Ein guter Start ist halb gewonnen, das gilt ganz besonders fürs Projektmanagement. Das Kickoff-Meeting sollte daher wesentlicher Bestandteil jedes Projektes sein. In der Realität geht ein offizielles Auftakt-Meeting allerdings oft zwischen der Projektvorbereitung und -realisierung unter. Leider, denn das Kickoff-Meeting ermöglicht

• ein persönliches Kennenlernen aller Projektbeteiligten,
• eine erste Aufgaben- und Rollenverteilung,
• die Vorstellung der Projektziele, -maßnahmen und -strategien,
• das Netzwerken und
• es sorgt idealerweise für einen gehörigen Motivationsschub.

Der richtige Zeitpunkt

Um die Möglichkeiten eines Kickoff-Meetings voll auszuschöpfen, kommt es allerdings auf das richtige Timing an. Wie in jedem Meeting müssen entsprechende Vorbereitungen getroffen werden, zudem sollte die Grobplanung des Projekts soweit stehen, dass es präsentiert werden kann. Und natürlich sollten auch die Projektbeteiligten bekannt sein.

Die Vorbereitung

Mit welchem Aufwand das Meeting vorbereitet und durchgeführt werden sollte, hängt natürlich stark von der Größe und Bedeutsamkeit des Projekts ab. Für einen wichtigen und/oder neuen Kunden dürfen Sie ruhig etwas mehr Mühe investieren. Handelt es sich dagegen um ein Projekt, das Sie in ähnlicher Form schon des Öfteren durchgeführt haben, reicht auch weniger Vorarbeit. Aus oben genannten Gründen sollten Sie auf das Kickoff-Meeting dennoch nicht ganz verzichten – auch nicht, wenn sich das Kernteam bereits aus früheren Projekten kennt oder das Meeting nicht budgetiert wurde.

Der Ablauf

Ist das Meeting entsprechend vorbereitet, könnte ein möglicher Ablaufplan für ein optimales Kickoff-Meeting wie folgt aussehen:

1. Begrüßung und Vorstellung aller Projektbeteiligten
2. Erläuterung des Projekthintergrunds durch den Projektmanager und den Kunden bzw. das Unternehmensmanagement. Hier sollten Sie dem Team die Ausgangssituation, die Ideen, Anliegen und Erwartungen vermitteln, die zur Aufnahme des Projekts geführt haben. Dadurch stärken Sie im Team das Bewusstsein für die Bedeutung des Projekts und fördern die Motivation aller Projektbeteiligten.
3. Präzisierung der Grobplanung: Hierzu zählen die Projektziele, der zeitliche Rahmen inklusive der Meilensteine, Risiken- und Chancen des Projekts aber auch die Erklärung des Verfahrens bei möglichen Projektanpassungen während des Projektverlaufs. Dieser Punkt ist besonders wichtig, wenn Sie mit Projektsponsoren arbeiten, die es nicht gewohnt sind, dass Anpassungen zum Projektalltag gehören.
4. Grundsätze der Zusammenarbeit: Dies betrifft insbesondere den Punkt Kommunikation. Als Projektmanager sollten Sie herausstellen, wie wichtig gute und vor allem effektive Kommunikation untereinander ist und dass Sie alle wichtigen Entscheidungen nach gründlicher Prüfung durch das gesamte Team treffen. In Teams, mit denen Sie noch nicht zusammengearbeitet haben, können Sie auch konkrete Kommunikationsregeln festlegen, z. B. zu den Ansprechpartnern, Kommunikationsmedien und Feedbackkultur.
5. Raum für Fragen
6. Die weitere Vorgehensweise

Wie stehen Sie zu Kickoff-Meetings? Gehört ein guter Start bei Ihnen zum guten Ton oder halten Sie sie für entbehrlich und wenn ja, warum? Gibt es Alternativen oder weitere Punkte, die Sie auf die Agenda setzen würden? Wie finden Sie den optimalen Zeitpunkt für das Kickoff-Meeting? Wir freuen uns auf Ihre Anregungen!

In schwierigen Zeiten scheinen in so manchen Unternehmen bewährte Erfolgsrezepte nicht mehr richtig zu greifen. Und das Seltsame dabei: Auch wenn man das weiss, werden von vielen Führungskräften Korrekturen in vielen Fällen nur sehr zögernd und halbherzig vorgenommen. Christel Becker und Georg Kraus listen für Sie in diesem Beitrag die Verhaltensmuster auf, die die Krise meist noch verschlimmern.

Wir sitzen in der Kantine eines ehemaligen „Startup-Unternehmens“. Unser Gesprächspartner, eine Führungskraft der mittleren Ebene klagt uns sein Leid. „Mein Vorstand ist irgendwie der aktuellen Situation nicht mehr gewachsen“ sagt er uns unter vorgehaltener Hand. „Damals als alles aufwärts ging, bin ich wegen Ihm in dieses Unternehmen gewechselt. Er ist wirklich ein Visionär und konnte Leute in seinen Bann ziehen! Nun aber, da es unserem Unternehmen nicht so gut geht und wir noch harte Zeiten vor uns haben, scheint er nicht mehr der Richtige zu sein! Er ist wohl doch eher so etwas wie ein Schönwetterkapitän gewesen!“

Gespräche wie diese haben sich in letzter Zeit gehäuft. Die Zeiten sind härter geworden. Das Geld liegt nicht mehr auf der Straße, viele Unternehmen haben einen harten Sanierungsprozess vor sich oder stecken mitten drin. In vielen Fällen ist –manchmal offensichtlich, manchmal sehr subtil- zu erkennen, dass die Unternehmens gravierende Fehler begehen und offensichtlich mit der Rolle des „Kapitäns im Sturm“ überfordert sind. Woran liegt es? Haben die so genannten „Schönwetterkapitäne“ – wenn wir einmal bei dieser Analogie bleiben- es verlernt das Schiff auch an den Klippen bei Sturm zu steuern? Haben Sie es niemals gelernt? Oder erfordert es vielleicht sogar einen bestimmten Charaktertyp? Sind bestimmte Persönlichkeitsmerkmale notwendig um ein guter Krisenmanager zu sein?

In den folgenden Typenbeschreibungen werden die auffälligen Merkmale, die sich gerade in Problemzeiten zeigen, besonders hervorgehoben. Wir wissen sehr wohl, dass diese Menschen über mehr Verhaltensweisen verfügen, als wir hier beschreiben. Die hier aufgelisteten Verhaltensmuster, sind unserer Meinung nach jedoch häufig mit die Ursache für eine Verschlimmerung der Krise.

• Passivität und Aussitzen: Taktisch gesehen, ist Aussitzen immer dann festzustellen, wenn es dem Management persönliche Vorteile bringt, die aktuellen oder zukünftigen Probleme nicht anzupacken. Ein Beispiel hierfür ist das Phänomen der „Grauen Haare“, wie es Peter Noll in seinem Buch „Der kleine Machiavelli“ bezeichnet. Gemeint ist ein Verhaltensmuster, das zum Beispiel oft in der Politik zu erkennen ist. Probleme, die eher unangenehme Entscheidungen voraussetzen und ebenso schwierig umzusetzen sind, werden gerne in Richtung Ende der Legislaturzeit verschoben. Probleme, deren Früchte man gar nicht mehr selber ernten kann, werden oft gar nicht erst angepackt. Dieses Phänomen ist insbesondere bei Führungskräften zu beobachten, die entweder kurz vor ihrem Ruhestand sind oder schon innerlich gekündigt haben und nach einem anderen Job suchen.
• Ducken: Ebenso wie die stets an vorderster Front auftretenden Macher und Redner konnten wir Führungskräfte finden, die es vorziehen, besonders in Krisenzeiten nicht aufzufallen. Wer in Zeiten, in denen nach Schuldigen gesucht wird, häufig in Erscheinung tritt, läuft Gefahr, etwas von der Verantwortung zugeschoben zu bekommen. Also ziehen es manche Manager oder auch Projektleiter vor, nicht zu sehr in die Schusslinie zu geraten.
• Einseitig denken: In Zeiten steigender Komplexität ist es eine wichtige Managementfähigkeit, schnell auf den Punkt zu kommen und „Komplexität zu reduzieren“. Diese eigentlich positive Eigenschaft kann jedoch – wenn sie zu stark ausgeprägt ist – auch zur Schwäche werden. Bei einseitigen Denkern ist oft zu beobachten, dass diese in Krisensituationen keine neuen Lösungswege suchen. Statt dessen nutzen die Führungskräfte, die zu einseitigem Denken neigen, immer wieder die gleichen Lösungsmuster. Einmal erfolgreiche Handlungsweisen werden auf andere Situationen übertragen, ohne sich darüber im Klaren zu sein, dass Situation, Kontext, Rahmenbedingungen etc. nicht mehr dieselben sind.

“Krisen zu erkennen, ist das eine, Massnahmen zu Ihrer Bewältigung definieren, das andere.”

• Wilder Aktionismus: Wilder Aktionismus ist ein Phänomen, das uns häufig begegnet. Damit wird ein Verhalten bezeichnet, bei dem viele Aktivitäten ungeplant und unkoordiniert von verschiedenen Akteuren durchgeführt werden. Da diese Aktivitäten letztendlich nicht zielführend sind, können sie logischerweise nicht zum Erfolg führen. Oft sind es Versagensangst und Panik, die sich breit machen und dazu führen, dass operative Hektik ausbricht. Es wird nicht lange nachgedacht, sondern gleich gehandelt. Am besten an allen Fronten gleichzeitig!
• Schönreden: Seit es in der Wirtschaft üblich geworden ist, mehr an der eigenen positiven Außenwirkung zu arbeiten, anstatt die sachlichen Aufgaben im Fokus zu haben, ist es nicht verwunderlich, dass so viele betriebswirtschaftliche Fehlentscheidungen getroffen werden. Und diese Fehlentscheidungen können vertuscht werden. Die Zyklen werden immer kürzer. Dies gilt für die Verweilzeiten der Führungskräfte auf Positionen, für die Laufzeit von Projekten und für das jeweilige Unternehmensumfeld. Führungskräfte müssen häufig nicht für ihre Entscheidungen geradestehen, da sie zwei bis vier Jahre später meistens einen anderen Bereich verantworten. Ebenso sind die Einflüsse der Umwelt in der Zwischenzeit so komplex, dass es sehr schwer fällt, eindeutige Zusammenhänge zwischen Fehlentscheidungen und schlechten Ergebnissen im Nachhinein herzustellen.
• Falsche Rücksichtnahme: Nachteilig ist zu viel Menschlichkeit beim Problemlösen, weil häufig Konflikte zugunsten einer guten Atmosphäre vermieden werden. Lösungen und Aktionen bleiben auf der Strecke. Eine Führungskraft, die zu viel Menschlichkeit pflegt, nimmt eher die Rolle eines Betreuers und nicht die eines Managers ein. Sachliche Lösungen haben durch die Überbetonung der emotionalen Seite keine Chance. Nicht selten verbergen sich dahinter Führungskräfte, die die rauen Zeiten von Wirtschaftskrisen noch nie erlebt haben. Sie sind es nicht gewohnt, schlechte Nachrichten zu überbringen. Sie können nur sehr schwer Kündigungen aussprechen und auch andere, damit verbundenen Aktivitäten, wie zum Beispiel die Rücknahme eines Dienstwagens, die Kontrolle der Arbeitsübergabe oder Freistellung von der Arbeit abwickeln. Sie spüren selbst die negativen Emotionen derjenigen, die durch diese Entscheidungen Nachteile erfahren werden. Unerfahrene Führungskräfte können sich manchmal selbst nicht genügend abgrenzen und erleben die Gefühle ihres Gegenübers als ihre eigenen.
• Mangelnde Konsequenz: Krisen zu erkennen, ist das eine, Maßnahmen zu ihrer Bewältigung definieren, das andere. Ideen und Lösungsansätze zu diskutieren, ist ein guter Schritt in die richtige Richtung. Die schwierigen Schritte sind jedoch die praktischen Maßnahmen. Woran es oft mangelt, ist die entsprechende Konsequenz in der Umsetzung. Die meisten Turnarounds scheitern nicht, weil die Probleme nicht angegangen wurden, sondern weil die entsprechende Konsequenz in der Umsetzung fehlte. Entscheidungen werden getroffen, sobald aber Widerstand entsteht, werden diese wieder revidiert oder so verwässert, bis sie nicht mehr den notwendigen Effekt haben. In Krisensituationen gibt es ein interessantes Phänomen, das als „Zwischenhoch“ bezeichnet werden kann. Durch das Verkünden der angespannten Situation legen sich alle Mitarbeiter „richtig ins Zeug“. Es werden Rückstände aufgearbeitet, der Vertrieb hakt noch mal bei alten Kunden nach, die Buchhaltung mahnt säumige Zahler an. Diese Maßnahmen führen dazu, dass sich die Situation im Unternehmen offensichtlich wieder entspannt. Die Liquidität verbessert sich. Der Auftragsbestand steigt und auch der Umsatz hat sich durch das Abarbeiten der Rückstände gebessert. In solchen Momenten neigen viele Führungskräfte dazu, den gerade eingeschlagenen Kurs wieder zu verlassen und ins normale Fahrwasser zurückzukehren. Eine gefährliche Fehlentscheidung, die viele Unternehmen in eine Existenzkrise bringt.

“Fluchtverhalten im Management kommt in Zeiten sich Anbahnender Krisensituationen häufiger vor als wir denken”

• Verdrängen/Fluchtverhalten: Jeder kennt dies von sich selbst. Unangenehme, negative Dinge werden gerne verschoben oder vertagt. Das Verdrängen ist ein Phänomen, das viele Menschen tagtäglich anwenden, um mit dem Druck, der auf ihnen lastet, fertig zu werden. Das Verdrängen ist die psychische Form der Flucht, des Wegrennens vor dem Problem. Verdrängen oder vor den Problemen flüchten bedeutet nicht automatisch nichts tun. Ganz im Gegenteil. Es kann sogar sein, dass manche Menschen in Hyperaktivität verfallen. In der Regel machen sie jedoch alles, nur nicht das, wovor Sie davonrennen. Sie stürzen sich noch mehr in die Arbeit, laden sich andere wichtige Termine auf oder entdecken auf einmal, wie wichtig es wäre, sich mehr um die schon lange Zeit vernachlässigte Familie zu kümmern. Fluchtverhalten im Management, besonders in Zeiten sich anbahnender Krisensituationen, kommt häufiger vor, als bisher bekannt ist. Wenn wir in Coachinggesprächen die Terminkalender von Führungskräften in Krisensituationen analysieren, ist beachtlich, wie oft die unbewussten Verdrängungsmechanismen wirken. Nebenkriegsschauplätze füllen ganze Wochen im Kalender aus, so dass – welch eine Überraschung – für die wichtigen, aber unangenehmen Themen kaum bis gar keine Zeit mehr vorhanden ist.
• Reparaturdenken: Ein Problem, das wir häufig in Krisensituationen beobachten, ist das so genannte Reparaturdenken. Wir erleben, dass das Management hauptsächlich „an den Symptomen“ arbeitet. Stimmt der Umsatz nicht? Dann müssen wir dem Vertrieb wohl mehr Druck machen! Vielleicht ist der Umsatzeinbruch aber das Symptom für eine überalterte Produktlinie? In diesem Fall kann zwar die Aktivierung von Vertriebsmaßnahmen kurzfristig etwas „Beruhigung“ bringen. Der langsame Verfall des Unternehmens ist jedoch vorprogrammiert

Es ist sicherlich nicht verwunderlich, dass ein Manager den Wald manchmal vor lauter Bäumen nicht mehr sieht. Zu viele Themen hat er im Kopf zu haben und an vielen Baustellen muss er oft gleichzeitig arbeiten. Dennoch – der Fehler im Reparaturdenken ist nicht die Überforderung, sondern das oberflächliche Tun. Es soll alles möglichst schnell wieder funktionieren und kein weiterer Gedanke soll an Probleme verschwendet werden. Reparaturverhalten ist oft der Vorbote von Krisen. Wird zu lange gewartet, um an die grundsätzlichen Probleme bleibt oft keine Zeit mehr, dieses zu tun, wenn die Lage im Unternehmen ernst wird!

Über den Autor: Dr. Georg Kraus, Jahrgang 1965, diplomierter Wirtschaftsingenieur, Promotion an der TH Karlsruhe zum Thema Projektmanagement. Hat diverse Zusatzausbildungen z.B. in Change Management und Organisationsentwicklung absolviert. Seit 1987 als Organisationsberater und Coach tätig. Seit 1994 Lehrbeauftragter an der Universität Karlsruhe, der IAE in Aix-en-provence und der technischen Universität Clausthal. Senior Consultant und Mitglied der Geschäftsführung bei Dr. Kraus & Partner.

Abnahmeprotokoll – bis auf Nacharbeiten…

Abnahmen sind immer ein leidiges Thema. Der Kunde bekommt meist nicht genau das, was er sich vorgestellt hat und der Lieferant ist der Meinung, dass er so ziemlich alles nach Vorgaben realisiert hat. In der Praxis zeigt sich im Rahmen der Abnahme, ob die Anforderungen ausreichend präzise formuliert wurden. Ggf. gab es auch schon einen Prototypen, zu dem der Kunde Änderungswünsche äußern konnte, vielleicht war er im Rahmen eines agilen Projekts auch ständig vor Ort im Team und hat Teilabnahmen erteilt.

Wie auch immer, es muss dokumentiert werden. Dies kann man mehr oder minder aufwendig gestalten. Das hier vorgestellte Abnahmeprotokoll stellt quasi einen Mindeststandard dar, in dem jede Anforderung zu einem bestimmten Termin zur Abnahme bereitgestellt wird und von einem Verantwortlichen zu einem weiteren Datum möglicherweise mit oder ohne Kommentare abgenommen wird.

Aufgabenliste und Zeitinventur – Woher bekomme ich mehr Zeit?

Wenn Sie ein neues Projekt übernehmen oder einen neuen Job antreten, werden Sie meist von einer Unmenge Aufgaben erschlagen. Mit den Erfahrungen der letzten Jahre habe ich für Sie eine Aufgabenliste zusammengestellt, die bei der Priorisierung und der Kontrolle der Aufgaben hilft und eine Zeitinventur für das eigene Zeitmanagement enthält. Für beides gibt es viele Tools, allerdings helfen Outlook etc. nicht wirklich, wenn der zeitliche Notstand hereinbricht. Mit den gewonnenen Erkenntnissen aus dem Template sollte es schnell wieder aufwärts gehen, gefolgt vom Umstieg auf ein einfacheres Tool. Vor einiger Zeit habe ich zur Wichtigkeit der täglichen Aufgabenplanung die These 1 Stunde Zeit durch 8 Minuten Tagesplanung sparen gepostet. Hier nun der Weg dahin:

Mit der Aufgabenliste planen und kontrollieren Sie Ihre Arbeit:

1. Kategorie: was ist im Themenbereich zu tun?
2. Prio: welche Priorität hat es?
3. W: wie wichtig ist es?
4. D: wie dringlich ist es?
5. Aufgabe: was ist zu tun?
6. terminiert bis kommuniziert: wie ist der Status?
7. Delegation: ist delegiert? an wen?
8. Review: wann ist das Wiedervorlagedatum?
9. Termin: wann ist der Abgabetermin?
10. Dauer: wie lange dauert die Aufgabe?

Die Prioritäten werden basierend auf einer erweiterten Form von Eisenhowers ABC-Quadranten errechnet. Entsprechend Dringlichkeit und Wichtigkeit werden folgende Prioritäten vergeben:

1. A – sofort erledigen
2. B – planen, terminieren
3. C – reduzieren, eliminieren, delegieren
4. D – Bodensatz
5. x – Papierkorb

Der Bodensatz ist die wesentliche Ergänzung gegenüber Eisenhower. Im Gegensatz zur Arbeit eines Generals arbeiten die meisten Projektmanager in einem Arbeitsverhältnis, in dem man nicht allzuviele Aufgaben einfach dem Papierkorb zukommen lassen kann. Es handelt sich um den Bodensatz von Aufgaben, die weder besonders wichtig noch dringlich sind, aber trotzdem erledigt werden müssen. Bei überlasteten oder schlecht organisierten Kollegen, wächst er permanent, um dann mit schädlichen Folgen im Papierkorb zu laden. Meine Methode ist, möglichst täglich einen Teil davon abzuarbeiten bzw. neu zu priorisieren.

Parallel zur Dokumentation des Fortschritts der Afugaben können Sie eine Zeitinventur durchführen. Tragen Sie neben Beginn, Ende und Dauer Kreuzchen in den vier Spalten

1. Tätigkeit notwendig
2. Zeitaufwand gerechtfertigt
3. Ausführung zweckmäßig
4. Zeitpunkt sinnvoll

ein. Aus den gewonnenen Daten gewinnen Sie wichtige Erkenntnisse hinsichtlich der Korrektheit Ihrer ursprünglichen Einschätzungen und Planung als Grundlage für Maßnahmen zur Verbesserung Ihres Zeitmanagements. Bei weniger als 90% Kreuzchen wird eine rote Markierung in der untersten Zeile angezeigt um auf dringenden Handlungsbedarf beim Zeitmanagement hinzuweisen, Beginn, Ende und Dauer müssen Sie selbst auswerten.

Besprechungsprotokoll – es wurde vor einer Woche entschieden, dass …

Heute einmal ganz unspektakulär eine Vorlage für ein Besprechungsprotokoll mit der lesson learned: jedes Meeting in dem Entscheidungen gefällt, Termine vereinbart, Aufgaben verteilt oder wesentliche Informationen verteilt werden, muss dokumentiert werden. Ausnahme: es gibt gute Gründe den Inhalt des Meetings vertraulich zu behandeln. Nichts ist angenehmer für einen Projektmanager, als in eine schwierige Diskussion mit dem Wissen einzusteigen, dass es zum Thema bereits verbindliche Aussagen gab, welche in einem Protokoll festgehalten wurden. Trotzdem muss auch in solchen Fällen mit gesunden Menschenverstand entschieden werden, ob man diesen Hebel in der Diskussion verwenden will.

CR – Änderungen müssen bewertet werden…

Wie im Rahmen der Veröffentlichung der CR-Liste bereits kommentiert, genügt es nicht für ein Projekt nur eine Liste von Änderungsanforderungen zu führen. Jede einzelne Änderung sollte über einen Change Manager, dies kann auch der Projektmanager sein, an das Projekt herangetragen werden und einen Bewertungsprozess durchlaufen. Alle größeren Changes sollten hinsichtlich möglicher Lösungsszenarien und deren Auswirkungen untersucht und von einem geeigneten Gremium entschieden werden. Die CR-Vorlage bietet Ihnen einen konkreten Leitfaden um eine Bewertung vorzunehmen, je nach Organisation sollten die Kriterien angepasst werden:

Weitere hilfreiche Projektmanagement-Templates

Die vorgestellten Dokumentenvorlagen und Texte, sowie weitere hilfreiche Templates zum Thema Projektmanagement gibt es zum Download auf der Webseite von Unlocking Potential.

Die Win-Win-Situation kennt jeder, doch seit seiner „Erfindung“ in den 80er Jahren wird der Ausdruck nicht nur inflationär gebraucht, sondern mehr und mehr auch sinnentleert. Dabei ist das Prinzip dahinter – das Harvard-Konzept (Original: „Getting to Yes“) – eine hervorragende Strategie zur konstruktiven Konfliktlösung und erfolgreichen Verhandlungsführung. Im Gegensatz zur gebräuchlichen Pokerstrategie, bei der es immer einen Sieger und einen Verlierer geben muss, wird beim Harvard-Konzept ein fairer Interessenausgleich, der den Zielen aller Beteiligten gerecht wird, angestrebt. Und hier liegt der Hund begraben, denn die meisten, die heute von einer „Win-Win-Situation“ sprechen, gehe nur davon aus, dass ihr Vorschlag den Interessen des anderen entspricht. Die Strategien, bei denen dies eruiert bzw. validiert werden könnte, werden jedoch nur selten angewandt. Ein Grund uns noch einmal eingehender mit den vier Grundprinzipien des Harvard-Konzepts zu befassen.

Die vier Grundprinzipien des Harvard-Konzepts

1. Sach- und Beziehungsebene trennen
Fast immer, wenn es zu Konflikten kommt, spielen Gefühle eine große Rolle, das ist nur menschlich. Allerdings verbauen Emotionen oft die Sicht auf Lösungen. Daher ist es wichtig, zunächst sowohl die eigenen Gefühle als auch die der Gegenpartei zu erkennen, zu benennen und anschließend vom aktuellem Problem zu trennen – das gilt auch, wenn das Problem rein emotionaler Natur ist. Versuchen Sie daher, die Streitfrage genau zu definieren und zu erörtern, warum es für Sie und Ihr Gegenüber ein Problem bzw. kein Problem darstellt.

2. Konzentration auf Interessen statt Positionen
Hinter jedem Konflikt stehen unterschiedliche Positionen, die wiederum durch die jeweiligen Interessen der Parteien bestimmt werden. In vielen Konflikten wird sich bestenfalls um einen Ausgleich und Verständnis für die Positionen bemüht, doch ein wirklich zufriedenstellendes Ergebnis können beide Parteien nur durch einen Interessenausgleich erzielen. Fragen nach dem „Warum?“ hinter den Positionen sind daher unabdinglich.

3. Lösungsmöglichkeiten sammeln
Ist die Streitfrage erst einmal von Emotionen geklärt und sind die Interessen konkretisiert worden, so kann man sich auf sachlicher Ebene um Lösungsmöglichkeiten bemühen. Ein gemeinsames Brainstorming ist hierzu hervorragend geeignet, denn so versetzen sich die Parteien automatisch auch in die Lage des Gegenübers. Natürlich sollte weiterhin nach Entscheidungen gesucht werden, die beiden Parteien Vorteile bringt.

4. Objektive Entscheidungsprinzipien anwenden
Welche Lösung letztendlich gewählt wird, sollte nach objektiven Kriterien beurteilt werden. Dies können z. B. gesetzliche und moralische Regelungen sein, aber auch wissenschaftliche Erkenntnisse, Traditionen oder frühere Vorgehensweisen. Wichtig dabei ist, dass sich bereits im Vorfeld auf die Bewertungskriterien geeinigt wird.

Zugegeben, sich in Konfliktsituationen derart ruhig und gelassen zu verhalten, erfordert einiges an Training. Wichtig ist jedoch vor allem die generelle Bereitschaft dem anderen zuzuhören und Verständnis für dessen Interessen aufzubringen – dann können beide nur gewinnen.

Hinterlassen Sie einen Kommentar: Wie gehen Sie mit Konflikten in Ihren Projekten um?

Die besondere, individuelle Art der Lehre, die zwischen einem Lehrer und einem Schüler stattfindet, gibt es bereits seit den alten Griechen. Man denke nur an Sokrates, den „Meister aller Meister“, und seinen nicht weniger berühmten Schützling Platon. Ein derart intensives Lehrverhältnis findet sich heute eigentlich nur noch in handwerklichen Berufen. Unter dem Namen Mentoring hält das Schüler-Meister-Verhältnis seit Neuestem jedoch auch im praktischen Projektmanagement Einzug.

Mentoring bezeichnet in diesem Rahmen allerdings keine Ausbildung, sondern den Beziehungsaufbau zwischen einer erfahrenen und einem weniger erfahrenen Person. Dies macht vor allem Sinn, da es sich bei der überwiegenden Mehrheit, die im Projektmanagement tätig ist, um Quereinsteiger bzw. Experten auf einem bestimmten Gebiet handelt, die nicht speziell für das Projektmanagement ausgebildet wurde. Insofern sind Mentoren, die auf eine langjährige Projekt-Erfahrung und einen entsprechenden Wissenshintergrund zurückgreifen können, ein rares Gut, wenn es darum geht, Wissen sinnvoll weiterzugeben. Natürlich gibt es auch Seminare, Aufbaukurse und diverse andere Fortbildungsmaßnahmen, um sich das entsprechende Zusatzwissen anzueignen. Den Vorteil einer strategisch aufgebauten Unterstützung können diese jedoch nicht bieten.

Was zeichnet einen guten Mentor aus?

Die Nachfrage nach erfahrenen Mentoren ist parallel zum stetig wachsenden Bedarf an professionellem Projektmanagement gestiegen. Aber was zeichnet einen guten Mentor aus? Im ersten Atemzug klingt Mentorenschaft nach hohem Ansehen und einem Prestigegewinn für die eigene Person – fühlt man sich doch in der gehobenen Position eines Lehrers. Die erhoffte Anerkennung im höheren Management bleibt im Allgemeinen jedoch eher überschaubar. Gleichzeitig bedeutet die Aufgabe zusätzliche Verantwortung sowie ein Mehr an Zeit- und Arbeitsaufwand. Der schwierigste Punkt in der Aufnahme eines Mentoring-Programms liegt wahrscheinlich im Aufbau einer guten Beziehung zum Mentee, unabhängig von dessen Fähigkeiten, seiner Professionalität und Organisation.

Ziele stecken und vorbereitet sein

Um einen tatsächlichen Nutzen zu generieren, ist es wichtig, schon vorab klare Ziele zu stecken. Es muss klar sein, wie die Zusammenarbeit aussehen wird und ob man als Mentor auch wirklich mit einer anfragenden Person harmonieren kann. Gute Mentoren sind gefragt – egal ob sie zum Arbeitsumfeld oder zur Berufsgruppe des anfragenden Mentees passen oder nicht. Im Zweifelsfall sollte man Anfragen auch ablehnen oder auf andere, besser geeignete Kollegen verweisen.

Kommt ein Mentoring-Programm zustande, gilt es für den Mentor seine Aufgabe auszufüllen und dementsprechend vorbereitet zu sein. Nichts ist anstrengender als ein Verhältnis, bei dem der Mentor einfach auf seine eigene Erfahrung vertraut und glaubt, er könne seinem Mentee dadurch weiterhelfen. Absprachen zwischen Mentor und Mentee sind die Grundessenz, nur so kann man als Mentor gewappnet sein. Um einen Mehrwert zu generieren, muss auf den Mentee eingegangen werden. Auf Fragen und Ideen sollte adäquat reagiert werden können. Außerhalb des eigenen Erfahrungsschatzes können in weiterführenden Büchern, auf Websites oder in der Rücksprache mit Fachkollegen Erkenntnisse gewonnen werden, die sich fördernd auf das Programm auswirken. Fazit: Eine gewissenhafte Vorbereitung erhöht die Effizienz in der Zusammenarbeit.

Zusammenarbeit auf Zeit

Trotz einer solch intensiven Vertiefung in die Arbeit oder in die Entwicklung eines Anderen sollte der Mentor bedenken, dass die Beziehung nicht auf ewig angelegt ist. Zumeist beschreibt das Mentoring-Programm nur eine Phase, in der ein Mentee gefördert und im eigenen Werdegang weitergebracht werden will. Aufpassen sollte man, wenn offensichtlich ist, dass der Mentee nur auf diverse Gespräche aus ist und einfach schnellen Input zu aktuellen Fragestellungen braucht. Das Mentoring sollte immer darauf angelegt sein, durch Struktur und durchdachtes, zielgerichtetes Vorgehen einen Mehrwert für die gesamte Arbeitsweise des Mentees zu schaffen und nicht von Problemlösung zu Problemlösung zu tingeln. Ohne umfassenden Plan kann der Mentor nur wenig bieten. Im Endeffekt zeichnet sich ein erfolgreiches Mentoring-Programm durch eine Partnerschaft aus, aus der beide Beteiligten – also auch der Mentor – erfahrener hervorgehen. Wie in allen Bereichen des Managements sollte der Prozess daher in regelmäßigen Abständen überprüft werden.

Was halten Sie vom Mentoring? Würden Sie als Mentee oder Mentor ein Mentoring-Programm in Erwägung ziehen? Oder haben Sie gar bereits Erfahrungen mit einer Mentorenschaft gemacht?

Immer wieder erlebe ich Präsentationen, die mit völlig überladenen Folien untermauert werden. In den meisten Fällen sind diese Folien zwar recht gut geeignet, um Nicht-Teilnehmern alle nötigen Informationen zum Vortrag zukommen zu lassen, während der Präsentation selbst lenken sie aber erheblich vom Referenten ab. Kaum jemand ist in der Lage, gleichzeitig zuzuhören und zu lesen. Aus der Lernpsychologie ist ohnehin bekannt, dass Zuhörer nur ca. 7 Prozent eines Vortrages behalten. Kommt dann noch eine Fülle an visuellen Informationen dazu, riskieren Referenten, dass das Wesentliche ihrer Präsentation völlig untergeht.

Auf der Suche nach einer Präsentationstechnik, die diesem Problem Abhilfe schaffen kann, bin ich auf der Webseite des in Japan lebenden US-Amerikaners Garr Reynolds gelandet. Kern seiner „Zen-Präsentationtstechnik“ ist die inhaltliche Reduzierung der Folien. Nach Möglichkeit sollte jede einzelne Folie nur eine wesentliche Aussage wiedergeben. So kann der Inhalt auf einen Blick erfasst werden und die Zuhörer switchen nicht vom Zuhören zum Lesen und wieder zurück. Das Prinzip dahinter: Die Vereinfachung verstärkt die Wirkung.

Design-Regeln für Zen-Präsentationsfolien

Reynolds Technik basiert vor allem auf der Reduktion der Foliengestaltung. Hier die 4 wichtigsten Regeln, auf die es bei der Gestaltung von Zen-Präsentationsfolien zu achten gilt:

1. Vereinfachung
Folien sollten niemals Überflüssiges enthalten, dafür aber gerne viel „white space“, also freien Platz. Marketing-Experten wird es zwar nicht gefallen, aber Logos haben nur in den seltensten Fällen etwas auf Präsentationsfolien zu suchen. Wenn sie nicht Kern der Präsentation sind, lenken sie die Zuhörer nur ab. Tabellen und Schaubilder sollten ebenfalls auf das Wesentlichste reduziert werden und nur die wichtigsten Daten und Fakten darstellen.

2. Limitierung
Bullet Points sind aus kaum einer Präsentation mehr wegzudenken, nach Reynolds sollten sie aber strikt limitiert werden oder besser ganz wegfallen. Dasselbe gilt für Text jeglicher Art, denn bei Zen-Präsentationen sollen die Folien den Referenten während des Vortrags lediglich unterstützen, nicht aber ersetzen. Das Ablesen der Bullet-Points – am besten mit dem Rücken zum Publikum – ist hier ein echtes No-Go. Ideal ist dagegen eine Kombination aus rein visuellen Folien und einem Hand-Out, das nach dem Vortrag als detaillierte Zusammenfassung in Textform weitergegeben werden kann. Auch Animation sollten trotz ihrer Beliebtheit nur sparsam eingesetzt werden. Reynolds rät dazu, nur die professionellsten und schnellsten einzusetzen und Übergangseffekte keinesfalls zwischen jeder Folie anzuwenden.

3. Professionelles und individuelles Design
Grafiken und Bilder sollten immer hochauflösend sein. PowerPoint Clip Art und Cartoons wurden nicht nur bereits unzählige Male gesehen, sie machen auch keinen besonders professionellen Eindruck. Dasselbe gilt für die Verwendung der PowerPoint-Templates. Besser ist es, wenn Sie ihre eigenen Templates anlegen, um ein konsistentes Erscheinungsbild für ihre Präsentationen zu gewährleisten.

4. Farben und Schriften
Kalte Farben wie Blau, Grün und Grau sind hervorragend als Hintergrundfarben geeignet, warme Farben wie Rot, Orange und Pink dagegen für Elemente – darunter auch Text- , die Sie in den Vordergrund stellen möchten. Für Präsentationen sind aus Gründen der Lesbarkeit Sans-Serif-Schriften wie Arial, Calibri, Helvetica oder Geneva gut geeignet. Verwenden Sie möglichst nur eine Schriftart in max. 2 Versionen, z. B. Arial und Arial Bold, innerhalb ein und derselben Präsentation.

Grundsätzlich steht bei Reynolds Foliengestaltung also kein aufwendiges Design im Vordergrund, sondern die wesentliche Aussage – das, was die Zuhörer tatsächlich von der Präsentation mitnehmen sollen. Allerdings musste ich feststellen, dass „Vereinfachung“ weder die Foliengestaltung noch die Vortragsgestaltung unbedingt einfacher macht. Vielmehr müssen die Aussagen im Vorfeld präzisiert und visualisiert werden, wobei die Argumente anschließend mündlich vorgetragen werden. Mit ein bisschen Übung verhilft seine Technik jedoch sowohl Referenten als auch Zuhörern zu wesentlich lebendigeren und ausdrucksstärkeren Präsentationen, die tatsächlich „hängenbleiben“.

Projekte stehen heutzutage immer öfters in einem internationalen Kontext. Da gehört es fast schon zum Alltag, dass Kommunikation in Besprechungen oder am Telefon sowie Korrespondenz in Englisch notwendig wird. Kennen Sie bereits die wichtigsten Begriffe des Projektmanagers in Englisch?

Volker Nawrath hat sich wohl auch intensiv mit deutsch-englischen Vokabeln im Projektgeschäft beschäftigt und stellt diese kostenlos auf seiner Webseite zur freien Verfügung.

Die Vokabeln stelle ich in verschiedenen Formaten bereit, so dass sie entweder in einem Vokabelprogramm, als normale Textdatei oder für Lernkarten verwendet werden können.

Vielen Dank an Volker Nawrath, dass er seine Arbeit mit der Projektmanagement Community teilt. Eine tolle Sache!

Warum der Vertrieb keine Aufträge produzieren kann

Lieber Produktionsleiter, ich glaube, Sie bringen hier etwas durcheinander. Sie vergleichen uns mit einer Produktion, die Aufträge produzieren muss. Die Realität ist aber eine andere. Ich sehe mich eher als Fischer. Mein Team und ich steigen jeden Tag ins Boot und fahren auf die See. Wir werfen unsere Angeln und Netze aus und hoffen, dass der eine oder andere Fisch anbeißt. Noch vor zwei bis drei Jahren konnten wir mit unseren Angeln und Netzen jeden Tag genügend Fische nach Hause bringen. Leider gelingt uns das zur Zeit nicht mehr. Wir machen bereits immer größere Köder dran, die bereits fast so teuer sind, wie die Fische, die wir fangen wollen. Die Fische werden aber immer kleiner, und wir zählen immer mehr Tage an denen wir ganz ohne Fang und völlig frustriert nach Hause fahren. Wir sind genauso ratlos wie Sie. Ist das Meer überfischt? Sind die Fische ausgestorben? Wir wissen es nicht genau. Eigentlich müssten wir uns entweder mit den anderen Fischen die Fanggebiete teilen oder eine Weile warten, bis sich das Meer wieder erholt hat. Leider ist weder das eine noch das andere rechtlich wie auch finanziell möglich. Und so fahren wir jeden Tag aufs Neue wieder hinaus auf das Meer und hoffen auf den großen Fang. Und glauben Sie mir, wir werden uns über einen großen Fang mindestens genauso freuen wie Sie!

Vertriebsaussagen als Versprechen zu interpretieren und seine interne Planung darauf aufzubauen, ist nicht nur unlogisch, sondern fahrlässig. Was sind die Konsequenzen daraus?

• Vertriebsaussagen werden als unzuverlässig angesehen
• Enttäuschungen sind nahezu jedes Jahr vorprogrammiert
• Vertriebsmitarbeiter leben unter einem hohen Erfolgsdruck, der sich oft in psychosomatische Störungen zeigt (man will ja seine Versprechen halten!)
• Da die Entlohnungsmodelle fast alle ergebnisorientiert sind, entsteht entweder große Frust, wenn trotz täglichen Fischens weniger Geld im Geldbeutel ist, oder es entsteht ein “Lottogewinnergefühl”, wenn man einen dicken Fisch geangelt hat

Leider gibt es nur wenige Firmen, die mit dem Vertrieb eher iterativ agieren.

Die Methode lässt sich beeinflussen, nicht der Erfolg

Ein erster Schritt in diese Richtung wäre vom Vertrieb, mindestens drei Verkaufsszenarien aufzubauen: einen Worst-Case, einen Best-Case und einen Expected-Case. Die Ergebnisse werden so kommen, wie eben Fische im Meer sind. Viel wichtiger ist es an dieser Stelle, auf den Vertriebsprozess zu achten:

• Was ist die bessere Fischfangmethode? (Netz, Angel, Reuse, …)
• Habe ich die richtigen Köder?
• Haben wir die richtigen Instrumente zum Lokalisieren von Fischen? (Radar, Echolot, …)
• Konzentrieren wir uns auf die richtigen Fische? (Lieber weg vom Lachs, hin zum Rotbarsch …)
• Sind unsere Fischer gut ausgebildet und motiviert?
• Woran erkenne ich einen guten Fischer neben der Fangquote? (Ein guter Fischer in einem schlechten Fanggebiet mit dem falschen Köder und den falschen Instrumenten bringt keine gute Quote!)

Die Kluft zwischen Vertrieb und dem Rest der Firma wächst in Krisensituationen. Es gibt immer weniger Verständnis für Zahlen, die nach unten korrigiert werden. Clevere Vertriebsleiter erkennen die Rollenkonfusion und binden den Rest des Unternehmens, insbesondere die Geschäftsführung, das Controlling und die Produktion in das Vertriebsgeschehen zeit- und hautnah mit ein. So entsteht ein Verständnis für die Fangsituation, das weit über die Fangergebnisse hinausreicht!
Über den Autor: Dr. Georg Kraus, Jahrgang 1965, diplomierter Wirtschaftsingenieur, Promotion an der TH Karlsruhe zum Thema Projektmanagement. Hat diverse Zusatzausbildungen z.B. in Change Management und Organisationsentwicklung absolviert. Seit 1987 als Organisationsberater und Coach tätig. Seit 1994 Lehrbeauftragter an der Universität Karlsruhe, der IAE in Aix-en-provence und der technischen Universität Clausthal. Senior Consultant und Mitglied der Geschäftsführung bei Dr. Kraus & Partner.

Städte- und länderübergreifende Projektarbeit ist dank moderner Audio- und Videotechnologie schon lange kein Problem mehr – und in vielen Projektteams Alltag. Telefonkonferenzen sind dabei der am häufigsten gewählte Weg, um Teamsitzungen abzuhalten. Die Technik für Telefonkonferenzen ist vergleichsweise günstig, überall verfügbar und bedarf nur geringer technischer Vorbereitung. Allerdings ist es am Telefon bedeutend schwieriger, alle Teilnehmer einzubinden und eine konstruktive Arbeitsatmosphäre zu schaffen als bei Face-to-Face-Meetings.

Die folgenden Tipps schaffen Abhilfe: Sie ermöglichen eine strukturierte Diskussion und stärken gleichzeitig den Teamzusammenhalt.

Klare Gesprächsregeln

Um Telefonkonferenzen zu optimieren, sollte der Projektmanager ebenso wie bei regulären Meetings zu Beginn klare Gesprächsregeln vorgeben. Die Pünktlichkeit bei Telefonkonferenzen ist genauso wichtig wie bei Live-Meetings. Die Teilnehmer sollten vorbereitet erscheinen und jeder sollte sich äußern. Ebenso ist es von Bedeutung, abweichende Meinungen zu erlauben und zu respektieren und den Gesprächspartner nicht zu unterbrechen.

Eine Tagesordnung ist ein Muss für Audiokonferenzen. Sie sollte sich auf zwei bis drei Punkte beschränken, sodass die Themen tatsächlich in der vorgesehenen Zeit abgehandelt werden können.

Tipps, um Aufmerksamkeit und Konzentration zu fördern

Neben diesen Rahmenbedingungen gibt es nun einige Tricks, die dafür sorgen, dass die Projektmitarbeiter aufmerksam und engagiert an den Konferenzen teilnehmen:

• Übertragen Sie Verantwortung. Die Vorbereitung der Audiokonferenz muss nicht zwingend der Teamleiter übernehmen. Im Gegenteil, es ist sogar sinnvoll und fördert das individuelle Engagement der Teammitglieder, wenn jeder einmal die Vorbereitung einer Konferenz übernimmt.
• Gestalten Sie die Konferenzen möglichst interessant. Dazu gehören zum Beispiel spannende Vorstellungsrunden. Kommen neue Mitarbeiter oder ein externer Experte dazu, ist eine Vorstellung unabdingbar. Allerdings besteht die Neigung, bei langatmigen Vorstellungsrunden schon einmal abzuschalten. Fördern Sie die Konzentration der Teilnehmer durch ein kleines Kennenlernspiel. Die neu Hinzugekommenen können etwa zwei wahre und ein falsches Statement über ihre Person abgeben – die anderen Teammitglieder müssen raten, welche Aussagen zutreffen.
• Nutzen Sie Imaginationsübungen als Eisbrecher. Z. B. können sich alle Teammitglieder vorstellen, welche Farbe sie einem bestimmten Wochentag zuordnen würden. Anschließend tauschen sich die Teilnehmenden über ihre Vorstellungen aus.
• Quiz-Runden und Koordinationsspiele regen während der Diskussion die Konzentration an, halten die Teilnehmer wach und ihr Interesse lebendig. Der Diskussionsleiter stellt zum Beispiel kurze Fragen zum tagesaktuellen Geschehen, die die Teilnehmenden beantworten müssen. Koordinationsübungen sorgen zusätzlich für etwas Bewegung und Humor: So sollen die Teammitglieder etwa das linke Bein im Uhrzeigersinn und den rechten Arm gegen den Uhrzeigersinn drehen – soviel Koordination bringt kaum jemand auf. Solche kurzen, gut genutzten Pausen sind notwendig, damit sich das Denken danach wieder mit voller Kraft dem eigentlichen Thema zuwenden kann.

Tipps, um die Diskussion zu strukturieren und zu fokussieren

• Vorsprung durch Technik: Viele Systeme für Audio-Konferenzen erlauben es, die Teilnehmenden in Kleingruppen aufzuteilen. Der Diskussionsleiter stellt eine Frage und lässt die Gruppen eine vorgegebene Zeitspanne lang diskutieren. Anschließend werden die Ergebnisse zusammengetragen.
• Virtuelles Brainstorming: Eine andere Möglichkeit zur Problemfindung ist ein virtuelles Brainstorming. Jeder Teilnehmer macht zu einer Fragestellung einen Lösungsvorschlag – sobald die Runde durch ist, kann daran eine Diskussion anschließen. Auch über Meinungs-Umfragen gelingt es, jeden Teilnehmenden in die Diskussion einzubinden. So kann der Diskussionsleiter etwa nach einer Debatte um ein kurzes Statement zum Ergebnis bitten. Dies kann einfach lauten: „Ich stimme zu“ bzw. „Ich stimme nicht zu“. Die Umfrage sollte die Diskussion aber nicht neu eröffnen.
• Strukturierungsspiele: Damit die knappe Zeitspanne einer Telefonkonferenz ausreicht, um jeden zu Wort kommen zu lassen, können Sie auflockernde Strukturierungsspiele nutzen. Beschränken Sie zum Beispiel die Antworten aller Teilnehmer auf genau drei Wörter. Eine weitere Variante ist es, Symbole zu nutzen und den Teilnehmern zum Beispiel Ziffern auf einem Uhrenblatt zuzuweisen. Ein Teilnehmer ist dann „ein Uhr“ und hat fünf Minuten Redezeit – dann ist der nächste Teilnehmer, „zwei Uhr“, an der Reihe, usw.

Viele dieser Tipps und Tricks mögen nüchternen Menschen trivial erscheinen, doch spielerische Freude am Projekt und im Team ist häufig die beste Motivation. Das Ergebnis sind konzentrierte Teilnehmer, strukturierte Diskussionen und damit produktivere Arbeitsbeziehungen.

Wie ist Ihr Tipp für erfolgreiche Telefonkonferenzen?

Jeder Mensch verbindet sehr persönliche Aspekte mit einer Veränderung. Wo der eine eher Sorgen hat, seinen Arbeitsplatz zu verlieren, sieht ein anderer großartige Chancen, sich weiterzuentwickeln und zu verändern. Deutlich erkennt man in einem solchen Prozess, wie Mitarbeiter ihren Marktwert – im Unternehmen oder extern – sehen. Je überzeugter der Mitarbeiter von seinem Wert ist, desto gelassener geht er mir einer Veränderung um. Glaubt er jedoch, dass er zurzeit ein e besondere Position innehat, die er woanders nie mehr bekommen würde, verkrampft er sich und wird alles tun, um seine Position zu verteidigen. Je größer also die „Verlustangst“ ist, desto größer sind die Widerstände und Blockaden gegen die Veränderung.

In eben diesem Zusammenhang kann ich eine kleine Bettlektüre empfehlen, die aus meiner Sicht dieses Phänomen schön umschreibt. „Die Mäusestrategie für Manager – Veränderungen erfolgreich begegnen“ von S. Johnson. In dem Buch geht es um zwei Zwerge, die in einem Labyrinth leben und jeden Tag auf der Suche nach ihrer Käseration sind. Irgendwann finden sie einen großen Vorrat an Käse und beschließen, sich dort niederzulassen. Im Laufe der Zeit gewöhnen sie sich daran und gehen davon aus, dass es selbstverständlich ist, dass Käse da ist.

Irgendwann ist der Käse jedoch aufgebraucht. Die beiden Zwerge sind zunächst sehr erstaunt uns verstehen die Welt nicht mehr. „Wieso passiert so etwas ausgerechnet uns?“ – „Die Welt ist einfach ungerecht!“ Eine lange Zeit verleugnen die beiden die Realität. „Vielleicht ist ja morgen wieder Käse da!“ Erst nachdem sie wirklich keine andere Wahl mehr haben und schon fast am Verhungern sind, machen sie sich auf die Suche nach neuem Käse. Und siehe da, nach einigem Suchen finden sie einen noch größeren Vorrat.

Im Buch sind ein paar Leitsätze vorhanden, die sehr einfach, aber auch sehr zutreffend die Situation und das Verhalten im Prozess von Veränderungen beschreibt:

• Hast du Käse, bist du glücklich.
• Hast du ihn, willst du ihn behalten.
• Je eher du den alten Käse loslässt, desto eher findest du neuen.
• In neuen Richtungen liegt eher neuer Käse.
• Genieße die Vorstellung von neuem Käse.
• Genieße die Suche danach.

Veränderungen begleiten uns unser ganzes Leben. Dies zu verstehen und sich dementsprechend damit auseinanderzusetzen, ist eine der größten Herausforderungen. Als Führungskraft ist es wichtig, diese Prozesse zu verstehen und entsprechend zu beeinflussen. In Verbindung mit der Mäusestrategie könnte man es so ausdrücken:

• Schau, dass der Käsevorrat für Mitarbeiter nie zu groß wird.
• Kläre deine Mitarbeiter immer darüber auf, dass der Käsevorrat zu Ende gehen kann.
• Versuche, die Lust auf neuen Käse zu erwecken.
• Schicke deine Mitarbeiter auf die Suche nach neuem Käse

Haben Sie auch schon Ihre speziellen Erfahrungen in Bezug auf die Mäusestrategie gemacht?

Über den Autor: Dr. Georg Kraus, Jahrgang 1965, diplomierter Wirtschaftsingenieur, Promotion an der TH Karlsruhe zum Thema Projektmanagement. Hat diverse Zusatzausbildungen z.B. in Change Management und Organisationsentwicklung absolviert. Seit 1987 als Organisationsberater und Coach tätig. Seit 1994 Lehrbeauftragter an der Universität Karlsruhe, der IAE in Aix-en-provence und der technischen Universität Clausthal. Senior Consultant und Mitglied der Geschäftsführung bei Dr. Kraus & Partner.