Weihnachten ist bekanntlich ein Großprojekt. Und wie in Projekten üblich, kommt das Projektende viel zu schnell, unerwartete Risiken sind die Regel und die Planung muss ohne genaue Zielformulierung vollbracht werden. Während Ihre Ehefrau oder Lebensgefährtin – meist Entscheidungsträgerin in punkto Weihnachten – auf einer genauen Planung pocht, sind Sie als erfahrener Projektleiter relaxed. Sie wissen, bestimmte Faktoren lassen sich erst in letzter Minute planen. “Ungenaue Zielformulierung” sagen Besserwisser – aber schließlich geht es nicht anders.

In der 13. Folge von „Abenteuer Projekte“, die sich mit Aspekten des Projektmanagements zur Weihnachtszeit beschäftigt, heißt „Großprojekt Weihnachten“.

Podcast anhören: Großprojekt Weihnachten

Mario Neumann, der Autor der Podcast-Reihe Abenteuer Projekte, veröffentlich regelmässig spannende Hörgeschichten für Projektmanager. Er hat 10 Jahre für einen weltweiten Konzern als Projektleiter die Verantwortung in einer Vielzahl von Projekten getragen. Seit 2002 arbeitet er als Trainer im Bereich Projektmanagement. Seine Berufung ist es, Projektleiter zur Fähigkeit zu verhelfen, den Umgang mit anderen Menschen im Projekt professionell und erfolgreich zu gestalten.

Motorradfahrer kennen es, Sportkletterer und – Taucher erleben es regelmäßig: das völlige Verschmelzen mit ihrer Umgebung, die komplette Konzentration auf die momentane Aufgabe. Die Psychologie bezeichnet diesen Zustand des „Einsseins“ mit „Flow“. In diesem Zustand gehen Personen völlig in ihrer derzeitigen Tätigkeit auf; der Rest der Welt scheint stillzustehen.

Entdeckt und zuerst beschrieben hat den Flow Mihály Csíkszentmihályi, mittlerweile emeritierter Professor für Psychologie an der University of Chicago. Der gebürtige Ungar beobachtete Künstler, die wie im Rausch an einem Bild arbeiteten, hochkonzentriert und in einem Zustand großer Zufriedenheit. Das Flow-Prinzip geht davon aus, dass sich auch im Beruf dieser Flow-Zustand einstellen kann. Vor allem Manager beschreiben, dass sie diesen Zustand selbstvergessenen und zufriedenen Arbeitens immer wieder erleben; eine bewusste Konzentration scheint dann nicht nötig, ihnen fließt praktisch alles locker von der Hand.

Doch lässt sich der Flow Zustand auch bewusst herstellen? Wer kann die vollkommene Zufriedenheit bei der Arbeit erreichen?

Flow: Der Raum zwischen Unterforderung und Überforderung

Zunächst die gute Nachricht: Sie müssen kein Topmanager sein, um in den Flow-Zustand zu kommen. Csíkszentmihályi zufolge kann jeder den Flow, den Fluss bei der Arbeit erleben. Dafür muss in erster Linie eine Voraussetzung erfüllt sein: Die Herausforderung darf weder unterfordern noch überfordern. Stattdessen sollte sie genau Ihren Fähigkeiten entsprechen. Wer ständig überfordert ist, arbeitet in Angst, seine Aufgaben nicht richtig und termingerecht zu erledigen; wer stets unterfordert ist, langweilt sich. In beiden Zuständen erreichen Sie keine guten Arbeitsergebnisse.

Das Flow-Gefühl kennzeichnet also die optimale Balance zwischen Über- und Unterforderung. Der Zustand, der sich dann einstellt, spiegelt sich übrigens auch auf körperlicher Ebene wider. Bei Menschen, die im Flow arbeiten, befinden sich Puls, Atmung und Blutdruck in idealem Einklang; es herrscht Harmonie zwischen dem Limbischen System, dem Sitz unserer Emotionen, und dem Noecortex, dem Bereich des Hirns, der für den Verstand zuständig ist.

Es gibt allerdings auch eine schlechte Nachricht: Es existiert kein Patentrezept, um den Flow-Zustand herzustellen. Jedoch kann jeder eine innere Einstellung aufbauen, die es einfacher macht, den Flow zu erreichen; und jede Führungskraft, jeder Projektmanager, kann die Bedingungen schaffen, die das Beste aus den Mitarbeitern herausholen.

Die innere Einstellung für den Flow

Das Flow-Prinzip geht davon aus, dass die innere Einstellung ganz entscheidend bestimmt, was passiert. Das klingt nach einer Binsenweisheit; Projektmanager, die sich aber aufmerksam in der Teambesprechung beobachten, werden den wahren Kern darin entdecken. Begreifen Sie Herausforderungen als Problem oder gar als Bedrohung, greift das Team diese negative Stimmung auf und wird entsprechend besorgt an die Arbeit gehen; verstehen Sie Herausforderungen dagegen als Chance, schaffen Sie es, das Projektteam zu motivieren, sodass es sich schwungvoll an die Arbeit macht.

Wer das Flow-Gefühl im Beruf erleben will, der sollte also an seiner inneren Einstellung arbeiten. Folgende Bedingungen sind dabei von Bedeutung:

• Sie haben ein Ziel für Ihre Aktivität, das mit ihren persönlichen Zielen und Einstellungen übereinstimmt
• Sie sehen einen Sinn in dem, was Sie tun
• Sie können sich auf Ihre Aufgabe konzentrieren
• Die Anforderungen stehen in einem guten Verhältnis zu Ihren Fähigkeiten
• Sie haben Kontrolle über Ihre Aktivität

Bei Tätigkeiten, die Sie gerne verrichten, stellt sich wahrscheinlich häufiger ein Flow-Gefühl ein. Nun hat aber nicht jeder das Glück, nur Aufgaben zu erledigen, die tatsächlich Spaß machen. Dem Flow-Prinzip zufolge können Sie allerdings auch aus unangenehmen Tätigkeiten Freude ziehen – wenn Sie sich als Teil eines „großen Ganzen“ begreifen. Als Projektmanager oder als Mitarbeiter in einem Projekt dienen Sie auch mit lästigen Arbeiten dem Erreichen des Projektziels; sehen Sie unangenehme Tätigkeiten nicht als lästiges Übel, sondern als Schritt auf dem Weg zu eben diesem Ziel, stellt sich der Flow eher ein. Das gilt allerdings nur, wenn die Projektziele auch mit Ihren eigenen Werten und Einstellungen übereinstimmen. Daher sollten Sie zunächst Ihre eigenen Werte und Ziele kennenlernen, wenn Sie „im Fluss“ arbeiten möchten.

Das Flow-Prinzip und Einflüsse aus dem Umfeld

Dem Flow-Prinzip zufolge kommt es aber nicht nur auf die innere Einstellung, sondern auch auf die Einflüsse aus der Umwelt an. Hier sind Führungskräfte und Projektmanager gefragt, um ihren Mitarbeitern die perfekten Voraussetzungen zu bieten. Dazu gehört es, klare Ziele vorzugeben und den Mitarbeitern geeigneten Raum zum Arbeiten zu geben. Als Führungskraft, die am Flow interessiert ist, sollten sie auf der einen Seite durch klare Regeln Orientierung schaffen, auf der anderen Seite Ihren Mitarbeitern Möglichkeiten zur freien Entfaltung einräumen. Geben Sie regelmäßig konstruktives Feedback für die geleistete Arbeit und tragen Sie immer neue Herausforderungen an Ihre Mitarbeiter heran, damit sich keine Langeweile einstellt. So schaffen Sie Bedingungen, unter denen Ihre Mitarbeiter Erfüllung in ihrer Arbeit und damit den Flow finden können.

Wie Sie Ihre eigenen Werte und Ziele eruieren und was Unternehmen noch alles leisten können und sollten, um ihren Mitarbeitern in den Arbeitsfluss zu verhelfen, haben übrigens Udo Berenbrinker und Jenny Karpawitz für business-wissen.de schön zusammengefasst.

Wie sieht es bei Ihnen aus? Wann kommen Sie so richtig in den Flow? Sind Sie der Meinung, man könne das Flow-Gefühl innerhalb eines Projektteams fördern und wenn ja, wie?

Es ist nicht auf den ersten Blick zu erkennen, aber es gibt eine Struktur in den Schrotthaufen der Ludolfs. Die Autoaltteile sind säuberlich sortiert – nur durchblickt diese Struktur kein Außenstehender, das Lager ist Peters Revier. Ohne eine gewisse Ordnung würde auch er kein Ersatzteil mehr wiederfinden, die Kunden müssten ewig warten. Die Ludolfs haben sich ihr ganz eigenes Ordnungssystem aufgebaut.

Ordnung und Sauberkeit bei den Ludolfs – so wirbt ein Training- und Consulting-Unternehmen für einen 5S-Kurs. Kann man Ordnung tatsächlich von den Ludolfs lernen? Zumindest zum Teil, dem Teil, der sagt, dass man im Arbeitsalltag ein Ordnungssystem braucht. 5S ist der Name einer sehr effizienten Methode, den Arbeitsplatz neu zu strukturieren und mehr Ordnung und Sauberkeit auf den Schreibtisch zu bringen.

Warum braucht ein Unternehmen Ordnungsprinzipien?

„Wer Ordnung hält, ist nur zu faul zum Suchen“, lautet eine Volksweisheit, „Ordnung ist nur das halbe Leben“ die Abwandlung einer anderen. Vom „kreativen Chaos“ ist die Rede. Für das Privatleben mag das alles stimmen – niemand muss in seinem ganz persönlichem Bereich zum Ordnungsfanatiker werden. Am Arbeitsplatz jedoch ist das Chaos selten kreativ; stattdessen kostet jede Minute, die man mit Suchen verbringt, bares Geld. Dabei ist es vollkommen egal, ob die Mitarbeiter im Lager suchen, im Archiv, auf dem eigenen Schreibtisch oder im firmeninternen Rechner-Netzwerk. Die Zeit, die für die Suche nach erforderlichen Materialien oder Unterlagen draufgeht, könnte sinnvoller, produktiver und damit gewinnbringender eingesetzt werden.

5S – eine japanische Methode sorgt für Struktur

5S ist eine Methode, die Struktur des Arbeitsplatzes und damit die Arbeitseffizienz zu verbessern. Organisation ist das Zauberwort: An einem gut durchorganisierten Arbeitsplatz und in einer strukturierten, aufgeräumten Arbeitsumgebung sind Mitarbeiter motivierter. Denn langwieriges Suchen frustriert und ärgert. Schnelles Finden dagegen verschafft Erfolgserlebnisse; ein klar strukturierter, aufgeräumter Schreibtisch sorgt auch für ein aufgeräumtes Denken und einen klaren Kopf.

Die 5S-Methode kommt aus Japan und wurde für das Produktionssystem von Toyota geprägt. Die 5 Ordnungsprinzipien sind Teil der Kaizen-Philosophie, dem Streben nach kontinuierlicher Verbesserung. Dementsprechend ist die Einführung von 5S auch kein einmaliges Projekt, sondern eine dauerhafte Veränderung im Betriebsablauf bzw. in Ihrem persönlichen Arbeitsalltag.

Wofür stehen nun die 5S?

Im Japanischen verbergen sich dahinter die Begriffe: Seirii – Seiton – Seiso – Seiketsu – Shitsuke. Im Deutschen werden sie übersetzt mit Sortieren – Setzen – Sauberkeit – Standardisierung – Selbstdisziplin. Im Einzelnen steht dies für:

1. Sortieren: Sie bewahren alle wichtigen Gegenstände in greifbarer Nähe auf, es liegen keine unwichtigen Dinge im Weg.
2. Setzen: Sie finden die optimale Anordnung Ihrer Arbeitsmaterialien und Unterlagen. Markieren und beschriften Sie, was Sie regelmäßig brauchen.
3. Sauberkeit: Ihre Arbeitsumgebung sollte geputzt und aufgeräumt sein.
4. Standardisierung: Übertragen Sie die Ordnungsprinzipien auf alle Arbeitsplätze im Unternehmen, inklusive des digitalen Firmennetzwerkes. Hilfestellung dabei kann zum Beispiel ein 5S-Beauftragter geben: Ein Mitarbeiter kümmert sich um Einhaltung und Standardisierung der Ordnungsprinzipien. Er liefert Vorlagen, etwa als Formblätter oder Schautafeln. Er motiviert die übrigen Kollegen, die neu gewonnene Ordnung zu halten – zum Beispiel durch Vorher-Nacher-Fotos.
5. Selbstdisziplin: Nun müssen Sie sich selbst dazu anhalten, Struktur und Ordnung im stressigen Arbeitsalltag nicht wieder zu verlieren. Merken Sie sich: Es kostet weniger Zeit, Unterlagen gleich abzuheften oder Material richtig einzuordnen, als alles später aus einem großen Haufen heraussuchen zu müssen.

Wahrscheinlich haben die Ludolfs noch nie etwas von 5S gehört. Die Ordnung in ihrer Autoverwertung funktioniert, weil Peter den Überblick hat, sein Lager kennt. Das macht den Unterhaltungswert der Serie aus – that´s Entertainment. Im effizienten Unternehmen allerdings sorgt 5S dafür, dass alle Mitarbeiter an strukturierten Arbeitsplätzen und Arbeitsabläufen beteiligt sind – und sich dort auch zurechtfinden.

Ein guter Start ist halb gewonnen, das gilt ganz besonders fürs Projektmanagement. Das Kickoff-Meeting sollte daher wesentlicher Bestandteil jedes Projektes sein. In der Realität geht ein offizielles Auftakt-Meeting allerdings oft zwischen der Projektvorbereitung und -realisierung unter. Leider, denn das Kickoff-Meeting ermöglicht

• ein persönliches Kennenlernen aller Projektbeteiligten,
• eine erste Aufgaben- und Rollenverteilung,
• die Vorstellung der Projektziele, -maßnahmen und -strategien,
• das Netzwerken und
• es sorgt idealerweise für einen gehörigen Motivationsschub.

Der richtige Zeitpunkt

Um die Möglichkeiten eines Kickoff-Meetings voll auszuschöpfen, kommt es allerdings auf das richtige Timing an. Wie in jedem Meeting müssen entsprechende Vorbereitungen getroffen werden, zudem sollte die Grobplanung des Projekts soweit stehen, dass es präsentiert werden kann. Und natürlich sollten auch die Projektbeteiligten bekannt sein.

Die Vorbereitung

Mit welchem Aufwand das Meeting vorbereitet und durchgeführt werden sollte, hängt natürlich stark von der Größe und Bedeutsamkeit des Projekts ab. Für einen wichtigen und/oder neuen Kunden dürfen Sie ruhig etwas mehr Mühe investieren. Handelt es sich dagegen um ein Projekt, das Sie in ähnlicher Form schon des Öfteren durchgeführt haben, reicht auch weniger Vorarbeit. Aus oben genannten Gründen sollten Sie auf das Kickoff-Meeting dennoch nicht ganz verzichten – auch nicht, wenn sich das Kernteam bereits aus früheren Projekten kennt oder das Meeting nicht budgetiert wurde.

Der Ablauf

Ist das Meeting entsprechend vorbereitet, könnte ein möglicher Ablaufplan für ein optimales Kickoff-Meeting wie folgt aussehen:

1. Begrüßung und Vorstellung aller Projektbeteiligten
2. Erläuterung des Projekthintergrunds durch den Projektmanager und den Kunden bzw. das Unternehmensmanagement. Hier sollten Sie dem Team die Ausgangssituation, die Ideen, Anliegen und Erwartungen vermitteln, die zur Aufnahme des Projekts geführt haben. Dadurch stärken Sie im Team das Bewusstsein für die Bedeutung des Projekts und fördern die Motivation aller Projektbeteiligten.
3. Präzisierung der Grobplanung: Hierzu zählen die Projektziele, der zeitliche Rahmen inklusive der Meilensteine, Risiken- und Chancen des Projekts aber auch die Erklärung des Verfahrens bei möglichen Projektanpassungen während des Projektverlaufs. Dieser Punkt ist besonders wichtig, wenn Sie mit Projektsponsoren arbeiten, die es nicht gewohnt sind, dass Anpassungen zum Projektalltag gehören.
4. Grundsätze der Zusammenarbeit: Dies betrifft insbesondere den Punkt Kommunikation. Als Projektmanager sollten Sie herausstellen, wie wichtig gute und vor allem effektive Kommunikation untereinander ist und dass Sie alle wichtigen Entscheidungen nach gründlicher Prüfung durch das gesamte Team treffen. In Teams, mit denen Sie noch nicht zusammengearbeitet haben, können Sie auch konkrete Kommunikationsregeln festlegen, z. B. zu den Ansprechpartnern, Kommunikationsmedien und Feedbackkultur.
5. Raum für Fragen
6. Die weitere Vorgehensweise

Wie stehen Sie zu Kickoff-Meetings? Gehört ein guter Start bei Ihnen zum guten Ton oder halten Sie sie für entbehrlich und wenn ja, warum? Gibt es Alternativen oder weitere Punkte, die Sie auf die Agenda setzen würden? Wie finden Sie den optimalen Zeitpunkt für das Kickoff-Meeting? Wir freuen uns auf Ihre Anregungen!

Projektabschluss mit System

Häufig neigen Projekte dazu, einfach auszulaufen. Die Mitarbeiter sind geistig schon mit anderen Aufgaben beschäftigt, die Motivation sinkt. Dabei kann ein unsystematischer Projektabschluss den Erfolg eines Projektes noch einmal infrage stellen – Teilaufgaben bleiben unerledigt, Fehler werden nicht verbessert, Feedback bleibt ungehört.

Aber was gehört zu einem systematischen Projektabschluss?

• Zieldefinition: In erster Linie sollte der Projektabschluss von Beginn an als eigene Phase im Projekt betrachten und als solche in den Projektplan aufgenommen werden. Für den erfolgreichen Projektabschluss sollten sich alle Beteiligten auf eine gemeinsame Zieldefinition einigen. Nur so kann man auch identifizieren, wann ein Projekt tatsächlich zu Ende ist und ob das Ziel wirklich erreicht wurde.
• Abschlussphase: In der Abschlussphase muss der Projektleiter dann feststellen, ob es noch unerledigte Teilaufgaben gibt. Die Zuständigkeiten für diese Teilaufgaben müssen verteilt werden.
• Abschlussbericht & Projektpräsentation: Sind alle Teilaufgaben erledigt, werden die Projektergebnisse festgestellt und schriftlich fixiert. Das geschieht zum einen in einem Abschlussbericht, zum anderen in einer Projektpräsentation.
• Projektabschlussitzung: Anschließend findet eine Projektabschlusssitzung gemeinsam mit dem Auftraggeber bzw. Kunden statt. Das Projektteam präsentiert die Ergebnisse, zeigt auf, welche Ziele erreicht wurden und ob zusätzliche Erfolge erzielt wurden. Zur Projektabschlusssitzung gehört auch eine Rückschau aller Beteiligten.
• Abnahme: Decken sich die Ergebnisse mit den zu Beginn des Projektes definierten Zielen, nimmt der Kunde oder Auftraggeber das Projekt ab.

Damit aber noch nicht genug. Neben der Projektpräsentation und –abnahme ist noch ein weiteres Detail von Bedeutung: Die während des Projektes gesammelten Erfahrungen dürfen nicht verloren gehen!

Lessons learned: Auswertung und Nachbetrachtung

Eine Dokumentation des Projektes sollte ohnehin projektbegleitend erfolgen. Die formalen Ergebnisse und Erfolge eines Projektes gehen dann in den Abschlussbericht und die Projektdokumentation mit ein. Ebenso wichtig ist allerdings, eine gründliche Analyse des Projektes zur Feststellung der Lessons learned. Dazu gehört es nicht nur, zu schauen, was erfolgreich und was weniger erfolgreich war. Zusätzlich sollte eine Prozessanalyse erfolgen, die fragt, wie sinnvoll die Wege zum Erfolg waren – und was man in kommenden Projekten eventuell anders machen kann. Zentral für diesen Schritt der Auswertung ist es, Feedback vom Auftraggeber, aber auch von den Projektmitarbeitern zu sammeln. Der Erfahrungsschatz kompetenter Mitarbeiter ist eine wertvolle Zugabe für die Planung zukünftiger Projekte. Zudem können diese Gespräche noch schwelende Konflikte auflösen.

Idealerweise liegt die Nachbetrachtung zeitnah hinter der Ergebnisübergabe, da dann die Erfahrungen noch frisch und unverfälscht sind. Durchgeführt werden sollte sie auch, wenn das Projekt ein Misserfolg war oder abgebrochen wurde; auch dann ist das Erfahrungslernen eine wichtige Komponente. Dabei sollten alle Beteiligten immer vor Augen haben: Fehler zu erkennen, ist ein wichtiger Schritt, um sie in Zukunft zu vermeiden. Die Fehleranalyse hat allerdings nicht das Ziel, jemandem die Schuld für etwas zuzuschieben.

Wenn das Projektergebnis den Kunden zufriedenstellt und auch die Mitarbeiter mit dem Projektverlauf im Reinen sind, ist das ein schöner Erfolg. Doch das Projekt sollte sich auch wirtschaftlich lohnen. Um dies festzustellen, führt man eine Nachkalkulation durch, in der die geplanten und die tatsächlichen Kosten gegenübergestellt werden. War das Projekt wirtschaftlich wenig erfolgreich, müssen die Gründe dafür herausgefiltert und dokumentiert werden, damit vermeidbare Fehlkalkulationen beim nächsten Projekt nicht vorkommen.

Oft unterschätzt: Der emotionale Projektabschluss

Auftraggeber zufrieden = Projekt abgeschlossen? In der Praxis geht diese Gleichung nicht auf. Häufig wird unterschätzt, wie wichtig ein emotionaler Abschluss der Projektmitarbeiter mit dem Projekt ist.

Das beginnt schon in der Abschlussphase: Die Mitarbeiter sind weniger motiviert, sehnen sich nach Sicherheit und sind daher in Gedanken schon bei neuen Aufgaben. Dem Projektleiter kommt die Aufgabe zu, die Mitarbeiter in dieser kritischen Phase wieder zu motivieren. Dazu gehören Gespräche über die Zukunftspläne der Projektbeteiligten; alle Mitarbeiter sollten zudem über den Projekterfolg unterrichtet werden und erfahren, welchen eigenen Anteil sie daran hatten.

Projektteams arbeiten oft nur temporär zusammen; schließt das Projekt ab, löst sich auch das Team auf. Damit gegen Ende nicht alles auseinanderläuft, sollte der Projektleiter einen Termin für einen konkreten Schlusspunkt setzen. Auf einer Abschlussfeier können die Mitarbeiter noch einmal Wertschätzung erfahren, ihre eigene Leistung feiern und sich von ihren Teamkollegen verabschieden. Das macht den Kopf frei für neue Aufgaben.

Heute möchte ich ein Thema ansprechen vor dem selbst Projektmanager – per definitionem Organisationsgenies – nicht immer gefeit sind: die Prokrastination, im Volksmund auch Aufschieberitis genannt. Spätestens am Beispiel der Steuererklärung dürfte das Phänomen jedem bekannt sein: Eine notwendige, aber unangenehme Aufgabe wird wieder und wieder und wieder verschoben. Das Problem am Aufschiebeverhalten ist, dass sie schnell zur Gewohnheit werden kann. Denn oft erledigt sich Unerledigtes tatsächlich von selbst und der Belohnungseffekt lässt uns ein Verhalten wiederholen. Die tatsächlichen Ursachen für das Aufschieben sind jedoch äußerst vielfältig; sie reichen von Angst – vor Erfolg oder Versagen -  über schlichte Langeweile bis hin zum ADS (Aufmerksamkeits-Defizit-Syndrom).

Gefährlich wird das Aufschiebeverhalten, wenn es chronisch wird. Denn selbst, wenn Auftraggeber, Chef und Kollegen nichts davon mitbekommen, weil Aufgaben auf den letzten Drücker doch noch erledigt werden, so leiden Betroffene häufig unter starken Schuldgefühlen. Dabei hat Prokrastination nichts mit Faulheit zu tun – tatsächlich kann sie sogar sehr sinnvoll sein. Wer mehr über den tieferen Nutzen – Stichwort: Selbsterkenntnis -, Ursachen und „Behandlungsmöglichkeiten“ von chronischer Prokrastination erfahren will, dem kann ich nur das äußerst tiefgreifende E-Book “How To Overcome Procrastination” von Celestine Chua empfehlen – meines Erachtens der nachhaltigste Ansatz zur Überwindung der Prokrastination.

Was aber, wenn Sie jetzt vor einer Aufgabe stehen, der sie sich partout nicht entziehen können – und es trotzdem nicht schaffen, anzufangen?

Selbstorganisation: Zielsetzung & Teilschritte

Wer sein Aufschiebeverhalten hauptsächlich auf ein schlechtes Zeitmanagement zurückführt, dem sei die GTD-Methode des Selbstorganisations-Experten David Allen empfohlen. Hierbei wird ein Projekt in kleinste Teilaufgaben heruntergebrochen, der Tag durch tägliche Ziele vorstrukturiert und die Aufgaben nach Prioritäten sortiert. Insbesondere komplexe und große Projekte werden so zu handlichen Aufgaben, die schnell erledigt werden können, ohne das große Ziel aus dem Blick zu verlieren. Bei einer vernünftigen Zeitplanung kommt es jedoch darauf an, realistisch zu bleiben: Ganz nach dem Parkinsonschen Gesetz dehnt sich Arbeit in genau dem Maß aus, wie Zeit für ihre Erledigung zur Verfügung steht. Als Ansporn sollten Sie sich daher knappe Deadlines setzen, die dennoch nicht überfordern und genügend Zeit für Freizeit lassen.

Weitere Tipps zum Thema “Deadlines setzen”, finden Sie übrigens auf der karrierebibel von Jochen Mai.

Motivation: Zuckerbrot oder Peitsche?

Jeder Mensch ist einzigartig, entsprechend individuell ist die persönliche Motivation. Die einen arbeiten besser, wenn sie Konsequenzen fürchten, die anderen werden durch die Aussicht auf Belohnungen aktiv. Je nach dem können Sie folgende Strategien probieren:

Verpflichtung und Konsequenzen visualisieren
Informieren Sie einen Freund oder Bekannten von Ihrem Vorhaben und denken Sie sich eine Strafe bei Nichteinhaltung aus – z. B. sein Wohnzimmer zu streichen oder ein gemeinsames Abendessen zu zahlen. Außerdem sollten Sie sich immer wieder konkret die Folgen Ihres Aufschiebens vor Augen führen: das schlechte Gewissen, Überstunden, Qualitätsverlust Ihrer Arbeit, Unbill des Chefs oder Auftraggebers, der Kollegen, etc.

Verlockend: Belohnungen
Insbesondere Aufgaben, die wir subjektiv als wertlos empfinden, schieben wir gerne auf. Hier kann es helfen, sich selbst Belohnungen zu schaffen, z. B. durch einen Tag im Spa, eine Kurzreise oder die Uhr, die wir uns bisher nicht gegönnt haben. Natürlich sollte die Belohnung im Verhältnis zur Aufgabe stehen. Der Anreiz sollte die Gründe fürs Aufschieben dennoch überwiegen. Übrigens kann auch hier die Visualisierung helfen: Stellen Sie sich vor, wie Sie sich fühlen, wenn Sie die Aufgabe mit Bravur erledigt haben – gute Gefühle sind ebenfalls hervorragende Stimuli.

Ein guter Start: die kleinste Einheit
Meine Lieblingsstrategie bei besonders hartnäckigen Fällen ist die Erledigung der kleinsten Einheit einer unangenehmen Aufgabe. Dies kann das reine Zusammenstellen von Unterlagen sein, ein einfacher Anruf oder die Arbeitszeitbegrenzung auf fünf Minuten. Der erste Schritt ist bekanntlich der schwerste und wenn man einmal angefangen hat, bleibt man häufig dran. Wichtig ist jedoch, dass man sich die Option offenlässt, wirklich nur den kleinsten Teilschritt zu erledigen und anschließend ohne schlechtes Gewissen aufzuhören. Nur so überlistet man den inneren Schweinehund. Außerdem hat es sich bewährt, mit den unangenehmsten Aufgaben gleich zu Beginn des Tages anzufangen, da hier das Energielevel noch hoch ist und Sie den Rest des Tages unbeschwert genießen können.

Wie gesagt, motiviert sich jeder anders, daher würde es mich interessieren, welche Strategien Sie anwenden, um den inneren Schweinehund zu überwinden? Haben Sie vielleicht noch weitere Tipps, um der Prokrastination entgegen zu wirken?

Lohn/Gehalt: Einkommenseinbußen werden befürchtet.

Sicherheit: Verlust des Arbeitsplatzes wird befürchtet. Ängste vor der Übernahme neuer Aufgaben entstehen.

Kontakt: Gute persönliche Beziehungen drohen verloren zu gehen. Es wird befürchtet, in ein „schwieriges Umfeld“ versetzt zu werden.

Anerkennung: Traut man mir auch in der Zukunft eine adäquate Position zu? Ist die neue Funktion mit einem schlechten Ruf ausgestattet (Imageverlust)?

Selbständigkeit: Wird der Handlungsspielraum, die Entscheidungsbefugnis kleiner?

Entwicklung: Gewährleistet das neue Umfeld die Erfüllung der Lernbedürfnisse und Karriere-Ambitionen?

Neben diesen Fragen entsteht eine viel subtilere Problematik, die auf den ersten Blick nicht immer erkannt wird. Es ist der so genannte „Trauerprozess“. Viele Mitarbeiter identifizieren sich im Laufe der Jahre erheblich mit ihrem Unternehmen. Es entsteht eine starke Bindung und eine hohe Loyalität. Man hat gemeinsam viel aufgebaut und einiges miteinander erlebt. Im Rahmen eines Change-Prozesses wird diese Bindung einseitig gekündigt. Das bisher Erreichte zählt auf einmal nichts mehr und wird in der Regel nicht mehr wertgeschätzt. Dies führt oft zu einer tiefen Kränkung. Vielen kommen Gedanken wie „Ist das der Dank für mein jahrelanges Engagement?“. Es entsteht aber auch ein Gefühl des Verlustes. Die bisherige Firma gibt es so einfach nicht mehr.

Diesen Prozess des Sich-Lösens und der Verabschiedung von der „alten Firma“ verarbeitet jeder auf seine Weise. Manche eher mit Wut und Vorwürfen („Die im Management haben ja alle keine Ahnung!“), andere mit Verdrängung und Flucht („So viel wird sich gar nicht ändern.“). Dieser Trauerprozess ist verständlich und sollte auch nicht verniedlicht werden. Je stärker die Identifikation mit dem „bisherigen Unternehmen“ war, desto länger und intensiver ist der Trauerprozess. Erst wenn er durchlaufen ist und der Mitarbeiter sich „vom Alten“ gelöst hat, kann er sich auf die neuen Herausforderungen freuen.

Über den Autor: Dr. Georg Kraus, Jahrgang 1965, diplomierter Wirtschaftsingenieur, Promotion an der TH Karlsruhe zum Thema Projektmanagement. Hat diverse Zusatzausbildungen z.B. in Change Management und Organisationsentwicklung absolviert. Seit 1987 als Organisationsberater und Coach tätig. Seit 1994 Lehrbeauftragter an der Universität Karlsruhe, der IAE in Aix-en-provence und der technischen Universität Clausthal. Senior Consultant und Mitglied der Geschäftsführung bei Dr. Kraus & Partner.

Warum der Vertrieb keine Aufträge produzieren kann

Lieber Produktionsleiter, ich glaube, Sie bringen hier etwas durcheinander. Sie vergleichen uns mit einer Produktion, die Aufträge produzieren muss. Die Realität ist aber eine andere. Ich sehe mich eher als Fischer. Mein Team und ich steigen jeden Tag ins Boot und fahren auf die See. Wir werfen unsere Angeln und Netze aus und hoffen, dass der eine oder andere Fisch anbeißt. Noch vor zwei bis drei Jahren konnten wir mit unseren Angeln und Netzen jeden Tag genügend Fische nach Hause bringen. Leider gelingt uns das zur Zeit nicht mehr. Wir machen bereits immer größere Köder dran, die bereits fast so teuer sind, wie die Fische, die wir fangen wollen. Die Fische werden aber immer kleiner, und wir zählen immer mehr Tage an denen wir ganz ohne Fang und völlig frustriert nach Hause fahren. Wir sind genauso ratlos wie Sie. Ist das Meer überfischt? Sind die Fische ausgestorben? Wir wissen es nicht genau. Eigentlich müssten wir uns entweder mit den anderen Fischen die Fanggebiete teilen oder eine Weile warten, bis sich das Meer wieder erholt hat. Leider ist weder das eine noch das andere rechtlich wie auch finanziell möglich. Und so fahren wir jeden Tag aufs Neue wieder hinaus auf das Meer und hoffen auf den großen Fang. Und glauben Sie mir, wir werden uns über einen großen Fang mindestens genauso freuen wie Sie!

Vertriebsaussagen als Versprechen zu interpretieren und seine interne Planung darauf aufzubauen, ist nicht nur unlogisch, sondern fahrlässig. Was sind die Konsequenzen daraus?

• Vertriebsaussagen werden als unzuverlässig angesehen
• Enttäuschungen sind nahezu jedes Jahr vorprogrammiert
• Vertriebsmitarbeiter leben unter einem hohen Erfolgsdruck, der sich oft in psychosomatische Störungen zeigt (man will ja seine Versprechen halten!)
• Da die Entlohnungsmodelle fast alle ergebnisorientiert sind, entsteht entweder große Frust, wenn trotz täglichen Fischens weniger Geld im Geldbeutel ist, oder es entsteht ein “Lottogewinnergefühl”, wenn man einen dicken Fisch geangelt hat

Leider gibt es nur wenige Firmen, die mit dem Vertrieb eher iterativ agieren.

Die Methode lässt sich beeinflussen, nicht der Erfolg

Ein erster Schritt in diese Richtung wäre vom Vertrieb, mindestens drei Verkaufsszenarien aufzubauen: einen Worst-Case, einen Best-Case und einen Expected-Case. Die Ergebnisse werden so kommen, wie eben Fische im Meer sind. Viel wichtiger ist es an dieser Stelle, auf den Vertriebsprozess zu achten:

• Was ist die bessere Fischfangmethode? (Netz, Angel, Reuse, …)
• Habe ich die richtigen Köder?
• Haben wir die richtigen Instrumente zum Lokalisieren von Fischen? (Radar, Echolot, …)
• Konzentrieren wir uns auf die richtigen Fische? (Lieber weg vom Lachs, hin zum Rotbarsch …)
• Sind unsere Fischer gut ausgebildet und motiviert?
• Woran erkenne ich einen guten Fischer neben der Fangquote? (Ein guter Fischer in einem schlechten Fanggebiet mit dem falschen Köder und den falschen Instrumenten bringt keine gute Quote!)

Die Kluft zwischen Vertrieb und dem Rest der Firma wächst in Krisensituationen. Es gibt immer weniger Verständnis für Zahlen, die nach unten korrigiert werden. Clevere Vertriebsleiter erkennen die Rollenkonfusion und binden den Rest des Unternehmens, insbesondere die Geschäftsführung, das Controlling und die Produktion in das Vertriebsgeschehen zeit- und hautnah mit ein. So entsteht ein Verständnis für die Fangsituation, das weit über die Fangergebnisse hinausreicht!
Über den Autor: Dr. Georg Kraus, Jahrgang 1965, diplomierter Wirtschaftsingenieur, Promotion an der TH Karlsruhe zum Thema Projektmanagement. Hat diverse Zusatzausbildungen z.B. in Change Management und Organisationsentwicklung absolviert. Seit 1987 als Organisationsberater und Coach tätig. Seit 1994 Lehrbeauftragter an der Universität Karlsruhe, der IAE in Aix-en-provence und der technischen Universität Clausthal. Senior Consultant und Mitglied der Geschäftsführung bei Dr. Kraus & Partner.

Städte- und länderübergreifende Projektarbeit ist dank moderner Audio- und Videotechnologie schon lange kein Problem mehr – und in vielen Projektteams Alltag. Telefonkonferenzen sind dabei der am häufigsten gewählte Weg, um Teamsitzungen abzuhalten. Die Technik für Telefonkonferenzen ist vergleichsweise günstig, überall verfügbar und bedarf nur geringer technischer Vorbereitung. Allerdings ist es am Telefon bedeutend schwieriger, alle Teilnehmer einzubinden und eine konstruktive Arbeitsatmosphäre zu schaffen als bei Face-to-Face-Meetings.

Die folgenden Tipps schaffen Abhilfe: Sie ermöglichen eine strukturierte Diskussion und stärken gleichzeitig den Teamzusammenhalt.

Klare Gesprächsregeln

Um Telefonkonferenzen zu optimieren, sollte der Projektmanager ebenso wie bei regulären Meetings zu Beginn klare Gesprächsregeln vorgeben. Die Pünktlichkeit bei Telefonkonferenzen ist genauso wichtig wie bei Live-Meetings. Die Teilnehmer sollten vorbereitet erscheinen und jeder sollte sich äußern. Ebenso ist es von Bedeutung, abweichende Meinungen zu erlauben und zu respektieren und den Gesprächspartner nicht zu unterbrechen.

Eine Tagesordnung ist ein Muss für Audiokonferenzen. Sie sollte sich auf zwei bis drei Punkte beschränken, sodass die Themen tatsächlich in der vorgesehenen Zeit abgehandelt werden können.

Tipps, um Aufmerksamkeit und Konzentration zu fördern

Neben diesen Rahmenbedingungen gibt es nun einige Tricks, die dafür sorgen, dass die Projektmitarbeiter aufmerksam und engagiert an den Konferenzen teilnehmen:

• Übertragen Sie Verantwortung. Die Vorbereitung der Audiokonferenz muss nicht zwingend der Teamleiter übernehmen. Im Gegenteil, es ist sogar sinnvoll und fördert das individuelle Engagement der Teammitglieder, wenn jeder einmal die Vorbereitung einer Konferenz übernimmt.
• Gestalten Sie die Konferenzen möglichst interessant. Dazu gehören zum Beispiel spannende Vorstellungsrunden. Kommen neue Mitarbeiter oder ein externer Experte dazu, ist eine Vorstellung unabdingbar. Allerdings besteht die Neigung, bei langatmigen Vorstellungsrunden schon einmal abzuschalten. Fördern Sie die Konzentration der Teilnehmer durch ein kleines Kennenlernspiel. Die neu Hinzugekommenen können etwa zwei wahre und ein falsches Statement über ihre Person abgeben – die anderen Teammitglieder müssen raten, welche Aussagen zutreffen.
• Nutzen Sie Imaginationsübungen als Eisbrecher. Z. B. können sich alle Teammitglieder vorstellen, welche Farbe sie einem bestimmten Wochentag zuordnen würden. Anschließend tauschen sich die Teilnehmenden über ihre Vorstellungen aus.
• Quiz-Runden und Koordinationsspiele regen während der Diskussion die Konzentration an, halten die Teilnehmer wach und ihr Interesse lebendig. Der Diskussionsleiter stellt zum Beispiel kurze Fragen zum tagesaktuellen Geschehen, die die Teilnehmenden beantworten müssen. Koordinationsübungen sorgen zusätzlich für etwas Bewegung und Humor: So sollen die Teammitglieder etwa das linke Bein im Uhrzeigersinn und den rechten Arm gegen den Uhrzeigersinn drehen – soviel Koordination bringt kaum jemand auf. Solche kurzen, gut genutzten Pausen sind notwendig, damit sich das Denken danach wieder mit voller Kraft dem eigentlichen Thema zuwenden kann.

Tipps, um die Diskussion zu strukturieren und zu fokussieren

• Vorsprung durch Technik: Viele Systeme für Audio-Konferenzen erlauben es, die Teilnehmenden in Kleingruppen aufzuteilen. Der Diskussionsleiter stellt eine Frage und lässt die Gruppen eine vorgegebene Zeitspanne lang diskutieren. Anschließend werden die Ergebnisse zusammengetragen.
• Virtuelles Brainstorming: Eine andere Möglichkeit zur Problemfindung ist ein virtuelles Brainstorming. Jeder Teilnehmer macht zu einer Fragestellung einen Lösungsvorschlag – sobald die Runde durch ist, kann daran eine Diskussion anschließen. Auch über Meinungs-Umfragen gelingt es, jeden Teilnehmenden in die Diskussion einzubinden. So kann der Diskussionsleiter etwa nach einer Debatte um ein kurzes Statement zum Ergebnis bitten. Dies kann einfach lauten: „Ich stimme zu“ bzw. „Ich stimme nicht zu“. Die Umfrage sollte die Diskussion aber nicht neu eröffnen.
• Strukturierungsspiele: Damit die knappe Zeitspanne einer Telefonkonferenz ausreicht, um jeden zu Wort kommen zu lassen, können Sie auflockernde Strukturierungsspiele nutzen. Beschränken Sie zum Beispiel die Antworten aller Teilnehmer auf genau drei Wörter. Eine weitere Variante ist es, Symbole zu nutzen und den Teilnehmern zum Beispiel Ziffern auf einem Uhrenblatt zuzuweisen. Ein Teilnehmer ist dann „ein Uhr“ und hat fünf Minuten Redezeit – dann ist der nächste Teilnehmer, „zwei Uhr“, an der Reihe, usw.

Viele dieser Tipps und Tricks mögen nüchternen Menschen trivial erscheinen, doch spielerische Freude am Projekt und im Team ist häufig die beste Motivation. Das Ergebnis sind konzentrierte Teilnehmer, strukturierte Diskussionen und damit produktivere Arbeitsbeziehungen.

Wie ist Ihr Tipp für erfolgreiche Telefonkonferenzen?

Jeder Mensch verbindet sehr persönliche Aspekte mit einer Veränderung. Wo der eine eher Sorgen hat, seinen Arbeitsplatz zu verlieren, sieht ein anderer großartige Chancen, sich weiterzuentwickeln und zu verändern. Deutlich erkennt man in einem solchen Prozess, wie Mitarbeiter ihren Marktwert – im Unternehmen oder extern – sehen. Je überzeugter der Mitarbeiter von seinem Wert ist, desto gelassener geht er mir einer Veränderung um. Glaubt er jedoch, dass er zurzeit ein e besondere Position innehat, die er woanders nie mehr bekommen würde, verkrampft er sich und wird alles tun, um seine Position zu verteidigen. Je größer also die „Verlustangst“ ist, desto größer sind die Widerstände und Blockaden gegen die Veränderung.

In eben diesem Zusammenhang kann ich eine kleine Bettlektüre empfehlen, die aus meiner Sicht dieses Phänomen schön umschreibt. „Die Mäusestrategie für Manager – Veränderungen erfolgreich begegnen“ von S. Johnson. In dem Buch geht es um zwei Zwerge, die in einem Labyrinth leben und jeden Tag auf der Suche nach ihrer Käseration sind. Irgendwann finden sie einen großen Vorrat an Käse und beschließen, sich dort niederzulassen. Im Laufe der Zeit gewöhnen sie sich daran und gehen davon aus, dass es selbstverständlich ist, dass Käse da ist.

Irgendwann ist der Käse jedoch aufgebraucht. Die beiden Zwerge sind zunächst sehr erstaunt uns verstehen die Welt nicht mehr. „Wieso passiert so etwas ausgerechnet uns?“ – „Die Welt ist einfach ungerecht!“ Eine lange Zeit verleugnen die beiden die Realität. „Vielleicht ist ja morgen wieder Käse da!“ Erst nachdem sie wirklich keine andere Wahl mehr haben und schon fast am Verhungern sind, machen sie sich auf die Suche nach neuem Käse. Und siehe da, nach einigem Suchen finden sie einen noch größeren Vorrat.

Im Buch sind ein paar Leitsätze vorhanden, die sehr einfach, aber auch sehr zutreffend die Situation und das Verhalten im Prozess von Veränderungen beschreibt:

• Hast du Käse, bist du glücklich.
• Hast du ihn, willst du ihn behalten.
• Je eher du den alten Käse loslässt, desto eher findest du neuen.
• In neuen Richtungen liegt eher neuer Käse.
• Genieße die Vorstellung von neuem Käse.
• Genieße die Suche danach.

Veränderungen begleiten uns unser ganzes Leben. Dies zu verstehen und sich dementsprechend damit auseinanderzusetzen, ist eine der größten Herausforderungen. Als Führungskraft ist es wichtig, diese Prozesse zu verstehen und entsprechend zu beeinflussen. In Verbindung mit der Mäusestrategie könnte man es so ausdrücken:

• Schau, dass der Käsevorrat für Mitarbeiter nie zu groß wird.
• Kläre deine Mitarbeiter immer darüber auf, dass der Käsevorrat zu Ende gehen kann.
• Versuche, die Lust auf neuen Käse zu erwecken.
• Schicke deine Mitarbeiter auf die Suche nach neuem Käse

Haben Sie auch schon Ihre speziellen Erfahrungen in Bezug auf die Mäusestrategie gemacht?

Über den Autor: Dr. Georg Kraus, Jahrgang 1965, diplomierter Wirtschaftsingenieur, Promotion an der TH Karlsruhe zum Thema Projektmanagement. Hat diverse Zusatzausbildungen z.B. in Change Management und Organisationsentwicklung absolviert. Seit 1987 als Organisationsberater und Coach tätig. Seit 1994 Lehrbeauftragter an der Universität Karlsruhe, der IAE in Aix-en-provence und der technischen Universität Clausthal. Senior Consultant und Mitglied der Geschäftsführung bei Dr. Kraus & Partner.