Motorradfahrer kennen es, Sportkletterer und – Taucher erleben es regelmäßig: das völlige Verschmelzen mit ihrer Umgebung, die komplette Konzentration auf die momentane Aufgabe. Die Psychologie bezeichnet diesen Zustand des „Einsseins“ mit „Flow“. In diesem Zustand gehen Personen völlig in ihrer derzeitigen Tätigkeit auf; der Rest der Welt scheint stillzustehen.

Entdeckt und zuerst beschrieben hat den Flow Mihály Csíkszentmihályi, mittlerweile emeritierter Professor für Psychologie an der University of Chicago. Der gebürtige Ungar beobachtete Künstler, die wie im Rausch an einem Bild arbeiteten, hochkonzentriert und in einem Zustand großer Zufriedenheit. Das Flow-Prinzip geht davon aus, dass sich auch im Beruf dieser Flow-Zustand einstellen kann. Vor allem Manager beschreiben, dass sie diesen Zustand selbstvergessenen und zufriedenen Arbeitens immer wieder erleben; eine bewusste Konzentration scheint dann nicht nötig, ihnen fließt praktisch alles locker von der Hand.

Doch lässt sich der Flow Zustand auch bewusst herstellen? Wer kann die vollkommene Zufriedenheit bei der Arbeit erreichen?

Flow: Der Raum zwischen Unterforderung und Überforderung

Zunächst die gute Nachricht: Sie müssen kein Topmanager sein, um in den Flow-Zustand zu kommen. Csíkszentmihályi zufolge kann jeder den Flow, den Fluss bei der Arbeit erleben. Dafür muss in erster Linie eine Voraussetzung erfüllt sein: Die Herausforderung darf weder unterfordern noch überfordern. Stattdessen sollte sie genau Ihren Fähigkeiten entsprechen. Wer ständig überfordert ist, arbeitet in Angst, seine Aufgaben nicht richtig und termingerecht zu erledigen; wer stets unterfordert ist, langweilt sich. In beiden Zuständen erreichen Sie keine guten Arbeitsergebnisse.

Das Flow-Gefühl kennzeichnet also die optimale Balance zwischen Über- und Unterforderung. Der Zustand, der sich dann einstellt, spiegelt sich übrigens auch auf körperlicher Ebene wider. Bei Menschen, die im Flow arbeiten, befinden sich Puls, Atmung und Blutdruck in idealem Einklang; es herrscht Harmonie zwischen dem Limbischen System, dem Sitz unserer Emotionen, und dem Noecortex, dem Bereich des Hirns, der für den Verstand zuständig ist.

Es gibt allerdings auch eine schlechte Nachricht: Es existiert kein Patentrezept, um den Flow-Zustand herzustellen. Jedoch kann jeder eine innere Einstellung aufbauen, die es einfacher macht, den Flow zu erreichen; und jede Führungskraft, jeder Projektmanager, kann die Bedingungen schaffen, die das Beste aus den Mitarbeitern herausholen.

Die innere Einstellung für den Flow

Das Flow-Prinzip geht davon aus, dass die innere Einstellung ganz entscheidend bestimmt, was passiert. Das klingt nach einer Binsenweisheit; Projektmanager, die sich aber aufmerksam in der Teambesprechung beobachten, werden den wahren Kern darin entdecken. Begreifen Sie Herausforderungen als Problem oder gar als Bedrohung, greift das Team diese negative Stimmung auf und wird entsprechend besorgt an die Arbeit gehen; verstehen Sie Herausforderungen dagegen als Chance, schaffen Sie es, das Projektteam zu motivieren, sodass es sich schwungvoll an die Arbeit macht.

Wer das Flow-Gefühl im Beruf erleben will, der sollte also an seiner inneren Einstellung arbeiten. Folgende Bedingungen sind dabei von Bedeutung:

• Sie haben ein Ziel für Ihre Aktivität, das mit ihren persönlichen Zielen und Einstellungen übereinstimmt
• Sie sehen einen Sinn in dem, was Sie tun
• Sie können sich auf Ihre Aufgabe konzentrieren
• Die Anforderungen stehen in einem guten Verhältnis zu Ihren Fähigkeiten
• Sie haben Kontrolle über Ihre Aktivität

Bei Tätigkeiten, die Sie gerne verrichten, stellt sich wahrscheinlich häufiger ein Flow-Gefühl ein. Nun hat aber nicht jeder das Glück, nur Aufgaben zu erledigen, die tatsächlich Spaß machen. Dem Flow-Prinzip zufolge können Sie allerdings auch aus unangenehmen Tätigkeiten Freude ziehen – wenn Sie sich als Teil eines „großen Ganzen“ begreifen. Als Projektmanager oder als Mitarbeiter in einem Projekt dienen Sie auch mit lästigen Arbeiten dem Erreichen des Projektziels; sehen Sie unangenehme Tätigkeiten nicht als lästiges Übel, sondern als Schritt auf dem Weg zu eben diesem Ziel, stellt sich der Flow eher ein. Das gilt allerdings nur, wenn die Projektziele auch mit Ihren eigenen Werten und Einstellungen übereinstimmen. Daher sollten Sie zunächst Ihre eigenen Werte und Ziele kennenlernen, wenn Sie „im Fluss“ arbeiten möchten.

Das Flow-Prinzip und Einflüsse aus dem Umfeld

Dem Flow-Prinzip zufolge kommt es aber nicht nur auf die innere Einstellung, sondern auch auf die Einflüsse aus der Umwelt an. Hier sind Führungskräfte und Projektmanager gefragt, um ihren Mitarbeitern die perfekten Voraussetzungen zu bieten. Dazu gehört es, klare Ziele vorzugeben und den Mitarbeitern geeigneten Raum zum Arbeiten zu geben. Als Führungskraft, die am Flow interessiert ist, sollten sie auf der einen Seite durch klare Regeln Orientierung schaffen, auf der anderen Seite Ihren Mitarbeitern Möglichkeiten zur freien Entfaltung einräumen. Geben Sie regelmäßig konstruktives Feedback für die geleistete Arbeit und tragen Sie immer neue Herausforderungen an Ihre Mitarbeiter heran, damit sich keine Langeweile einstellt. So schaffen Sie Bedingungen, unter denen Ihre Mitarbeiter Erfüllung in ihrer Arbeit und damit den Flow finden können.

Wie Sie Ihre eigenen Werte und Ziele eruieren und was Unternehmen noch alles leisten können und sollten, um ihren Mitarbeitern in den Arbeitsfluss zu verhelfen, haben übrigens Udo Berenbrinker und Jenny Karpawitz für business-wissen.de schön zusammengefasst.

Wie sieht es bei Ihnen aus? Wann kommen Sie so richtig in den Flow? Sind Sie der Meinung, man könne das Flow-Gefühl innerhalb eines Projektteams fördern und wenn ja, wie?

Es ist nicht auf den ersten Blick zu erkennen, aber es gibt eine Struktur in den Schrotthaufen der Ludolfs. Die Autoaltteile sind säuberlich sortiert – nur durchblickt diese Struktur kein Außenstehender, das Lager ist Peters Revier. Ohne eine gewisse Ordnung würde auch er kein Ersatzteil mehr wiederfinden, die Kunden müssten ewig warten. Die Ludolfs haben sich ihr ganz eigenes Ordnungssystem aufgebaut.

Ordnung und Sauberkeit bei den Ludolfs – so wirbt ein Training- und Consulting-Unternehmen für einen 5S-Kurs. Kann man Ordnung tatsächlich von den Ludolfs lernen? Zumindest zum Teil, dem Teil, der sagt, dass man im Arbeitsalltag ein Ordnungssystem braucht. 5S ist der Name einer sehr effizienten Methode, den Arbeitsplatz neu zu strukturieren und mehr Ordnung und Sauberkeit auf den Schreibtisch zu bringen.

Warum braucht ein Unternehmen Ordnungsprinzipien?

„Wer Ordnung hält, ist nur zu faul zum Suchen“, lautet eine Volksweisheit, „Ordnung ist nur das halbe Leben“ die Abwandlung einer anderen. Vom „kreativen Chaos“ ist die Rede. Für das Privatleben mag das alles stimmen – niemand muss in seinem ganz persönlichem Bereich zum Ordnungsfanatiker werden. Am Arbeitsplatz jedoch ist das Chaos selten kreativ; stattdessen kostet jede Minute, die man mit Suchen verbringt, bares Geld. Dabei ist es vollkommen egal, ob die Mitarbeiter im Lager suchen, im Archiv, auf dem eigenen Schreibtisch oder im firmeninternen Rechner-Netzwerk. Die Zeit, die für die Suche nach erforderlichen Materialien oder Unterlagen draufgeht, könnte sinnvoller, produktiver und damit gewinnbringender eingesetzt werden.

5S – eine japanische Methode sorgt für Struktur

5S ist eine Methode, die Struktur des Arbeitsplatzes und damit die Arbeitseffizienz zu verbessern. Organisation ist das Zauberwort: An einem gut durchorganisierten Arbeitsplatz und in einer strukturierten, aufgeräumten Arbeitsumgebung sind Mitarbeiter motivierter. Denn langwieriges Suchen frustriert und ärgert. Schnelles Finden dagegen verschafft Erfolgserlebnisse; ein klar strukturierter, aufgeräumter Schreibtisch sorgt auch für ein aufgeräumtes Denken und einen klaren Kopf.

Die 5S-Methode kommt aus Japan und wurde für das Produktionssystem von Toyota geprägt. Die 5 Ordnungsprinzipien sind Teil der Kaizen-Philosophie, dem Streben nach kontinuierlicher Verbesserung. Dementsprechend ist die Einführung von 5S auch kein einmaliges Projekt, sondern eine dauerhafte Veränderung im Betriebsablauf bzw. in Ihrem persönlichen Arbeitsalltag.

Wofür stehen nun die 5S?

Im Japanischen verbergen sich dahinter die Begriffe: Seirii – Seiton – Seiso – Seiketsu – Shitsuke. Im Deutschen werden sie übersetzt mit Sortieren – Setzen – Sauberkeit – Standardisierung – Selbstdisziplin. Im Einzelnen steht dies für:

1. Sortieren: Sie bewahren alle wichtigen Gegenstände in greifbarer Nähe auf, es liegen keine unwichtigen Dinge im Weg.
2. Setzen: Sie finden die optimale Anordnung Ihrer Arbeitsmaterialien und Unterlagen. Markieren und beschriften Sie, was Sie regelmäßig brauchen.
3. Sauberkeit: Ihre Arbeitsumgebung sollte geputzt und aufgeräumt sein.
4. Standardisierung: Übertragen Sie die Ordnungsprinzipien auf alle Arbeitsplätze im Unternehmen, inklusive des digitalen Firmennetzwerkes. Hilfestellung dabei kann zum Beispiel ein 5S-Beauftragter geben: Ein Mitarbeiter kümmert sich um Einhaltung und Standardisierung der Ordnungsprinzipien. Er liefert Vorlagen, etwa als Formblätter oder Schautafeln. Er motiviert die übrigen Kollegen, die neu gewonnene Ordnung zu halten – zum Beispiel durch Vorher-Nacher-Fotos.
5. Selbstdisziplin: Nun müssen Sie sich selbst dazu anhalten, Struktur und Ordnung im stressigen Arbeitsalltag nicht wieder zu verlieren. Merken Sie sich: Es kostet weniger Zeit, Unterlagen gleich abzuheften oder Material richtig einzuordnen, als alles später aus einem großen Haufen heraussuchen zu müssen.

Wahrscheinlich haben die Ludolfs noch nie etwas von 5S gehört. Die Ordnung in ihrer Autoverwertung funktioniert, weil Peter den Überblick hat, sein Lager kennt. Das macht den Unterhaltungswert der Serie aus – that´s Entertainment. Im effizienten Unternehmen allerdings sorgt 5S dafür, dass alle Mitarbeiter an strukturierten Arbeitsplätzen und Arbeitsabläufen beteiligt sind – und sich dort auch zurechtfinden.

Projektabschluss mit System

Häufig neigen Projekte dazu, einfach auszulaufen. Die Mitarbeiter sind geistig schon mit anderen Aufgaben beschäftigt, die Motivation sinkt. Dabei kann ein unsystematischer Projektabschluss den Erfolg eines Projektes noch einmal infrage stellen – Teilaufgaben bleiben unerledigt, Fehler werden nicht verbessert, Feedback bleibt ungehört.

Aber was gehört zu einem systematischen Projektabschluss?

• Zieldefinition: In erster Linie sollte der Projektabschluss von Beginn an als eigene Phase im Projekt betrachten und als solche in den Projektplan aufgenommen werden. Für den erfolgreichen Projektabschluss sollten sich alle Beteiligten auf eine gemeinsame Zieldefinition einigen. Nur so kann man auch identifizieren, wann ein Projekt tatsächlich zu Ende ist und ob das Ziel wirklich erreicht wurde.
• Abschlussphase: In der Abschlussphase muss der Projektleiter dann feststellen, ob es noch unerledigte Teilaufgaben gibt. Die Zuständigkeiten für diese Teilaufgaben müssen verteilt werden.
• Abschlussbericht & Projektpräsentation: Sind alle Teilaufgaben erledigt, werden die Projektergebnisse festgestellt und schriftlich fixiert. Das geschieht zum einen in einem Abschlussbericht, zum anderen in einer Projektpräsentation.
• Projektabschlussitzung: Anschließend findet eine Projektabschlusssitzung gemeinsam mit dem Auftraggeber bzw. Kunden statt. Das Projektteam präsentiert die Ergebnisse, zeigt auf, welche Ziele erreicht wurden und ob zusätzliche Erfolge erzielt wurden. Zur Projektabschlusssitzung gehört auch eine Rückschau aller Beteiligten.
• Abnahme: Decken sich die Ergebnisse mit den zu Beginn des Projektes definierten Zielen, nimmt der Kunde oder Auftraggeber das Projekt ab.

Damit aber noch nicht genug. Neben der Projektpräsentation und –abnahme ist noch ein weiteres Detail von Bedeutung: Die während des Projektes gesammelten Erfahrungen dürfen nicht verloren gehen!

Lessons learned: Auswertung und Nachbetrachtung

Eine Dokumentation des Projektes sollte ohnehin projektbegleitend erfolgen. Die formalen Ergebnisse und Erfolge eines Projektes gehen dann in den Abschlussbericht und die Projektdokumentation mit ein. Ebenso wichtig ist allerdings, eine gründliche Analyse des Projektes zur Feststellung der Lessons learned. Dazu gehört es nicht nur, zu schauen, was erfolgreich und was weniger erfolgreich war. Zusätzlich sollte eine Prozessanalyse erfolgen, die fragt, wie sinnvoll die Wege zum Erfolg waren – und was man in kommenden Projekten eventuell anders machen kann. Zentral für diesen Schritt der Auswertung ist es, Feedback vom Auftraggeber, aber auch von den Projektmitarbeitern zu sammeln. Der Erfahrungsschatz kompetenter Mitarbeiter ist eine wertvolle Zugabe für die Planung zukünftiger Projekte. Zudem können diese Gespräche noch schwelende Konflikte auflösen.

Idealerweise liegt die Nachbetrachtung zeitnah hinter der Ergebnisübergabe, da dann die Erfahrungen noch frisch und unverfälscht sind. Durchgeführt werden sollte sie auch, wenn das Projekt ein Misserfolg war oder abgebrochen wurde; auch dann ist das Erfahrungslernen eine wichtige Komponente. Dabei sollten alle Beteiligten immer vor Augen haben: Fehler zu erkennen, ist ein wichtiger Schritt, um sie in Zukunft zu vermeiden. Die Fehleranalyse hat allerdings nicht das Ziel, jemandem die Schuld für etwas zuzuschieben.

Wenn das Projektergebnis den Kunden zufriedenstellt und auch die Mitarbeiter mit dem Projektverlauf im Reinen sind, ist das ein schöner Erfolg. Doch das Projekt sollte sich auch wirtschaftlich lohnen. Um dies festzustellen, führt man eine Nachkalkulation durch, in der die geplanten und die tatsächlichen Kosten gegenübergestellt werden. War das Projekt wirtschaftlich wenig erfolgreich, müssen die Gründe dafür herausgefiltert und dokumentiert werden, damit vermeidbare Fehlkalkulationen beim nächsten Projekt nicht vorkommen.

Oft unterschätzt: Der emotionale Projektabschluss

Auftraggeber zufrieden = Projekt abgeschlossen? In der Praxis geht diese Gleichung nicht auf. Häufig wird unterschätzt, wie wichtig ein emotionaler Abschluss der Projektmitarbeiter mit dem Projekt ist.

Das beginnt schon in der Abschlussphase: Die Mitarbeiter sind weniger motiviert, sehnen sich nach Sicherheit und sind daher in Gedanken schon bei neuen Aufgaben. Dem Projektleiter kommt die Aufgabe zu, die Mitarbeiter in dieser kritischen Phase wieder zu motivieren. Dazu gehören Gespräche über die Zukunftspläne der Projektbeteiligten; alle Mitarbeiter sollten zudem über den Projekterfolg unterrichtet werden und erfahren, welchen eigenen Anteil sie daran hatten.

Projektteams arbeiten oft nur temporär zusammen; schließt das Projekt ab, löst sich auch das Team auf. Damit gegen Ende nicht alles auseinanderläuft, sollte der Projektleiter einen Termin für einen konkreten Schlusspunkt setzen. Auf einer Abschlussfeier können die Mitarbeiter noch einmal Wertschätzung erfahren, ihre eigene Leistung feiern und sich von ihren Teamkollegen verabschieden. Das macht den Kopf frei für neue Aufgaben.

Die Nachfrage nach Projektleitern, die ihr erworbenes Wissen und ihre Erfahrungen durch entsprechende Zertifkate dokumentieren können, ist in den letzten Jahren stetig gestiegen. Manchmal wünschen Unternehmen auch, dass Ausbildungen zum Thema Projektmanagement nachweislich bestimmten anerkannten Standards folgen.

Projekt-Management-Kenntnisse gelten vor allem in der IT-Branche als Karrieregarant. In der 21. Folge von „Abenteuer Projekte“ wird Ihnen die wichtigsten Zertifizierungen vorgestellt.

Die Qualifizierung von Mitarbeitern für das Projekt-Management wird auch abteilungsübergreifend immer wichtiger. Führende Projekt-Management-Organisationen vergeben Zertifikate zum Nachweis des Erfahrungsschatzes und Methodenwissens. Welche Organisation was anbietet und welche Zertifizierung für wen die richtige ist, wird Ihnen in der heutigen Folge erklärt.

Podcast anhören: Hauptsache zertifiziert

Mario Neumann, der Autor der Podcast-Reihe Abenteuer Projekte, veröffentlich regelmässig spannende Hörgeschichten für Projektmanager. Er hat 10 Jahre für einen weltweiten Konzern als Projektleiter die Verantwortung in einer Vielzahl von Projekten getragen. Seit 2002 arbeitet er als Trainer im Bereich Projektmanagement. Seine Berufung ist es, Projektleiter zur Fähigkeit zu verhelfen, den Umgang mit anderen Menschen im Projekt professionell und erfolgreich zu gestalten.

Abnahmeprotokoll – bis auf Nacharbeiten…

Abnahmen sind immer ein leidiges Thema. Der Kunde bekommt meist nicht genau das, was er sich vorgestellt hat und der Lieferant ist der Meinung, dass er so ziemlich alles nach Vorgaben realisiert hat. In der Praxis zeigt sich im Rahmen der Abnahme, ob die Anforderungen ausreichend präzise formuliert wurden. Ggf. gab es auch schon einen Prototypen, zu dem der Kunde Änderungswünsche äußern konnte, vielleicht war er im Rahmen eines agilen Projekts auch ständig vor Ort im Team und hat Teilabnahmen erteilt.

Wie auch immer, es muss dokumentiert werden. Dies kann man mehr oder minder aufwendig gestalten. Das hier vorgestellte Abnahmeprotokoll stellt quasi einen Mindeststandard dar, in dem jede Anforderung zu einem bestimmten Termin zur Abnahme bereitgestellt wird und von einem Verantwortlichen zu einem weiteren Datum möglicherweise mit oder ohne Kommentare abgenommen wird.

Aufgabenliste und Zeitinventur – Woher bekomme ich mehr Zeit?

Wenn Sie ein neues Projekt übernehmen oder einen neuen Job antreten, werden Sie meist von einer Unmenge Aufgaben erschlagen. Mit den Erfahrungen der letzten Jahre habe ich für Sie eine Aufgabenliste zusammengestellt, die bei der Priorisierung und der Kontrolle der Aufgaben hilft und eine Zeitinventur für das eigene Zeitmanagement enthält. Für beides gibt es viele Tools, allerdings helfen Outlook etc. nicht wirklich, wenn der zeitliche Notstand hereinbricht. Mit den gewonnenen Erkenntnissen aus dem Template sollte es schnell wieder aufwärts gehen, gefolgt vom Umstieg auf ein einfacheres Tool. Vor einiger Zeit habe ich zur Wichtigkeit der täglichen Aufgabenplanung die These 1 Stunde Zeit durch 8 Minuten Tagesplanung sparen gepostet. Hier nun der Weg dahin:

Mit der Aufgabenliste planen und kontrollieren Sie Ihre Arbeit:

1. Kategorie: was ist im Themenbereich zu tun?
2. Prio: welche Priorität hat es?
3. W: wie wichtig ist es?
4. D: wie dringlich ist es?
5. Aufgabe: was ist zu tun?
6. terminiert bis kommuniziert: wie ist der Status?
7. Delegation: ist delegiert? an wen?
8. Review: wann ist das Wiedervorlagedatum?
9. Termin: wann ist der Abgabetermin?
10. Dauer: wie lange dauert die Aufgabe?

Die Prioritäten werden basierend auf einer erweiterten Form von Eisenhowers ABC-Quadranten errechnet. Entsprechend Dringlichkeit und Wichtigkeit werden folgende Prioritäten vergeben:

1. A – sofort erledigen
2. B – planen, terminieren
3. C – reduzieren, eliminieren, delegieren
4. D – Bodensatz
5. x – Papierkorb

Der Bodensatz ist die wesentliche Ergänzung gegenüber Eisenhower. Im Gegensatz zur Arbeit eines Generals arbeiten die meisten Projektmanager in einem Arbeitsverhältnis, in dem man nicht allzuviele Aufgaben einfach dem Papierkorb zukommen lassen kann. Es handelt sich um den Bodensatz von Aufgaben, die weder besonders wichtig noch dringlich sind, aber trotzdem erledigt werden müssen. Bei überlasteten oder schlecht organisierten Kollegen, wächst er permanent, um dann mit schädlichen Folgen im Papierkorb zu laden. Meine Methode ist, möglichst täglich einen Teil davon abzuarbeiten bzw. neu zu priorisieren.

Parallel zur Dokumentation des Fortschritts der Afugaben können Sie eine Zeitinventur durchführen. Tragen Sie neben Beginn, Ende und Dauer Kreuzchen in den vier Spalten

1. Tätigkeit notwendig
2. Zeitaufwand gerechtfertigt
3. Ausführung zweckmäßig
4. Zeitpunkt sinnvoll

ein. Aus den gewonnenen Daten gewinnen Sie wichtige Erkenntnisse hinsichtlich der Korrektheit Ihrer ursprünglichen Einschätzungen und Planung als Grundlage für Maßnahmen zur Verbesserung Ihres Zeitmanagements. Bei weniger als 90% Kreuzchen wird eine rote Markierung in der untersten Zeile angezeigt um auf dringenden Handlungsbedarf beim Zeitmanagement hinzuweisen, Beginn, Ende und Dauer müssen Sie selbst auswerten.

Besprechungsprotokoll – es wurde vor einer Woche entschieden, dass …

Heute einmal ganz unspektakulär eine Vorlage für ein Besprechungsprotokoll mit der lesson learned: jedes Meeting in dem Entscheidungen gefällt, Termine vereinbart, Aufgaben verteilt oder wesentliche Informationen verteilt werden, muss dokumentiert werden. Ausnahme: es gibt gute Gründe den Inhalt des Meetings vertraulich zu behandeln. Nichts ist angenehmer für einen Projektmanager, als in eine schwierige Diskussion mit dem Wissen einzusteigen, dass es zum Thema bereits verbindliche Aussagen gab, welche in einem Protokoll festgehalten wurden. Trotzdem muss auch in solchen Fällen mit gesunden Menschenverstand entschieden werden, ob man diesen Hebel in der Diskussion verwenden will.

CR – Änderungen müssen bewertet werden…

Wie im Rahmen der Veröffentlichung der CR-Liste bereits kommentiert, genügt es nicht für ein Projekt nur eine Liste von Änderungsanforderungen zu führen. Jede einzelne Änderung sollte über einen Change Manager, dies kann auch der Projektmanager sein, an das Projekt herangetragen werden und einen Bewertungsprozess durchlaufen. Alle größeren Changes sollten hinsichtlich möglicher Lösungsszenarien und deren Auswirkungen untersucht und von einem geeigneten Gremium entschieden werden. Die CR-Vorlage bietet Ihnen einen konkreten Leitfaden um eine Bewertung vorzunehmen, je nach Organisation sollten die Kriterien angepasst werden:

Weitere hilfreiche Projektmanagement-Templates

Die vorgestellten Dokumentenvorlagen und Texte, sowie weitere hilfreiche Templates zum Thema Projektmanagement gibt es zum Download auf der Webseite von Unlocking Potential.

Viele Führungskräfte wundern sich, wenn vereinbarte Ziele nicht erreicht werden. Wurden die Ziele zu hoch gesetzt? Existiert eine Kultur, die Widerworte gegen den Chef untersagt? Oder liegt es daran, dass das Engagement der Mitarbeiter nicht mehr vorhanden ist, weil die Identifikation mit dem Unternehmen verloren ging? Fragen, die sich Unternehmenslenker stellen sollten! Die Kenntnis der Erfolgsförderer und Misserfolgsfaktoren auf der Ebene der Unternehmenskultur ist unerlässlich .

Man erzählt sich, dass sich Ferdinand Piech kurz nach seinem Antritt bei Volkswagen einen Blaumann geschnappt und für einige Tage am Fließband mitgearbeitet hat. Damit wollte er sicher keine bestimmten Tätigkeiten erlernen. Wichtig war ihm, die Einstellung der Mitarbeiter zu ihrer Arbeit zu verstehen. Daraus konnte er wertvolle Rückschlüsse ziehen. Etwa über Mentalität, Werte und Verhalten der Mitarbeiter, unter anderem auch gegenüber Vorgesetzten.

Eine neuere Untersuchung von H.R. Jost („Unternehmenskultur- Wie weiche Faktoren zu harten Fakten werden”, Orell Füssli) mit 1224 Fragebögen in 650 Organisationen hat die wichtigsten Treiber von Unternehmenskultur identifiziert:
Bei der Frage nach der Zufriedenheit mit der aktuellen Unternehmenskultur würden 71 Prozent der Befragten gerne etwas an ihrer Unternehmenskultur ändern. Das zeigt, wie groß der Handlungsbedarf zum Thema Unternehmenskultur ist. Ich kann jeder Führungskraft nur empfehlen, sich stärker damit auseinanderzusetzen. Versuchen Sie ein Bild Ihrer Unternehmenskultur zu bekommen. Stellen Sie sich folgende Fragen :

• Was macht ihr Unternehmen, Ihren Bereich oder Ihre Abteilung einzigartig?
• Was sind die Gründe für die besondere Leistungsfähigkeit der Menschen?
• Was sind Lernverhinderer, was Lernförderer?
• Wie wird motiviert?
• Was demotiviert meine Mitarbeiter?
• Welche Werte leben die Führungskräfte vor? Welche lebe ich vor?
• Was sind Tabus?
• Was sind Ängste der Mitarbeiter?
• Welche Normen und Werte prägen den Umgang meiner Mitarbeiter?

Mitarbeiter fühlen sich auf dem Weg zu den Unternehmenszielen mitgenommen, wenn sie spüren, dass sie mit ihren eigenen Empfindungen und Ansichten ernst genommen werden.

Über den Autor: Dr. Georg Kraus, Jahrgang 1965, diplomierter Wirtschaftsingenieur, Promotion an der TH Karlsruhe zum Thema Projektmanagement. Hat diverse Zusatzausbildungen z.B. in Change Management und Organisationsentwicklung absolviert. Seit 1987 als Organisationsberater und Coach tätig. Seit 1994 Lehrbeauftragter an der Universität Karlsruhe, der IAE in Aix-en-provence und der technischen Universität Clausthal. Senior Consultant und Mitglied der Geschäftsführung bei Dr. Kraus & Partner.

Wer bereits aktiv mit einer Terminplanungssoftware gearbeitet hat, weiß, dass man bei vielen Tools mit ein paar Klicks Vorgänge und Meilensteine anlegen und terminieren kann. Beim Erstellen der Verknüpfungen und Einschränkungen und dem Berücksichtigen der Ressourcen wird es dann je nach Software schon spezieller und die Herausforderungen an Nutzer und Software nehmen deutlich zu.

Abhängig von den eigenen Vorkenntnissen, persönlicher Ausdauer und Geschick, kann man sich mit Hilfe von Handbüchern, der Online-Hilfe und anderen Lernangeboten im Internet bis zu einem gewissen Grade selbst helfen. Doch die Praxis zeigt, dass meist erst eine Softwareschulung ein umfassendes Kennenlernen und eine effiziente Nutzung des Werkzeuges ermöglicht.

Und obwohl man nach der Schulung weiß, wie man Meilensteine anlegt, unterschiedlichste Verknüpfungen erzeugt, Ressourcen und Kapazitäten überwacht, Projektpläne druckt und Reports erstellt, der belastbare Projektplan für sein individuelles Umfeld ist häufig immer noch eine große Herausforderung!

Zu dieser Behauptung im Folgenden einige Anregungen und Ausführungen.

Terminpläne sind häufig ein zentrales Dokument der Projektplanung und -steuerung. In regelmäßigen Abständen wird anhand des Terminplanes über den Projektfortschritt, die aufgetretenen Probleme und die erkannten Risiken diskutiert. Wer noch nie einen Terminplan für ein Projekt erstellt hat und dann das erste Mal vor dieser Aufgabe steht und dabei keinerlei Projektvorlage benutzen kann, ist erst mal mit der Fragestellung konfrontiert, welche Umfänge bzw. Aufgaben darzustellen sind. Schnell wird man dann mit der Frage der Detaillierung konfrontiert. Zu viele Details blasen den Plan schnell auf, zu wenige machen den Plan löchrig. Man stellt sich die Frage, welche Bereiche involviert sind. Gibt es externe Partner, Lieferanten oder Kunden mit denen frühzeitig geredet werden muss? Gibt es bereits vorgegebene Ecktermine oder Meilensteine mit definierten Inhalten? Natürlich gibt es noch weitere Fragen. Bei all diesen Fragestellungen muss es das Ziel sein, Planungsumfänge und Detaillierung so zu wählen, dass Planabweichungen frühzeitig erkannt werden und in angemessenen Zeiträumen reagiert werden kann.

Das Risiko der unvollständigen Projektbeschreibung droht dennoch immer und natürlich besonders dort, wo viel Veränderung herrscht oder die benötigten Prozesse nicht ausreichend beschrieben sind. Projekte im F&E-Bereich lassen sich von Natur aus auf dem Weg von der Idee zum Projekt zu Anfang nur sehr grob beschreiben. Erst mit zunehmender Reife der Idee lässt sich hierfür eine sinnvolle Detailierung darstellen. Doch nicht nur in innovativen Projekten haben die Beteiligten immer wieder ihre eigene Lernkurve. Auch äußere Geschehnisse, wie z.B. die Änderungen gesetzlicher Vorgaben, Innovationen, Aktivitäten des Wettbewerbs oder neue Fertigungstechniken erfordern gerade bei langlaufenden Projekten immer wieder Änderungen an der ursprünglichen Planung. Das mit dem Projektverlauf wachsende Wissen um das Projekt soll natürlich genutzt werden. Genauso wichtig wie der ursprünglich erstellte und abgestimmte Projektplan ist auch daher das „miteinander reden“, damit die neuen Erkenntnisse in den Projektplan einfließen können. Auch hier gilt es nichts dem Zufall zu überlassen, sondern eine geeignete Projektorganisation mit zugehöriger Regelkommunikation aufzubauen und damit den Informationsfluss sicher zu stellen. Rechte und Pflichten der Projektbeteiligten müssen hierfür definiert werden. Eskalationswege müssen klar sein, damit auch Wege aus Krisen rasch entschieden werden können.

Fast jeder von uns sieht sich heutzutage mit Projekten konfrontiert. Und nur wenige von uns haben gelernt, wie man an eine Projektplanung richtig herangeht. Die Projektmanagement Software richtig anwenden zu können, macht noch lange keinen Projektmanager aus einem. Der Schlüssel zum Erfolg ist die Kombination des Werkzeuges mit einer zu meinem Umfeld passenden Methodik.

Wünschen sie eine vertiefende Beratung zu diesen Themenfeldern? Reden Sie mit uns! Gemeinsam mit unseren erfahrenen Partnern bieten wir Ihnen inhaltlich individuell abgestimmte Projektmanagement-Workshops.

Die Einführung eines neuen, einheitlichen PM-Systems in ein “gewachsenes” Unternehmen erfordert neue Strukturen und führt zu wesentlichen Veränderungen in den Ablaufprozessen, nicht nur in der Projektarbeit. Sie wirkt sich auch auf die Unternehmenskultur aus.

Die Einführung von Projektmanagement ist äußerst anfällig für Führungsfehler. Falsche und halbherzige Signale zu Beginn können zu einem Fehlstart führen, von dem es sich nur schwer oder im ungünstigsten Falle gar nicht mehr erholt.

Noch fatalere Auswirkungen können Führungsfehler in späteren Phasen haben, insbesondere wenn sie das Projekt zu einem ohnehin kritischen Zeitpunkt erwischen.

Grund genug also, einmal der Frage nachzugehen, wie man Projektmanagement erfolgreich in Unternehmen oder großen Organisationen einführen kann.

Deshalb heißt die 9. Folge von „Abenteuer Projekte“, die sich erneut mit der Einführung von Projektmanagement in Unternehmen beschäftigt: „Projektmanagement als Projekt“.

Podcast anhören: Projektmanagement als Projekt.

Mario Neumann, der Autor der Podcast-Reihe Abenteuer Projekte, veröffentlich regelmässig spannende Hörgeschichten für Projektmanager. Er hat 10 Jahre für einen weltweiten Konzern als Projektleiter die Verantwortung in einer Vielzahl von Projekten getragen. Seit 2002 arbeitet er als Trainer im Bereich Projektmanagement. Seine Berufung ist es, Projektleiter zur Fähigkeit zu verhelfen, den Umgang mit anderen Menschen im Projekt professionell und erfolgreich zu gestalten.

Warum Lessons Learned so wichtig sind

Aus Erfahrungen lernt man, das gilt fürs Leben ebenso wie fürs Projektmanagement. Doch Wissen, das wir nicht bewusst verarbeiten, kann entweder verloren gehen oder sich negativ auswirken. So können z. B. Aversionen gegen Teammitglieder oder innovative Projektideen entstehen, weil diese sich bei vergangenen Projekten nicht wunschgemäß entwickelt haben. Die Ursache dafür mag aber nicht im Teammitglied bzw. der Idee selbst liegen, sondern z. B. an mangelhafter Kommunikation, Planung, Zielsetzung etc. Werden die Ursachen nicht eruiert, bleibt lediglich ein negativer Eindruck, der die Effizienz zukünftiger Projekte nachhaltig sabotieren kann. Ziel der Lessons Learned ist es daher, die Summe aller gezogenen Lehren und Erkenntnisse systematisch zu sammeln, zu bewerten und zu dokumentieren. Nur so kann sicher gestellt werden, dass die „gesammelten Erfahrungen“ effektiv genutzt werden können.

Vorgehensweise für Lessons Learned

Die Retrospektive sollte in Form eines formalisierten Review-Prozesses stattfinden. Nach Abschluss des Projektes – bei langfristigen Projekten gegebenenfalls auch zum Abschluss einer Aufgabe – findet daher ein letztes Projektmeeting mit allen Beteiligten statt.

Während dieses Meetings werden nun einige zentrale Fragen beantwortet:

• Was hat während des Projekts gut funktioniert? Was haben wir gut gemacht?
• Was hat weniger gut funktioniert?
• Welche Überraschungen und unvorhergesehenen Ereignisse gab es?
• Wurden die Projektziele erreicht?
• Wenn nicht, was muss man in Zukunft anders machen, um die Ziele zu erreichen?
• Was haben wir gelernt?
• Was gibt uns immer noch Rätsel auf?

Innerhalb dieser Rückschau beschreiben die Teammitglieder, wie im Projektverlauf Probleme entdeckt und gelöst haben.

Immanent wichtig ist, dass die Retrospektive konstruktiv geführt wird. Es geht nicht darum, einen Sündenbock zu suchen. Es soll kein Schuldiger für Probleme im Projektzeitraum gefunden werden; die Teammitglieder sollen vielmehr gemeinsam lernen, Probleme in Zukunft zu vermeiden. Feedback sollte daher grundsätzlich konstruktiv und positiv gegeben werden. Ein weiterer Grundsatz ist, dass alle Beteiligten die Vertraulichkeit des Meetings wahren.

Die Lessons Learned werden aufgezeichnet und fließen in die Projektabschlussdokumentation ein. Diese abschließende Dokumentation sollte auch einen kurzen Abriss des Projektes enthalten, um das Gelernte in den richtigen Kontext zu setzen. Von Bedeutung ist es zudem, diese Informationen zu teilen: Ein Weg könnte die Verwendung einer gemeinsamen Wissensdatenbank sein, auf die alle Projektbeteiligten Zugriff haben.

Eine ausführliches Checklisten-Template für Lessons Learned und viele weitere nützliche Projektmanagementvorlagen finden Sie übrigens auf Andreas Heilwagens pm-templates.de

Die Ölkatastrophe im Golf von Mexiko ist also wahrlich nicht zum Lachen. Doch Comedy kennt ja bekanntlich keine Grenzen. Aktuell sorgt ein Film auf Youtube für Aufsehen welches BPs schlechtes Krisenmanagement durch den Kakao zieht.

Ein gutes Projektmanagement zeichnet sich ja gerade auch dadurch aus, dass es auf mögliche Ausnahmezustände gut vorbereitet ist.