-Plan-x13x

Gerne werden wir die Vorschläge im Rahmen der Namensfindung mit berücksichtigen. Mit der endgültigen Entscheidung lassen wir uns jedoch noch etwas Zeit

Außerem erreichten uns auch viele Rückmeldungen zu Feature-Wünschen – auch hier ein kleiner Auszug mit Anmerkungen unserer Serviceabteilung:

• Apple/Mac-Version des Programms | Anmerkung vom Service: A-Plan wurde als Windows-Werkzeug konzipiert. Eine Mac-Version ist deshalb aktuell nicht geplant
• Ausdruck nur von ausgesuchten Projekten einer Datenbank | Anmerkung vom Service: Ist bereits möglich über die Aktivierung von Filtern. Nur gefilterte Projekte werden dann auch gedruckt!
• Multiprojektmanagement-Funktionen: Projekte nach verschiedenen Kriterien bewertet und entsprechend veranschaulicht werden. (z.B. Risiko, strategischer Beitrag, Dringlichkeit, Wirtschaftlichkeit usw.). In einer entsprechenden Maske könnten diese in einem Portfolio dargestellt werden um die Projekte und vor allem die Ressourcen innerhalb der Projekte optimal zu gestalten. | Anmerkung vom Service: Es ist denkbar, dass wir A-Plan langfristig auch mit komplexeren Auswerte- und Analysefunktionen ausstatten. Wir möchten A-Plan jedoch auch weiterhin im Kern als einfaches Planungsprogramm anbieten. Hierdurch schauen wir sehr genau darauf, mit welchen Zusatzfunktionen wir A-Plan künftig ausstatten werden.
  
• Möglichkeit eine Opensource-Datenbank einzusetzen | Anmerkung vom Service: A-Plan SQL bietet bereits die Möglichkeit eine Opensource Datenbank einzusetzen, nämlich MySQL
• Verwendung von weiteren Symbolen in der Status-Spalte | Anmerkung vom Service: Wir planen eine evtl. Überarbeitung der Statusleiste in der dann ggf. auch weitere Symbole vorgesehen werden können.
• Anzeige des Erledigungsumfang im Zeitbalken| Anmerkung vom Service: Ist bereits im Soll-Ist-Vergleich möglich, für die Planungsansicht steht dies bereits auf unserer Liste und wird ggf. im nächsten Release schon umgesetzt werden können
  

Nochmals vielen Dank für die vielen Einsendungen. Letztendlich musste jedoch das “Los” entscheiden.

Einen 50 EUR Amazon Einkaufsgutschein haben gewonnen:

• Jürgen Löw
• Michael Hauber
• Jens Buchwald

Auch weiterhin haben wir gerne ein offenes Ohr für Ihre Rückmeldungen, die bei braintool schon immer von hoher Bedeutung bei der Weiterentwicklung unserer Projektmanagement Software gewesen sind.