Ein Service Center steht dem Kunden mit Rat und Tat zur Verfügung. Das Customer Care Center geht noch einen Schritt weiter, denn es lässt den Kunden deutlich spüren, dass ein ehrliches Interesse an seinen Bedürfnissen besteht. Was vorher nur als Kundenbetreuung auszulegen war, wird nun mit Respekt und Achtsamkeit dem Kunden gegenüber aufgewertet.

Customer Relationship Management will letztendlich dem Kunden mehr bieten als nur Produkte. CRM-Systeme wurden zum Nutzen der Abnehmer konzipiert. Der Kunde soll die Erfahrung machen, dass er im Mittelpunkt der Geschäftsbeziehung steht. Ein zufriedener Kunde kommt dem gesamten Unternehmen zugute. Er wird sich mit der Firma verbunden fühlen und deshalb immer wieder Folgekäufe tätigen. Außerdem spricht er nach angenehmen Erlebnissen sicherlich in seinem Freundes- und Bekanntenkreis darüber. Letztendlich sind Weiterempfehlungen durch Kunden die beste Werbung, die es gibt.

Damit dieser hohe Anspruch erreicht wird, muss das Unternehmen zwangsläufig auf Qualitätsbewusstsein im Verhalten gegenüber seinen Kunden setzen. Nur dann tritt das Customer Care Center für die Abnehmer positiv in Erscheinung. Als zentraler Mittelpunkt für alle Aktivitäten, die den Service und den Vertrieb betreffen, muss Schnelligkeit gewährleistet sein. Geplante Aktionen sollten sich deshalb innerhalb kurzer Zeit realisieren lassen. Effektive Ideen sind gefragter denn je. Dazu bedarf es natürlich auch Offenheit von beiden Seiten. Darf der Kunde seine ehrliche Meinung äußern, wirkt sich dies positiv auf die Wahrnehmung seiner persönlichen Interessen aus. Die Kundennähe lässt sich auch durch einen leichten Zugang zum Unternehmen verwirklichen. Dazu zählt in erster Linie die Erreichbarkeit und zwar in der Kommunikationsform, die dem Kunden am meisten zusagt.

Ein bestehendes Call-Center kann nur ein Teil des Customer Care Centers sein, denn hier erfolgt lediglich die Annahme der Kundenanrufe mit Weiterleitung an die betreffenden Stellen. Als Customer Interaction Center verstehen sich die automatischen Zusatzleistungen, die der Kunde als kostenlose Zugabe erhält, wie etwa die Zurverfügungstellung von expliziten Softwareprogrammen.

Der Workflow des Customer Care Centers kann nur ungehindert funktionieren, wenn alle Systeme miteinander vernetzt sind. Informationen stehen somit für alle Beteiligten transparent und auf Anhieb zur Verfügung.

Für die Realisierung eines Customer Care Centers sind mehrere Entwicklungsschritte nötig. Die Definition der Strategien und Ziele stellen dabei die erste Stufe dar. Idealerweise wird dabei die unternehmenseigene Philosophie gleich mit aufgegriffen. Beim Aufbau eines Customer Care Centers lassen sich natürlich bereits bestehende Systeme, zum Beispiel das Call-Center, von Anfang an integrieren. Studien und Großkonzepte bilden die erste Grundlage der Planung. Eventuell existieren Partner, die für den Prozess geeignet erscheinen und das Projekt begleiten können. Stehen alle gewünschten Punkte fest, folgt die Detailplanung. Vor der endgültigen Realisierung bedarf es noch der Schulung aller betroffenen Mitarbeiter, um Verhaltensänderungen einzuüben. Nach der Einführungsphase sollte der Blick auf eine laufende Verbesserung des Customer Care Centers gerichtet sein, denn schließlich gilt es, den nun bestehenden Wettbewerbsvorteil immer weiter auszubauen.

Ein schlechtes Arbeitsklima macht nicht nur den Konfliktbeteiligten zu schaffen. Mitarbeiter, die in Konflikte verstrickt sind, arbeiten weniger konzentriert, mit weniger Freude und zeigen schlechtere Leistungen. Projektmanager sollten daher großes Interesse daran haben, Konflikte frühzeitig zu erkennen und gemeinsam mit den Beteiligten nach Lösungen zu suchen. Die Konfliktmoderation ist eine bewährte Methode, die alle Beteiligte an einen Tisch bringt – das Ziel ist es, verbindliche und überprüfbare Lösungen zu vereinbaren, mit der alle Konfliktparteien leben können und mit denen sie wieder mehr Freude an der Arbeit haben.

Konflikte erkennen

Je früher ein Konflikt erkannt wird, umso größer ist die Chance, ihn noch in einem moderierten Gespräch zur Zufriedenheit aller lösen zu können. Doch was ist eigentlich ein Konflikt? Es ist ein Interessengegensatz, mit dem mindestens einer der Beteiligten unzufrieden ist. Ein Konflikt kennzeichnet sich zum einen dadurch, dass die Beteiligten ihre gegenseitigen Interessen nicht beachten; zum anderen stehen die Konfliktparteien in wechselseitiger Abhängigkeit zueinander. Zu einem Konflikt gehört zudem, dass sich die Beteiligten auch auf der Beziehungsebene verletzen.

Konfliktmoderation vorbereiten

Vor der Konfliktmoderation steht die Vorbereitung. Dazu gehört es zum einen, zu entscheiden, wer den Konflikt moderiert. Ist der Projektmanager selbst emotional beteiligt oder sehen ihn die Konfliktparteien als Teil des Problems, ist er als Moderator natürlich denkbar ungeeignet. Dann sollte eine andere, möglichst neutrale Person die Moderation übernehmen.

Zunächst sucht die Moderation das persönliche Gespräch mit jedem einzelnen Konfliktbeteiligten. Dabei klärt sie, ob den Konfliktparteien der Konflikt überhaupt bewusst ist, worin sie das Problem sehen und was sie sich wünschen. Außerdem muss der Moderator prüfen, ob die Beteiligten für eine Moderation bereit sind. Besteht keine Bereitschaft, gemeinsam nach Lösungen zu suchen, wird auch der fähigste Moderator keine Lösung herbeiführen können. Dann kann der Projektmanager nur noch durch Führungsanweisungen dafür sorgen, dass der Konflikt nicht eskaliert.

Gesprächsbereitschaft kann die Moderation herbeiführen, indem sie erklärt, warum sie sich eine Konfliktmoderation wünscht: Es soll wieder eine angenehme Arbeitsatmosphäre hergestellt werden, die Teammitglieder sollen wieder zufriedener zur Arbeit kommen. Außerdem hilft es, den Ablauf des Gesprächs und die Aufgaben des Moderators zu erklären, damit die Beteiligten wissen, worauf sie sich einlassen. Anschließend wird ein Termin ausgemacht und ein möglichst neutraler Ort vereinbart.

Der Ablauf der Konfliktmoderation

Zu Beginn klärt der Moderator mit den Beteiligten die Ausgangssituation: Was stört die Beteiligten genau? Der Konflikt wird damit konkretisiert. Anschließend erklärt der Moderator die Ziele der Konfliktmoderation: Es sollen verbindliche Spielregeln festgelegt werden, mit denen alle Beteiligten gut leben können; niemand soll und darf übervorteilt werden. Spielregeln braucht auch das Konfliktgespräch selbst. Sich gegenseitig ausreden zu lassen und sich bei aller Emotionalität nicht zu beleidigen, gehört unbedingt dazu.

Im nächsten Schritt sammelt die Moderation die Wünsche und Bedürfnisse der Konfliktparteien. Dabei werden die persönlichen Sichtweisen auf den Konflikt herausgearbeitet – eine Phase, die durchaus sehr emotional werden kann. Zu den Aufgaben des Moderators gehört es nun, die emotionale Ebene und Anschuldigungen von der Sachebene zu trennen. Emotionen zu äußern, ist zulässig, die Moderation sollte das Gespräch aber wieder auf die Sachebene zurückführen.

Sind die Wünsche und Bedürfnisse klar formuliert, geht es daran, nach Lösungen zu suchen. So können zum Beispiel mittels eines Brainstormings Lösungsvorschläge zunächst ungeordnet gesammelt werden. Die Bewertung erfolgt erst in einem nächsten Schritt; die tauglichsten Lösungen sind dabei die, die eine Win-Win-Situation herstellen. Aus diesen Lösungen müssen verbindliche und überprüfbare Absprachen herausgefiltert werden, welche die Moderation schriftlich fixiert. Außerdem muss klar sein, was geschieht, wenn sich die Konfliktparteien nicht an diese Absprachen halten. Schließlich wird ein Folgetermin ausgemacht; hier prüfen die Beteiligten, ob die Absprachen eingehalten wurden und der Konflikt zur Zufriedenheit aller gelöst werden konnte.

Das ist natürlich der Idealfall. Nicht immer reicht eine Konfliktmoderation aus, um eine Lösung herbeizuführen. Ist einer der Beteiligten bereits zum Verlierer geworden, oder sind die Fronten so verhärtet, dass keinerlei Gesprächsbereitschaft mehr besteht, stößt die Moderation an ihre Grenzen. Per Mediation oder in Einzelgesprächen kann dann versucht werden, die Fronten aufzubrechen und die Grundlagen für ein gemeinsames Gespräch zu schaffen.

In Zeiten von Global Players und multinationalen Projekten ist es nicht immer möglich, das gesamte Projektteam an einem Standort zu versammeln. Damit alle Beteiligten trotz der räumlichen Entfernung optimal zusammenspielen können, ist ein dezentralisiertes Projektmanagement notwendig. Dies gilt vor allem für das Informations- und Wissensmanagement.

Wie das in der Praxis aussehen kann, möchte ich anhand eines Beispielprojekts, das von Teams an 25 verschiedenen Standorten innerhalb Deutschlands durchgeführt wurde, veranschaulichen. Jedes Team bestand dabei aus 4 Mitgliedern. Ziel war es, in 25 Online-Dialogen innerhalb einer vorgegebenen Zeitspanne einen programmatischen Text als Ergebnis zu produzieren.

Zentrale Steuerung vs. Eigenverantwortung

Bei der Projektarbeit mit unterschiedlichen Projektteams entsteht ein Spannungsfeld zwischen zentraler Steuerung und dezentralisierter Verantwortlichkeit. Wie viel Eigenverantwortung übergibt man den einzelnen Teams? Wie viel Steuerung muss die Zentrale übernehmen? Die Antworten auf diese Fragen sind vor allem abhängig von den gewünschten Ergebnissen. Im Beispielprojekt war die Ziel- und insbesondere Zeitvorgabe – relativ starr, was eine übergreifende, zentrale Projektsteuerung nötig machte.

Wichtig ist, dass derartige Zielvorgaben frühzeitig festgelegt werden. Beim Projektmanagement ist es ohnehin erfolgskritisch, dass sich alle Beteiligten über das gemeinsame Ziel im Klaren sind. Bei der Arbeit in räumlich voneinander entfernt und zeitweise unabhängig voneinander arbeitenden Teams wird dieser Punkt noch bedeutsamer. Vor allem muss Klarheit darüber bestehen, wer welche Kompetenzen innehat. Falsche Erwartungen darüber erzeugen sonst Frust im Projektteam.

Informationsweitergabe

Arbeiten über 100 Personen auf ein gemeinsames Ziel hin, müssen alle über gemeinsame Informationen verfügen und ihr Wissen teilen. Auch hierzu tragen klar verteilte Kompetenzen bei. In jedem der regionalen Projektteams wurde ein Projektleiter ernannt, der gleichzeitig als Ansprechpartner für seine Teammitglieder wie auch für die Projektsteuerung fungierte.

Um den Informationsaustausch zu gewährleisten, wählte man im Beispielprojekt einen relativ formalisierten, zweistufigen Weg:

1. Zu einem Termin in der Woche kamen die regionalen Teamleiter mit einem Projektmitarbeiter der Zentrale zum Gespräch zusammen. Die räumliche Entfernung wurde durch Skype-Telefonkonferenzen überbrückt. Dabei bildete man Untergruppen mit 6 bis 7 Teamleitern; diese Gruppengröße war überschaubarer und leichter zu moderieren als eine Gruppe aus allen 25 regionalen Teamleitern. Der wöchentliche Jour Fixe diente dazu, die aktuelle Wochenplanung durchzusprechen und Zielvorgaben für die nächste Projektphase ins Gedächtnis zu rufen. Die Teamleiter hatten während dieser Jour Fixe die Gelegenheit, sich mit ihren Kollegen über den Arbeitsstand in den einzelnen Regionen auszutauschen. Schnell sichtbar wurde so auch, welche Fragen und Probleme häufiger auftauchten und eventuell zentraler Steuerungsmaßnahmen bedurften.
2. Im Anschluss gaben die Teamleiter die Informationen an ihre regionalen Teammitglieder weiter. Fragen, die bei diesem Gespräch neu auftauchten, spielten sie an die Zentrale zurück.

Eine besondere Herausforderung an das Informationsmanagement ist es, weder zu viel noch zu wenig Information an die Beteiligten zu verteilen. Mit zu wenig Information sind die Teams nicht arbeitsfähig; ein Zuviel an Information kann andererseits zur Überforderung führen. Die Aufgabe für die Projektzentrale liegt daher darin, die projektkritischen Informationen zu filtern. Dazu gehören in erster Linie Änderungen am Projektplan. Als Hilfsmittel für die zeitnahe Informationsübermittlung bietet sich eine gemeinsame, online oder im Intranet abgelegte Projektplanung an, die alle aufrufen können, die aber nur zentral geändert werden kann. Ein Hinweis über Änderungen per E-Mail-Verteiler ist ebenfalls sinnvoll.

Wissensmanagement

Das Wissensmanagement in dezentralisiert arbeitenden Projektteams gestaltet sich etwas komplizierter als in kleinen Teams, die sich ein Büro teilen. Es ergeben sich aber auch unschätzbare Vorteile: Die Projektbeteiligten können im größeren Maße voneinander lernen, die Erfahrungen eines Teams können den anderen Teams nützlich sein.

Die wöchentlichen Gespräche dienen nicht nur dem Informations-, sondern auch dem Erfahrungsaustausch. Das allein genügt aber nicht; das Wissen muss auch dokumentiert werden. Eine von allen fortgeschriebene „Erfahrungsdatenbank“ – online oder im Intranet abgelegt – trägt dazu bei, das gemeinsame Lernen zu fördern. Eine Grundstruktur der Erfahrungsdatenbank sollte vorher gemeinsam festgelegt, einige grundlegende Herausforderungen bereits identifiziert werden. Die Feinstruktur kristallisiert sich dann in der täglichen Praxis heraus. Über neue Einträge sollten ebenfalls alle Beteiligten per E-Mail-Verteiler informiert werden.

Teambuilding

Durch Informationsweitergabe und Dokumentation von Wissen und Erfahrungen gewährleistet man die Arbeitsfähigkeit der Teams. Ein Punkt ist dabei aber noch nicht berücksichtigt: das Teambuilding. In der beschriebenen Struktur sehen sich die verschiedenen Projektteams selten bis nie, zu Gesprächen kommen nur einzelne Teamleiter zusammen. Das Feierabendbier unter Kollegen ist rein durch die räumliche Entfernung schwer zu organisieren.

Um die Identifikation mit dem Projekt zu stärken, ist aber ein Gemeinschaftsgefühl wichtig. Daher sollten in regelmäßigen Abständen gemeinsame Termine für alle Beteiligten eingeführt werden; Video-Konferenzen erzeugen dabei das Gefühl auch räumlicher Nähe. Diese Termine dienen weniger dem sachlichen Informationsaustausch als vielmehr dazu, das Wir-Gefühl zu stärken. Dadurch erhöht sich das Bewusstsein, zusammen auf ein gemeinsames Ziel hinzuarbeiten – ein Bewusstsein, das für den Projekterfolg nicht unterschätzt werden sollte.

Dies ist nur ein Beispiel, wie dezentrales Projektmanagement realisiert werden kann. Welche Praxiserfahrungen haben Sie gemacht? Spielt Dezentralisierung in ihrem Arbeitsfeld eine Rolle? Und wenn ja, wie haben Sie diese umgesetzt, welche Probleme und Chancen sehen sie? Wir freuen uns auf Ihre Antworten!

Abhilfe schafft das Multiprojektmanagement (MPM), das gleichzeitige, übergreifende Management der unterschiedlichen Projekte. Das können inhaltlich zusammenhängende Projekte sein, die zu Programmen zusammengefasst werden – daher auch der Begriff Programmmanagement. Noch übergreifender ist das Projekt-Portfolio-Management, das alle Projekte und Programme eines Unternehmens koordiniert.

MPM im Unternehmen

Im Unternehmen wird für die Steuerung meist ein Projektbüro als Organisationseinheit eingerichtet. Erfolgskritisch für die Arbeit des Projektbüros ist es, dass die Zuständigkeiten und Aufgaben des Multiprojektmanagers und der einzelnen Projektleiter klar zugewiesen sind. Abstimmungsschwierigkeiten, die Zeit und Geld kosten, lassen sich so vermeiden.

Dem Projektbüro und dem Multiprojektmanager kommen wichtige Aufgaben und damit große Verantwortung zu: Sie übernehmen die zentrale Steuerung aller Projekte; damit

• legen Sie die strategische Zielrichtung fest,
• sorgen für eine optimale Ressourcenverteilung und
• weisen die Unternehmensleitung auf Realisierungsrisiken hin.

Nicht zuletzt wählen Sie die optimale Projektmanagement-Methode aus – in der Praxis hat sich das Critical Chain Management bewährt.

Herausforderungen und Erfolgsfaktoren des strategischen MPM

Die erste strategische Herausforderung besteht darin, die richtigen und für das Unternehmen passenden Projekte auszuwählen. Die Projekte sollen den größten Nutzen für das Unternehmen bringen, zu den allgemeinen Zielen und Wertvorstellungen des Unternehmens passen und gleichzeitig möglichst geringe Risiken mit sich bringen.

Programm- wie Portfolio-Management stellen verschiedene Herausforderungen: Beim Programmmanagement unterliegt der MP-Manager oft Einschränkungen, die dadurch entstehen, dass die Projekte budgetär und terminlich untereinander koordiniert werden müssen. Die sorgfältige Termin- und Kostenplanung ist daher besonders erfolgsentscheidend.

Beim Portfoliomanagement konkurrieren die Projekte um Ressourcen und Aufmerksamkeit des Managers. Daher muss das MPM sicherstellen, dass weder zu viele noch zu wenige Projekte gleichzeitig durchgeführt werden. Das klingt einfacher, als es ist: Laut der jährlich durchgeführten Benchmarking-Studie der TU Berlin zum Multiprojektmanagement finden nur 12% der befragten Unternehmen das richtige Maß.

Erfolgsfaktor für die Auswahl der richtigen Projekte ist daher eine Portfolio-Analyse: Ein Projekt-Portfolio bildet alle Projekte eines Unternehmens ab. Für eine effektive Analyse braucht es genauso einheitliche wie transparente Bewertungskriterien, welche die Projekte vergleichbar machen:

• Welche strategische Bedeutung haben die Projekte für das Unternehmen?
• Wie dringend sind sie?
• Welchen Beitrag leisten sie zu den Unternehmenszielen?

Anhand dieser Analyse priorisiert man die Projekte. Eine treffende Priorisierung ist der wichtigste Erfolgsfaktor für das MPM!

Herausforderungen und Erfolgsfaktoren des operativen MPM

Die Portfolio-Analyse macht außerdem Synergien und Abhängigkeiten der Projekte untereinander deutlich. Das führt zu den Herausforderungen im operativen Projektmanagement: dem übergreifenden Controlling der Termin- und Ressourcenplanung.

Eine zentrale Herausforderung des MPM besteht darin, dass sich ein Projekt nicht mehr unabhängig vom anderen sehen lässt. Projekte bedienen sich aus demselben Ressourcenpool und umspannen denselben Zeitrahmen. Besonderes Augenmerk muss daher dem Projektplan zukommen: Änderungen im Zeitplan und auch in der Kosten- und Ressourcenplanung des einen Projektes bedingen Änderungen in der Planung der übrigen Projekte. Der Multiprojektmanager ist daher gefragt, die Konsequenzen aller Änderungen im Blick zu behalten.

Gleichzeitig setzt das Multiprojektmanagement auch Synergien frei, die es zu nutzen gilt. Die unterschiedlichen Projekte können sich untereinander unterstützen. Erfahrungen aus dem einen Projekt können für die anderen Projekte genutzt werden – ein nicht zu unterschätzender Faktor, um Mehrarbeit zu vermeiden. Voraussetzung ist ein effektives Wissens- und Informationsmanagement, das allen Mitarbeitern die benötigten Informationen zuverlässig und verständlich aufbereitet zur Verfügung stellt.

Eine einheitliche Projektbewertung und Evaluation ist ebenfalls erfolgskritisch. Ordentlich dokumentierte Projekte erleichtern es zum einen, für Folgeprojekte die richtigen Schlüsse zu ziehen, zum anderen erlauben sie es, Projektabläufe zu standardisieren. Durch weitgehende Standardisierung kann Mehr- und Doppelarbeit ebenfalls reduziert werden. Dafür sind in erster Linie klare Regeln notwendig; das betrifft nicht nur Regeln für Auswahlkriterien und für die Priorisierung, sondern auch für die Planung und Durchführung.

Eine weitere, oft unterschätze Herausforderung: Den richtigen Zeitpunkt zu finden, an dem erfolglose Projekte abgebrochen werden. Der Abbruch eines Projektes fällt oft besonders schwer, muss man sich damit doch gewissermaßen eine Niederlage eingestehen. Laut der TU Berlin-Studie trauen sich nur 19% der Unternehmen, erfolglose Projekte konsequent abzubrechen. Dabei setzt der Abbruch Kapazitäten für die übrigen, erfolgsversprechenden Projekte frei.

Bei allen Herausforderungen, die das MPM stellt: Durch konsequente und kontinuierlich fortgeführte Planung und Abstimmung lassen sich die Vorteile der Projektvielfalt nutzen. In erster Linie ist das natürlich der höhere, schneller erwirtschaftete finanzielle Gewinn. Doch auch vom Erfahrungsschatz, der sich aus dem Umgang mit vielfältigen Projekten generiert, profitieren die Unternehmen wirtschaftlich.

Wie immer interessiert uns Ihre Meinung: Welche Erfahrungen haben Sie mit dem Multiprojektmanagement gemacht? Welche Methoden und Ansätze sind Ihrer Meinung nach die erfolgsversprechendsten? Auf welche Schwierigkeiten sind Sie gestossen?

Der Sinn einer kontinuierlichen Erfolgskontrolle

Die grundlegende Frage der Erfolgskontrolle zum Abschluss eines Projektes lautet: Konnten die Projektziele mit den zur Verfügung stehenden Mitteln erreicht werden? Umformuliert auf die Erfolgskontrolle zu definierten Meilensteinen muss es heißen: Konnten die gewünschten Teilziele mit den zur Verfügung stehenden Mitteln und innerhalb des Zeitplanes erreicht werden? Nur mithilfe regelmäßiger Erfolgskontrollen lässt sich also erkennen:

• wenn ein Projekt vom vorgegebenen Kurs abkommt,
• wenn zu früh zu viel des Budgets verbraucht wird,
• wenn der Zeitplan ins Stocken gerät
• oder wenn das Projekt von den ursprünglichen Zielvorgaben abweicht.

Die oben genannten grundlegenden Fragen nach Projektziel, Ressourcen und Zeitplan machen deutlich, dass die Voraussetzungen zur Erfolgskontrolle bereits zu Beginn eines jeden Projektes gelegt werden: bei der Projektplanung. Hier bestimmen Sie als Projektmanager die Zeitpunkte und die Methode der Erfolgskontrollen. Ferner müssen Sie natürlich das Projektziel und die damit korrespondierende Teilziele kennen, um zu überprüfen, ob und in welchem Grad diese erreicht wurden. An der genau definierten und nachprüfbaren Zielsetzung messen sich schließlich Erfolg und Misserfolg eines Projektes.

Der Ablauf ist dementsprechend einfach:

1. Zieldefinition
2. Projektplanung
3. Realisierung
4. Erreichung eines Meilensteins
5. Erfolgskontrolle
6. Gegebenenfalls Nachsteuerung

Wobei die Schritte 4 bis 6 solange wiederholt werden, bis das Projekt erfpögreich abgeschlossen ist.

Kriterien für die Erfolgskontrolle

Doch wie kann das Projektteam Erfolg oder Misserfolg überhaupt erkennen? Dafür müssen Projektmanager bei der Planung Kriterien festgelegen, anhand derer der Erfolg gemessen werden kann. Bei wirtschaftlichen Kriterien und der Einhaltung zeitlicher Vorgaben ist das noch recht einfach: Wird so viel Budget verbraucht wie geplant, werden die Meilensteine innerhalb des gesetzten Zeitrahmens erreicht, verläuft die Erfolgskontrolle positiv. Zu erkennen, ob und zu welchem Grad das gesetzte Ziel erreicht wurde, ist komplexer. Sie können dies beispielsweise durch einen Ist-Ist-Vergleich, also einen Vergleich der Ausgangssituation mit der aktuellen Situation, oder einen Soll-Ist-Vergleich, einen Vergleich der aktuellen Situation mit der gewünschten Situation, ermitteln.

Allgemeingültige Kriterien, anhand derer die Zielerreichung überprüft werden kann, sind schwer zu nennen, da Projektziele naturgemäß sehr individuell sind. Bei IT-Projekten werden andere Kriterien gelten als bei sozialwissenschaftlichen oder künstlerischen Projekten. Umso wichtiger ist es, dass sich zu Beginn des Projektes alle Stakeholder um eine einheitliche und nachprüfbare Zieldefinition bemühen.

Darüber hinaus sollten Projektmanager Indikatoren für zusätzliche Erfolgskontrollen bestimmen. Diese können zum Beispiel nötig sein, wenn sich absehen lässt, dass Teilaufgaben erst verspätet abgeschlossen werden. Oder wenn ersichtlich wird, dass ein bestimmter Anteil des Budgets zu früh aufgebraucht ist; aber auch, wenn sich negative Rückmeldungen verschiedener Stakeholder häufen.

Abschließend seien noch einmal die Voraussetzungen für eine gelungene Erfolgskontrolle aufgeführt:

• Beschreibung der Ausgangslage vor Beginn des Projektes in nachprüfbarer Form
• Beschreibung der Ziele und der gewünschten Ergebnisse, die das Projekt erbringen soll
• Darstellung, wie das Projekt die Ausgangslage verändern soll
• Beschreibung der gewählten Methoden, um die Ausgangslage zu verändern
• Projektplanung: Zeitplan der Auskunft darüber gibt, wann welche Ziele erreicht werden, Ressourcenplan, Personalplan, Kostenplan
• Festlegung von Zeitpunkten und Methoden der Erfolgskontrolle.

Darüber hinaus empfehle ich unsere 6 Tipps zur optimalen Projektkontrolle.

Und jetzt noch einmal Hand aufs Herz: Führen Sie regelmäßige Erfolgskontrollen durch? Wenn nein, warum nicht? Wenn ja, in welcher Form? Wir freuen uns auf Ihre Antworten – und Schockerlebnisberichte.

Motorradfahrer kennen es, Sportkletterer und – Taucher erleben es regelmäßig: das völlige Verschmelzen mit ihrer Umgebung, die komplette Konzentration auf die momentane Aufgabe. Die Psychologie bezeichnet diesen Zustand des „Einsseins“ mit „Flow“. In diesem Zustand gehen Personen völlig in ihrer derzeitigen Tätigkeit auf; der Rest der Welt scheint stillzustehen.

Entdeckt und zuerst beschrieben hat den Flow Mihály Csíkszentmihályi, mittlerweile emeritierter Professor für Psychologie an der University of Chicago. Der gebürtige Ungar beobachtete Künstler, die wie im Rausch an einem Bild arbeiteten, hochkonzentriert und in einem Zustand großer Zufriedenheit. Das Flow-Prinzip geht davon aus, dass sich auch im Beruf dieser Flow-Zustand einstellen kann. Vor allem Manager beschreiben, dass sie diesen Zustand selbstvergessenen und zufriedenen Arbeitens immer wieder erleben; eine bewusste Konzentration scheint dann nicht nötig, ihnen fließt praktisch alles locker von der Hand.

Doch lässt sich der Flow Zustand auch bewusst herstellen? Wer kann die vollkommene Zufriedenheit bei der Arbeit erreichen?

Flow: Der Raum zwischen Unterforderung und Überforderung

Zunächst die gute Nachricht: Sie müssen kein Topmanager sein, um in den Flow-Zustand zu kommen. Csíkszentmihályi zufolge kann jeder den Flow, den Fluss bei der Arbeit erleben. Dafür muss in erster Linie eine Voraussetzung erfüllt sein: Die Herausforderung darf weder unterfordern noch überfordern. Stattdessen sollte sie genau Ihren Fähigkeiten entsprechen. Wer ständig überfordert ist, arbeitet in Angst, seine Aufgaben nicht richtig und termingerecht zu erledigen; wer stets unterfordert ist, langweilt sich. In beiden Zuständen erreichen Sie keine guten Arbeitsergebnisse.

Das Flow-Gefühl kennzeichnet also die optimale Balance zwischen Über- und Unterforderung. Der Zustand, der sich dann einstellt, spiegelt sich übrigens auch auf körperlicher Ebene wider. Bei Menschen, die im Flow arbeiten, befinden sich Puls, Atmung und Blutdruck in idealem Einklang; es herrscht Harmonie zwischen dem Limbischen System, dem Sitz unserer Emotionen, und dem Noecortex, dem Bereich des Hirns, der für den Verstand zuständig ist.

Es gibt allerdings auch eine schlechte Nachricht: Es existiert kein Patentrezept, um den Flow-Zustand herzustellen. Jedoch kann jeder eine innere Einstellung aufbauen, die es einfacher macht, den Flow zu erreichen; und jede Führungskraft, jeder Projektmanager, kann die Bedingungen schaffen, die das Beste aus den Mitarbeitern herausholen.

Die innere Einstellung für den Flow

Das Flow-Prinzip geht davon aus, dass die innere Einstellung ganz entscheidend bestimmt, was passiert. Das klingt nach einer Binsenweisheit; Projektmanager, die sich aber aufmerksam in der Teambesprechung beobachten, werden den wahren Kern darin entdecken. Begreifen Sie Herausforderungen als Problem oder gar als Bedrohung, greift das Team diese negative Stimmung auf und wird entsprechend besorgt an die Arbeit gehen; verstehen Sie Herausforderungen dagegen als Chance, schaffen Sie es, das Projektteam zu motivieren, sodass es sich schwungvoll an die Arbeit macht.

Wer das Flow-Gefühl im Beruf erleben will, der sollte also an seiner inneren Einstellung arbeiten. Folgende Bedingungen sind dabei von Bedeutung:

• Sie haben ein Ziel für Ihre Aktivität, das mit ihren persönlichen Zielen und Einstellungen übereinstimmt
• Sie sehen einen Sinn in dem, was Sie tun
• Sie können sich auf Ihre Aufgabe konzentrieren
• Die Anforderungen stehen in einem guten Verhältnis zu Ihren Fähigkeiten
• Sie haben Kontrolle über Ihre Aktivität

Bei Tätigkeiten, die Sie gerne verrichten, stellt sich wahrscheinlich häufiger ein Flow-Gefühl ein. Nun hat aber nicht jeder das Glück, nur Aufgaben zu erledigen, die tatsächlich Spaß machen. Dem Flow-Prinzip zufolge können Sie allerdings auch aus unangenehmen Tätigkeiten Freude ziehen – wenn Sie sich als Teil eines „großen Ganzen“ begreifen. Als Projektmanager oder als Mitarbeiter in einem Projekt dienen Sie auch mit lästigen Arbeiten dem Erreichen des Projektziels; sehen Sie unangenehme Tätigkeiten nicht als lästiges Übel, sondern als Schritt auf dem Weg zu eben diesem Ziel, stellt sich der Flow eher ein. Das gilt allerdings nur, wenn die Projektziele auch mit Ihren eigenen Werten und Einstellungen übereinstimmen. Daher sollten Sie zunächst Ihre eigenen Werte und Ziele kennenlernen, wenn Sie „im Fluss“ arbeiten möchten.

Das Flow-Prinzip und Einflüsse aus dem Umfeld

Dem Flow-Prinzip zufolge kommt es aber nicht nur auf die innere Einstellung, sondern auch auf die Einflüsse aus der Umwelt an. Hier sind Führungskräfte und Projektmanager gefragt, um ihren Mitarbeitern die perfekten Voraussetzungen zu bieten. Dazu gehört es, klare Ziele vorzugeben und den Mitarbeitern geeigneten Raum zum Arbeiten zu geben. Als Führungskraft, die am Flow interessiert ist, sollten sie auf der einen Seite durch klare Regeln Orientierung schaffen, auf der anderen Seite Ihren Mitarbeitern Möglichkeiten zur freien Entfaltung einräumen. Geben Sie regelmäßig konstruktives Feedback für die geleistete Arbeit und tragen Sie immer neue Herausforderungen an Ihre Mitarbeiter heran, damit sich keine Langeweile einstellt. So schaffen Sie Bedingungen, unter denen Ihre Mitarbeiter Erfüllung in ihrer Arbeit und damit den Flow finden können.

Wie Sie Ihre eigenen Werte und Ziele eruieren und was Unternehmen noch alles leisten können und sollten, um ihren Mitarbeitern in den Arbeitsfluss zu verhelfen, haben übrigens Udo Berenbrinker und Jenny Karpawitz für business-wissen.de schön zusammengefasst.

Wie sieht es bei Ihnen aus? Wann kommen Sie so richtig in den Flow? Sind Sie der Meinung, man könne das Flow-Gefühl innerhalb eines Projektteams fördern und wenn ja, wie?

Es ist nicht auf den ersten Blick zu erkennen, aber es gibt eine Struktur in den Schrotthaufen der Ludolfs. Die Autoaltteile sind säuberlich sortiert – nur durchblickt diese Struktur kein Außenstehender, das Lager ist Peters Revier. Ohne eine gewisse Ordnung würde auch er kein Ersatzteil mehr wiederfinden, die Kunden müssten ewig warten. Die Ludolfs haben sich ihr ganz eigenes Ordnungssystem aufgebaut.

Ordnung und Sauberkeit bei den Ludolfs – so wirbt ein Training- und Consulting-Unternehmen für einen 5S-Kurs. Kann man Ordnung tatsächlich von den Ludolfs lernen? Zumindest zum Teil, dem Teil, der sagt, dass man im Arbeitsalltag ein Ordnungssystem braucht. 5S ist der Name einer sehr effizienten Methode, den Arbeitsplatz neu zu strukturieren und mehr Ordnung und Sauberkeit auf den Schreibtisch zu bringen.

Warum braucht ein Unternehmen Ordnungsprinzipien?

„Wer Ordnung hält, ist nur zu faul zum Suchen“, lautet eine Volksweisheit, „Ordnung ist nur das halbe Leben“ die Abwandlung einer anderen. Vom „kreativen Chaos“ ist die Rede. Für das Privatleben mag das alles stimmen – niemand muss in seinem ganz persönlichem Bereich zum Ordnungsfanatiker werden. Am Arbeitsplatz jedoch ist das Chaos selten kreativ; stattdessen kostet jede Minute, die man mit Suchen verbringt, bares Geld. Dabei ist es vollkommen egal, ob die Mitarbeiter im Lager suchen, im Archiv, auf dem eigenen Schreibtisch oder im firmeninternen Rechner-Netzwerk. Die Zeit, die für die Suche nach erforderlichen Materialien oder Unterlagen draufgeht, könnte sinnvoller, produktiver und damit gewinnbringender eingesetzt werden.

5S – eine japanische Methode sorgt für Struktur

5S ist eine Methode, die Struktur des Arbeitsplatzes und damit die Arbeitseffizienz zu verbessern. Organisation ist das Zauberwort: An einem gut durchorganisierten Arbeitsplatz und in einer strukturierten, aufgeräumten Arbeitsumgebung sind Mitarbeiter motivierter. Denn langwieriges Suchen frustriert und ärgert. Schnelles Finden dagegen verschafft Erfolgserlebnisse; ein klar strukturierter, aufgeräumter Schreibtisch sorgt auch für ein aufgeräumtes Denken und einen klaren Kopf.

Die 5S-Methode kommt aus Japan und wurde für das Produktionssystem von Toyota geprägt. Die 5 Ordnungsprinzipien sind Teil der Kaizen-Philosophie, dem Streben nach kontinuierlicher Verbesserung. Dementsprechend ist die Einführung von 5S auch kein einmaliges Projekt, sondern eine dauerhafte Veränderung im Betriebsablauf bzw. in Ihrem persönlichen Arbeitsalltag.

Wofür stehen nun die 5S?

Im Japanischen verbergen sich dahinter die Begriffe: Seirii – Seiton – Seiso – Seiketsu – Shitsuke. Im Deutschen werden sie übersetzt mit Sortieren – Setzen – Sauberkeit – Standardisierung – Selbstdisziplin. Im Einzelnen steht dies für:

1. Sortieren: Sie bewahren alle wichtigen Gegenstände in greifbarer Nähe auf, es liegen keine unwichtigen Dinge im Weg.
2. Setzen: Sie finden die optimale Anordnung Ihrer Arbeitsmaterialien und Unterlagen. Markieren und beschriften Sie, was Sie regelmäßig brauchen.
3. Sauberkeit: Ihre Arbeitsumgebung sollte geputzt und aufgeräumt sein.
4. Standardisierung: Übertragen Sie die Ordnungsprinzipien auf alle Arbeitsplätze im Unternehmen, inklusive des digitalen Firmennetzwerkes. Hilfestellung dabei kann zum Beispiel ein 5S-Beauftragter geben: Ein Mitarbeiter kümmert sich um Einhaltung und Standardisierung der Ordnungsprinzipien. Er liefert Vorlagen, etwa als Formblätter oder Schautafeln. Er motiviert die übrigen Kollegen, die neu gewonnene Ordnung zu halten – zum Beispiel durch Vorher-Nacher-Fotos.
5. Selbstdisziplin: Nun müssen Sie sich selbst dazu anhalten, Struktur und Ordnung im stressigen Arbeitsalltag nicht wieder zu verlieren. Merken Sie sich: Es kostet weniger Zeit, Unterlagen gleich abzuheften oder Material richtig einzuordnen, als alles später aus einem großen Haufen heraussuchen zu müssen.

Wahrscheinlich haben die Ludolfs noch nie etwas von 5S gehört. Die Ordnung in ihrer Autoverwertung funktioniert, weil Peter den Überblick hat, sein Lager kennt. Das macht den Unterhaltungswert der Serie aus – that´s Entertainment. Im effizienten Unternehmen allerdings sorgt 5S dafür, dass alle Mitarbeiter an strukturierten Arbeitsplätzen und Arbeitsabläufen beteiligt sind – und sich dort auch zurechtfinden.

Ein guter Start ist halb gewonnen, das gilt ganz besonders fürs Projektmanagement. Das Kickoff-Meeting sollte daher wesentlicher Bestandteil jedes Projektes sein. In der Realität geht ein offizielles Auftakt-Meeting allerdings oft zwischen der Projektvorbereitung und -realisierung unter. Leider, denn das Kickoff-Meeting ermöglicht

• ein persönliches Kennenlernen aller Projektbeteiligten,
• eine erste Aufgaben- und Rollenverteilung,
• die Vorstellung der Projektziele, -maßnahmen und -strategien,
• das Netzwerken und
• es sorgt idealerweise für einen gehörigen Motivationsschub.

Der richtige Zeitpunkt

Um die Möglichkeiten eines Kickoff-Meetings voll auszuschöpfen, kommt es allerdings auf das richtige Timing an. Wie in jedem Meeting müssen entsprechende Vorbereitungen getroffen werden, zudem sollte die Grobplanung des Projekts soweit stehen, dass es präsentiert werden kann. Und natürlich sollten auch die Projektbeteiligten bekannt sein.

Die Vorbereitung

Mit welchem Aufwand das Meeting vorbereitet und durchgeführt werden sollte, hängt natürlich stark von der Größe und Bedeutsamkeit des Projekts ab. Für einen wichtigen und/oder neuen Kunden dürfen Sie ruhig etwas mehr Mühe investieren. Handelt es sich dagegen um ein Projekt, das Sie in ähnlicher Form schon des Öfteren durchgeführt haben, reicht auch weniger Vorarbeit. Aus oben genannten Gründen sollten Sie auf das Kickoff-Meeting dennoch nicht ganz verzichten – auch nicht, wenn sich das Kernteam bereits aus früheren Projekten kennt oder das Meeting nicht budgetiert wurde.

Der Ablauf

Ist das Meeting entsprechend vorbereitet, könnte ein möglicher Ablaufplan für ein optimales Kickoff-Meeting wie folgt aussehen:

1. Begrüßung und Vorstellung aller Projektbeteiligten
2. Erläuterung des Projekthintergrunds durch den Projektmanager und den Kunden bzw. das Unternehmensmanagement. Hier sollten Sie dem Team die Ausgangssituation, die Ideen, Anliegen und Erwartungen vermitteln, die zur Aufnahme des Projekts geführt haben. Dadurch stärken Sie im Team das Bewusstsein für die Bedeutung des Projekts und fördern die Motivation aller Projektbeteiligten.
3. Präzisierung der Grobplanung: Hierzu zählen die Projektziele, der zeitliche Rahmen inklusive der Meilensteine, Risiken- und Chancen des Projekts aber auch die Erklärung des Verfahrens bei möglichen Projektanpassungen während des Projektverlaufs. Dieser Punkt ist besonders wichtig, wenn Sie mit Projektsponsoren arbeiten, die es nicht gewohnt sind, dass Anpassungen zum Projektalltag gehören.
4. Grundsätze der Zusammenarbeit: Dies betrifft insbesondere den Punkt Kommunikation. Als Projektmanager sollten Sie herausstellen, wie wichtig gute und vor allem effektive Kommunikation untereinander ist und dass Sie alle wichtigen Entscheidungen nach gründlicher Prüfung durch das gesamte Team treffen. In Teams, mit denen Sie noch nicht zusammengearbeitet haben, können Sie auch konkrete Kommunikationsregeln festlegen, z. B. zu den Ansprechpartnern, Kommunikationsmedien und Feedbackkultur.
5. Raum für Fragen
6. Die weitere Vorgehensweise

Wie stehen Sie zu Kickoff-Meetings? Gehört ein guter Start bei Ihnen zum guten Ton oder halten Sie sie für entbehrlich und wenn ja, warum? Gibt es Alternativen oder weitere Punkte, die Sie auf die Agenda setzen würden? Wie finden Sie den optimalen Zeitpunkt für das Kickoff-Meeting? Wir freuen uns auf Ihre Anregungen!

Projektabschluss mit System

Häufig neigen Projekte dazu, einfach auszulaufen. Die Mitarbeiter sind geistig schon mit anderen Aufgaben beschäftigt, die Motivation sinkt. Dabei kann ein unsystematischer Projektabschluss den Erfolg eines Projektes noch einmal infrage stellen – Teilaufgaben bleiben unerledigt, Fehler werden nicht verbessert, Feedback bleibt ungehört.

Aber was gehört zu einem systematischen Projektabschluss?

• Zieldefinition: In erster Linie sollte der Projektabschluss von Beginn an als eigene Phase im Projekt betrachten und als solche in den Projektplan aufgenommen werden. Für den erfolgreichen Projektabschluss sollten sich alle Beteiligten auf eine gemeinsame Zieldefinition einigen. Nur so kann man auch identifizieren, wann ein Projekt tatsächlich zu Ende ist und ob das Ziel wirklich erreicht wurde.
• Abschlussphase: In der Abschlussphase muss der Projektleiter dann feststellen, ob es noch unerledigte Teilaufgaben gibt. Die Zuständigkeiten für diese Teilaufgaben müssen verteilt werden.
• Abschlussbericht & Projektpräsentation: Sind alle Teilaufgaben erledigt, werden die Projektergebnisse festgestellt und schriftlich fixiert. Das geschieht zum einen in einem Abschlussbericht, zum anderen in einer Projektpräsentation.
• Projektabschlussitzung: Anschließend findet eine Projektabschlusssitzung gemeinsam mit dem Auftraggeber bzw. Kunden statt. Das Projektteam präsentiert die Ergebnisse, zeigt auf, welche Ziele erreicht wurden und ob zusätzliche Erfolge erzielt wurden. Zur Projektabschlusssitzung gehört auch eine Rückschau aller Beteiligten.
• Abnahme: Decken sich die Ergebnisse mit den zu Beginn des Projektes definierten Zielen, nimmt der Kunde oder Auftraggeber das Projekt ab.

Damit aber noch nicht genug. Neben der Projektpräsentation und –abnahme ist noch ein weiteres Detail von Bedeutung: Die während des Projektes gesammelten Erfahrungen dürfen nicht verloren gehen!

Lessons learned: Auswertung und Nachbetrachtung

Eine Dokumentation des Projektes sollte ohnehin projektbegleitend erfolgen. Die formalen Ergebnisse und Erfolge eines Projektes gehen dann in den Abschlussbericht und die Projektdokumentation mit ein. Ebenso wichtig ist allerdings, eine gründliche Analyse des Projektes zur Feststellung der Lessons learned. Dazu gehört es nicht nur, zu schauen, was erfolgreich und was weniger erfolgreich war. Zusätzlich sollte eine Prozessanalyse erfolgen, die fragt, wie sinnvoll die Wege zum Erfolg waren – und was man in kommenden Projekten eventuell anders machen kann. Zentral für diesen Schritt der Auswertung ist es, Feedback vom Auftraggeber, aber auch von den Projektmitarbeitern zu sammeln. Der Erfahrungsschatz kompetenter Mitarbeiter ist eine wertvolle Zugabe für die Planung zukünftiger Projekte. Zudem können diese Gespräche noch schwelende Konflikte auflösen.

Idealerweise liegt die Nachbetrachtung zeitnah hinter der Ergebnisübergabe, da dann die Erfahrungen noch frisch und unverfälscht sind. Durchgeführt werden sollte sie auch, wenn das Projekt ein Misserfolg war oder abgebrochen wurde; auch dann ist das Erfahrungslernen eine wichtige Komponente. Dabei sollten alle Beteiligten immer vor Augen haben: Fehler zu erkennen, ist ein wichtiger Schritt, um sie in Zukunft zu vermeiden. Die Fehleranalyse hat allerdings nicht das Ziel, jemandem die Schuld für etwas zuzuschieben.

Wenn das Projektergebnis den Kunden zufriedenstellt und auch die Mitarbeiter mit dem Projektverlauf im Reinen sind, ist das ein schöner Erfolg. Doch das Projekt sollte sich auch wirtschaftlich lohnen. Um dies festzustellen, führt man eine Nachkalkulation durch, in der die geplanten und die tatsächlichen Kosten gegenübergestellt werden. War das Projekt wirtschaftlich wenig erfolgreich, müssen die Gründe dafür herausgefiltert und dokumentiert werden, damit vermeidbare Fehlkalkulationen beim nächsten Projekt nicht vorkommen.

Oft unterschätzt: Der emotionale Projektabschluss

Auftraggeber zufrieden = Projekt abgeschlossen? In der Praxis geht diese Gleichung nicht auf. Häufig wird unterschätzt, wie wichtig ein emotionaler Abschluss der Projektmitarbeiter mit dem Projekt ist.

Das beginnt schon in der Abschlussphase: Die Mitarbeiter sind weniger motiviert, sehnen sich nach Sicherheit und sind daher in Gedanken schon bei neuen Aufgaben. Dem Projektleiter kommt die Aufgabe zu, die Mitarbeiter in dieser kritischen Phase wieder zu motivieren. Dazu gehören Gespräche über die Zukunftspläne der Projektbeteiligten; alle Mitarbeiter sollten zudem über den Projekterfolg unterrichtet werden und erfahren, welchen eigenen Anteil sie daran hatten.

Projektteams arbeiten oft nur temporär zusammen; schließt das Projekt ab, löst sich auch das Team auf. Damit gegen Ende nicht alles auseinanderläuft, sollte der Projektleiter einen Termin für einen konkreten Schlusspunkt setzen. Auf einer Abschlussfeier können die Mitarbeiter noch einmal Wertschätzung erfahren, ihre eigene Leistung feiern und sich von ihren Teamkollegen verabschieden. Das macht den Kopf frei für neue Aufgaben.

Kreativ zu sein, kreativ zu denken – das bedeutet, ausgetretene Pfade zu verlassen, Neues zu wagen. Und stellt uns damit vor eine große Herausforderung, da das menschliche Gehirn immer auf bekannte Muster zurückgreift. Zudem entstehen kreative Gedanken ungerichtet und spontan; Kreativität lässt sich nur schwer steuern und kontrollieren. Projektmanager, die Kreatives wagen, gehen auch das Risiko hoher Verluste ein: Nur 5 bis 10% aller kreativen Ideen im Unternehmen werden auch verfolgt. In vielen Unternehmen herrscht daher ein Klima, das kreatives Denken geradezu erstickt. Die typischen Killerphrasen sind: „Zu teuer!“ „Funktioniert nicht!“ „Zu aufwendig!“ und am tödlichsten „Das haben wir aber schon immer so gemacht!“

Doch: Ohne Kreativität gibt es keine Innovation. Einen Mehrwert bietet kreatives Denken im Projektmanagement vor allem für Problemlösungen. Bei der Problemanalyse und insbesondere bei der Erarbeitung von Lösungsalternativen ist kreatives Denken gefragt. Kreativität allein ist aber noch nicht genug; sie liefert den Funken, die Inspiration zur Lösung. Um aber konkrete Probleme anzugehen, bedarf es ebenfalls Lösungsmethoden, ein systematisches, planmäßiges Vorgehen.

Routineprobleme und diffuse Probleme

Probleme im Projektmanagement sind vielfältig. Das beginnt schon bei der Zusammensetzung des Projektteams, bei der Suche nach einem geeigneten Projektleiter, geht weiter mit der Definition der Projektziele und der Identifikation von Meilensteinen bis hin zu eher unerwarteten Problemen bei der Durchführung.

Unterschieden wird zwischen zwei Projekt- bzw. Problemtypen:

• wohlstrukturierte Probleme oder Routineprobleme, bei denen die Fragen transparent und die Lösungswege bekannt sind. Diese Art von Problemen stellt eine weniger große Herausforderung an den Projektmanager dar.
• schlechtstrukturierte bzw. diffuse Probleme, bei denen der Lösungsweg erst gefunden werden muss. Schlechtstrukturierte Probleme folgen keinen Regeln oder Gesetzmäßigkeiten; kreative Problemlösungsmethoden sind daher gerade für diesen Problemtypus gefragt.

Problemlösungsmethoden

Wie geht man nun bei der Problemlösung vor?
 Zunächst gilt es, das Problem zu benennen und zu analysieren. In jedem Projekt gibt es den Ist-Zustand und den gewünschten Soll-Zustand. Beide Zustände werden beschrieben; die Soll-Ist-Abweichung schließlich zeigt das Problem auf. Anschließend geht es an die Wahl der richtigen Problemlösungsmethode. Man unterscheidet:

1. sequenzielle Problemlösungsmethoden – die Lösung wird in einer Folge von festen, aufeinander folgenden Schritten erarbeitet. Zu diesen Schritten gehören:

• Problem benennen
• Soll- und Ist-Zustand beschreiben
• Soll-Ist-Abweichung beschreiben
• Mögliche Ursachen ermitteln
• Hauptursache identifizieren
• Ziele für die Lösung erarbeiten
• Lösungen entwickeln und auswählen
• Lösungen realisieren

2. Zyklische / iterative Methoden – der Lösung nähert man sich an, indem man den Problemlösungsprozess mehrfach durchläuft. Bei jedem Durchlauf wird der Prozess verfeinert, sodass man die Lösung „einkreist“. Daher hat diese Methode auch den Namen „Problemlösungskreis“.

3. Formularbasierte Systeme – auch hier wird zunächst die Soll-ist-Abweichung identifiziert, der Lösung nähert man sich dann mittels des Durchlaufs streng strukturierter Formulare.

Und wo bleibt die Kreativität?

Um Problemlösungen zu finden, kann man unterschiedlich vorgehen. Man kann Literatur studieren, Experten befragen oder andere bekannte Quellen nutzen. Oder man kreiert eine Lösung – hier kommt der Einsatz von Kreativitätsmethoden ins Spiel. Denn die gute Nachricht ist: Durch den Einsatz verschiedener Methoden kann man kreatives Denken fördern und strukturiert einsetzen.

Zu den bekanntesten Kreativitätstechniken zählen:

• das Brainstorming, bei dem die Projektmitarbeiter spontan und ungerichtet ihre Ideen zu einer bestimmten Fragestellung äußern.
• das Brainwriting, bei dem die Ideen schriftlich festgehalten werden. Beliebt ist die Methode 635: Sechs Gruppenmitglieder schreiben drei Ideen auf und reichen diese fünf Mal weiter.
• das Mind Mapping, einer visualisierten Methode, in der das Problem im Mittelpunkt steht und verschiedene Lösungswege und Teillösungen davon abzweigen.

Alle genannten Techniken haben wir bereits ausführlicher in unserem Beitrag „Kreativitätstechniken für Projektmanager“ erläutert.

Besonders assoziativ geht die Methode der Synektik vor. Sie folgt dem Grundsatz: Mach Dir das Fremde vertraut (übersetzt: Analysiere das Problem) und entfremde das Vertraute (bilde Analogien). In der Praxis überträgt man Problemstellungen aus dem einen Bereich, zum Beispiel der Technik, in einen anderen Bereich, zum Beispiel der Natur. Auch abwegige Analogien sind erlaubt. Die Synektik stellt größere Herausforderungen an die Kreativleistung als die anderen genannten Methoden und erfordert auch etwas Schulung der Teilnehmenden. In der Praxis wird Synektik daher weniger eingesetzt, für geübtere „Querdenker“ aber sehr empfehlenswert.

Eine spannende und sehr ausführliche Darstellung der Methoden zu Problemlösung im Projektmanagement hat übrigens das Institut für Regionalmarketing in Zusammenarbeit mit der Fachhochschule Fulda als kostenloses PDF zusammengestellt.