Hand aufs Herz: Welcher Projektmanager hat – insbesondere am Anfang seiner Karriere – beim Blick auf den Projektplan nicht schon einmal mit Schrecken festgestellt: „Mist, wir hängen im Zeitplan“. Oder: „Mist, wir haben eigentlich schon viel zu viel Budget verbraucht“. Wenn Sie jetzt verstohlen nicken, dann haben Sie den Sinn regelmäßiger Erfolgskontrollen zu definierten Zeitpunkten auf die harte Tour erfahren. Denn eine einzige, abschließende Erfolgskontrolle reicht in der Regel nicht aus, um derartige Schockerlebnisse zu verhindern.

Der Sinn einer kontinuierlichen Erfolgskontrolle

Die grundlegende Frage der Erfolgskontrolle zum Abschluss eines Projektes lautet: Konnten die Projektziele mit den zur Verfügung stehenden Mitteln erreicht werden? Umformuliert auf die Erfolgskontrolle zu definierten Meilensteinen muss es heißen: Konnten die gewünschten Teilziele mit den zur Verfügung stehenden Mitteln und innerhalb des Zeitplanes erreicht werden? Nur mithilfe regelmäßiger Erfolgskontrollen lässt sich also erkennen:

• wenn ein Projekt vom vorgegebenen Kurs abkommt,
• wenn zu früh zu viel des Budgets verbraucht wird,
• wenn der Zeitplan ins Stocken gerät
• oder wenn das Projekt von den ursprünglichen Zielvorgaben abweicht.

Die oben genannten grundlegenden Fragen nach Projektziel, Ressourcen und Zeitplan machen deutlich, dass die Voraussetzungen zur Erfolgskontrolle bereits zu Beginn eines jeden Projektes gelegt werden: bei der Projektplanung. Hier bestimmen Sie als Projektmanager die Zeitpunkte und die Methode der Erfolgskontrollen. Ferner müssen Sie natürlich das Projektziel und die damit korrespondierende Teilziele kennen, um zu überprüfen, ob und in welchem Grad diese erreicht wurden. An der genau definierten und nachprüfbaren Zielsetzung messen sich schließlich Erfolg und Misserfolg eines Projektes.

Der Ablauf ist dementsprechend einfach:

1. Zieldefinition
2. Projektplanung
3. Realisierung
4. Erreichung eines Meilensteins
5. Erfolgskontrolle
6. Gegebenenfalls Nachsteuerung

Wobei die Schritte 4 bis 6 solange wiederholt werden, bis das Projekt erfpögreich abgeschlossen ist.

Kriterien für die Erfolgskontrolle

Doch wie kann das Projektteam Erfolg oder Misserfolg überhaupt erkennen? Dafür müssen Projektmanager bei der Planung Kriterien festgelegen, anhand derer der Erfolg gemessen werden kann. Bei wirtschaftlichen Kriterien und der Einhaltung zeitlicher Vorgaben ist das noch recht einfach: Wird so viel Budget verbraucht wie geplant, werden die Meilensteine innerhalb des gesetzten Zeitrahmens erreicht, verläuft die Erfolgskontrolle positiv. Zu erkennen, ob und zu welchem Grad das gesetzte Ziel erreicht wurde, ist komplexer. Sie können dies beispielsweise durch einen Ist-Ist-Vergleich, also einen Vergleich der Ausgangssituation mit der aktuellen Situation, oder einen Soll-Ist-Vergleich, einen Vergleich der aktuellen Situation mit der gewünschten Situation, ermitteln.

Allgemeingültige Kriterien, anhand derer die Zielerreichung überprüft werden kann, sind schwer zu nennen, da Projektziele naturgemäß sehr individuell sind. Bei IT-Projekten werden andere Kriterien gelten als bei sozialwissenschaftlichen oder künstlerischen Projekten. Umso wichtiger ist es, dass sich zu Beginn des Projektes alle Stakeholder um eine einheitliche und nachprüfbare Zieldefinition bemühen.

Darüber hinaus sollten Projektmanager Indikatoren für zusätzliche Erfolgskontrollen bestimmen. Diese können zum Beispiel nötig sein, wenn sich absehen lässt, dass Teilaufgaben erst verspätet abgeschlossen werden. Oder wenn ersichtlich wird, dass ein bestimmter Anteil des Budgets zu früh aufgebraucht ist; aber auch, wenn sich negative Rückmeldungen verschiedener Stakeholder häufen.

Abschließend seien noch einmal die Voraussetzungen für eine gelungene Erfolgskontrolle aufgeführt:

• Beschreibung der Ausgangslage vor Beginn des Projektes in nachprüfbarer Form
• Beschreibung der Ziele und der gewünschten Ergebnisse, die das Projekt erbringen soll
• Darstellung, wie das Projekt die Ausgangslage verändern soll
• Beschreibung der gewählten Methoden, um die Ausgangslage zu verändern
• Projektplanung: Zeitplan der Auskunft darüber gibt, wann welche Ziele erreicht werden, Ressourcenplan, Personalplan, Kostenplan
• Festlegung von Zeitpunkten und Methoden der Erfolgskontrolle.

Darüber hinaus empfehle ich unsere 6 Tipps zur optimalen Projektkontrolle.

Und jetzt noch einmal Hand aufs Herz: Führen Sie regelmäßige Erfolgskontrollen durch? Wenn nein, warum nicht? Wenn ja, in welcher Form? Wir freuen uns auf Ihre Antworten – und Schockerlebnisberichte.

Motorradfahrer kennen es, Sportkletterer und – Taucher erleben es regelmäßig: das völlige Verschmelzen mit ihrer Umgebung, die komplette Konzentration auf die momentane Aufgabe. Die Psychologie bezeichnet diesen Zustand des „Einsseins“ mit „Flow“. In diesem Zustand gehen Personen völlig in ihrer derzeitigen Tätigkeit auf; der Rest der Welt scheint stillzustehen.

Entdeckt und zuerst beschrieben hat den Flow Mihály Csíkszentmihályi, mittlerweile emeritierter Professor für Psychologie an der University of Chicago. Der gebürtige Ungar beobachtete Künstler, die wie im Rausch an einem Bild arbeiteten, hochkonzentriert und in einem Zustand großer Zufriedenheit. Das Flow-Prinzip geht davon aus, dass sich auch im Beruf dieser Flow-Zustand einstellen kann. Vor allem Manager beschreiben, dass sie diesen Zustand selbstvergessenen und zufriedenen Arbeitens immer wieder erleben; eine bewusste Konzentration scheint dann nicht nötig, ihnen fließt praktisch alles locker von der Hand.

Doch lässt sich der Flow Zustand auch bewusst herstellen? Wer kann die vollkommene Zufriedenheit bei der Arbeit erreichen?

Flow: Der Raum zwischen Unterforderung und Überforderung

Zunächst die gute Nachricht: Sie müssen kein Topmanager sein, um in den Flow-Zustand zu kommen. Csíkszentmihályi zufolge kann jeder den Flow, den Fluss bei der Arbeit erleben. Dafür muss in erster Linie eine Voraussetzung erfüllt sein: Die Herausforderung darf weder unterfordern noch überfordern. Stattdessen sollte sie genau Ihren Fähigkeiten entsprechen. Wer ständig überfordert ist, arbeitet in Angst, seine Aufgaben nicht richtig und termingerecht zu erledigen; wer stets unterfordert ist, langweilt sich. In beiden Zuständen erreichen Sie keine guten Arbeitsergebnisse.

Das Flow-Gefühl kennzeichnet also die optimale Balance zwischen Über- und Unterforderung. Der Zustand, der sich dann einstellt, spiegelt sich übrigens auch auf körperlicher Ebene wider. Bei Menschen, die im Flow arbeiten, befinden sich Puls, Atmung und Blutdruck in idealem Einklang; es herrscht Harmonie zwischen dem Limbischen System, dem Sitz unserer Emotionen, und dem Noecortex, dem Bereich des Hirns, der für den Verstand zuständig ist.

Es gibt allerdings auch eine schlechte Nachricht: Es existiert kein Patentrezept, um den Flow-Zustand herzustellen. Jedoch kann jeder eine innere Einstellung aufbauen, die es einfacher macht, den Flow zu erreichen; und jede Führungskraft, jeder Projektmanager, kann die Bedingungen schaffen, die das Beste aus den Mitarbeitern herausholen.

Die innere Einstellung für den Flow

Das Flow-Prinzip geht davon aus, dass die innere Einstellung ganz entscheidend bestimmt, was passiert. Das klingt nach einer Binsenweisheit; Projektmanager, die sich aber aufmerksam in der Teambesprechung beobachten, werden den wahren Kern darin entdecken. Begreifen Sie Herausforderungen als Problem oder gar als Bedrohung, greift das Team diese negative Stimmung auf und wird entsprechend besorgt an die Arbeit gehen; verstehen Sie Herausforderungen dagegen als Chance, schaffen Sie es, das Projektteam zu motivieren, sodass es sich schwungvoll an die Arbeit macht.

Wer das Flow-Gefühl im Beruf erleben will, der sollte also an seiner inneren Einstellung arbeiten. Folgende Bedingungen sind dabei von Bedeutung:

• Sie haben ein Ziel für Ihre Aktivität, das mit ihren persönlichen Zielen und Einstellungen übereinstimmt
• Sie sehen einen Sinn in dem, was Sie tun
• Sie können sich auf Ihre Aufgabe konzentrieren
• Die Anforderungen stehen in einem guten Verhältnis zu Ihren Fähigkeiten
• Sie haben Kontrolle über Ihre Aktivität

Bei Tätigkeiten, die Sie gerne verrichten, stellt sich wahrscheinlich häufiger ein Flow-Gefühl ein. Nun hat aber nicht jeder das Glück, nur Aufgaben zu erledigen, die tatsächlich Spaß machen. Dem Flow-Prinzip zufolge können Sie allerdings auch aus unangenehmen Tätigkeiten Freude ziehen – wenn Sie sich als Teil eines „großen Ganzen“ begreifen. Als Projektmanager oder als Mitarbeiter in einem Projekt dienen Sie auch mit lästigen Arbeiten dem Erreichen des Projektziels; sehen Sie unangenehme Tätigkeiten nicht als lästiges Übel, sondern als Schritt auf dem Weg zu eben diesem Ziel, stellt sich der Flow eher ein. Das gilt allerdings nur, wenn die Projektziele auch mit Ihren eigenen Werten und Einstellungen übereinstimmen. Daher sollten Sie zunächst Ihre eigenen Werte und Ziele kennenlernen, wenn Sie „im Fluss“ arbeiten möchten.

Das Flow-Prinzip und Einflüsse aus dem Umfeld

Dem Flow-Prinzip zufolge kommt es aber nicht nur auf die innere Einstellung, sondern auch auf die Einflüsse aus der Umwelt an. Hier sind Führungskräfte und Projektmanager gefragt, um ihren Mitarbeitern die perfekten Voraussetzungen zu bieten. Dazu gehört es, klare Ziele vorzugeben und den Mitarbeitern geeigneten Raum zum Arbeiten zu geben. Als Führungskraft, die am Flow interessiert ist, sollten sie auf der einen Seite durch klare Regeln Orientierung schaffen, auf der anderen Seite Ihren Mitarbeitern Möglichkeiten zur freien Entfaltung einräumen. Geben Sie regelmäßig konstruktives Feedback für die geleistete Arbeit und tragen Sie immer neue Herausforderungen an Ihre Mitarbeiter heran, damit sich keine Langeweile einstellt. So schaffen Sie Bedingungen, unter denen Ihre Mitarbeiter Erfüllung in ihrer Arbeit und damit den Flow finden können.

Wie Sie Ihre eigenen Werte und Ziele eruieren und was Unternehmen noch alles leisten können und sollten, um ihren Mitarbeitern in den Arbeitsfluss zu verhelfen, haben übrigens Udo Berenbrinker und Jenny Karpawitz für business-wissen.de schön zusammengefasst.

Wie sieht es bei Ihnen aus? Wann kommen Sie so richtig in den Flow? Sind Sie der Meinung, man könne das Flow-Gefühl innerhalb eines Projektteams fördern und wenn ja, wie?

Es ist nicht auf den ersten Blick zu erkennen, aber es gibt eine Struktur in den Schrotthaufen der Ludolfs. Die Autoaltteile sind säuberlich sortiert – nur durchblickt diese Struktur kein Außenstehender, das Lager ist Peters Revier. Ohne eine gewisse Ordnung würde auch er kein Ersatzteil mehr wiederfinden, die Kunden müssten ewig warten. Die Ludolfs haben sich ihr ganz eigenes Ordnungssystem aufgebaut.

Ordnung und Sauberkeit bei den Ludolfs – so wirbt ein Training- und Consulting-Unternehmen für einen 5S-Kurs. Kann man Ordnung tatsächlich von den Ludolfs lernen? Zumindest zum Teil, dem Teil, der sagt, dass man im Arbeitsalltag ein Ordnungssystem braucht. 5S ist der Name einer sehr effizienten Methode, den Arbeitsplatz neu zu strukturieren und mehr Ordnung und Sauberkeit auf den Schreibtisch zu bringen.

Warum braucht ein Unternehmen Ordnungsprinzipien?

„Wer Ordnung hält, ist nur zu faul zum Suchen“, lautet eine Volksweisheit, „Ordnung ist nur das halbe Leben“ die Abwandlung einer anderen. Vom „kreativen Chaos“ ist die Rede. Für das Privatleben mag das alles stimmen – niemand muss in seinem ganz persönlichem Bereich zum Ordnungsfanatiker werden. Am Arbeitsplatz jedoch ist das Chaos selten kreativ; stattdessen kostet jede Minute, die man mit Suchen verbringt, bares Geld. Dabei ist es vollkommen egal, ob die Mitarbeiter im Lager suchen, im Archiv, auf dem eigenen Schreibtisch oder im firmeninternen Rechner-Netzwerk. Die Zeit, die für die Suche nach erforderlichen Materialien oder Unterlagen draufgeht, könnte sinnvoller, produktiver und damit gewinnbringender eingesetzt werden.

5S – eine japanische Methode sorgt für Struktur

5S ist eine Methode, die Struktur des Arbeitsplatzes und damit die Arbeitseffizienz zu verbessern. Organisation ist das Zauberwort: An einem gut durchorganisierten Arbeitsplatz und in einer strukturierten, aufgeräumten Arbeitsumgebung sind Mitarbeiter motivierter. Denn langwieriges Suchen frustriert und ärgert. Schnelles Finden dagegen verschafft Erfolgserlebnisse; ein klar strukturierter, aufgeräumter Schreibtisch sorgt auch für ein aufgeräumtes Denken und einen klaren Kopf.

Die 5S-Methode kommt aus Japan und wurde für das Produktionssystem von Toyota geprägt. Die 5 Ordnungsprinzipien sind Teil der Kaizen-Philosophie, dem Streben nach kontinuierlicher Verbesserung. Dementsprechend ist die Einführung von 5S auch kein einmaliges Projekt, sondern eine dauerhafte Veränderung im Betriebsablauf bzw. in Ihrem persönlichen Arbeitsalltag.

Wofür stehen nun die 5S?

Im Japanischen verbergen sich dahinter die Begriffe: Seirii – Seiton – Seiso – Seiketsu – Shitsuke. Im Deutschen werden sie übersetzt mit Sortieren – Setzen – Sauberkeit – Standardisierung – Selbstdisziplin. Im Einzelnen steht dies für:

1. Sortieren: Sie bewahren alle wichtigen Gegenstände in greifbarer Nähe auf, es liegen keine unwichtigen Dinge im Weg.
2. Setzen: Sie finden die optimale Anordnung Ihrer Arbeitsmaterialien und Unterlagen. Markieren und beschriften Sie, was Sie regelmäßig brauchen.
3. Sauberkeit: Ihre Arbeitsumgebung sollte geputzt und aufgeräumt sein.
4. Standardisierung: Übertragen Sie die Ordnungsprinzipien auf alle Arbeitsplätze im Unternehmen, inklusive des digitalen Firmennetzwerkes. Hilfestellung dabei kann zum Beispiel ein 5S-Beauftragter geben: Ein Mitarbeiter kümmert sich um Einhaltung und Standardisierung der Ordnungsprinzipien. Er liefert Vorlagen, etwa als Formblätter oder Schautafeln. Er motiviert die übrigen Kollegen, die neu gewonnene Ordnung zu halten – zum Beispiel durch Vorher-Nacher-Fotos.
5. Selbstdisziplin: Nun müssen Sie sich selbst dazu anhalten, Struktur und Ordnung im stressigen Arbeitsalltag nicht wieder zu verlieren. Merken Sie sich: Es kostet weniger Zeit, Unterlagen gleich abzuheften oder Material richtig einzuordnen, als alles später aus einem großen Haufen heraussuchen zu müssen.

Wahrscheinlich haben die Ludolfs noch nie etwas von 5S gehört. Die Ordnung in ihrer Autoverwertung funktioniert, weil Peter den Überblick hat, sein Lager kennt. Das macht den Unterhaltungswert der Serie aus – that´s Entertainment. Im effizienten Unternehmen allerdings sorgt 5S dafür, dass alle Mitarbeiter an strukturierten Arbeitsplätzen und Arbeitsabläufen beteiligt sind – und sich dort auch zurechtfinden.

Die Nachfrage nach Projektleitern, die ihr erworbenes Wissen und ihre Erfahrungen durch entsprechende Zertifkate dokumentieren können, ist in den letzten Jahren stetig gestiegen. Manchmal wünschen Unternehmen auch, dass Ausbildungen zum Thema Projektmanagement nachweislich bestimmten anerkannten Standards folgen.

Projekt-Management-Kenntnisse gelten vor allem in der IT-Branche als Karrieregarant. In der 21. Folge von „Abenteuer Projekte“ wird Ihnen die wichtigsten Zertifizierungen vorgestellt.

Die Qualifizierung von Mitarbeitern für das Projekt-Management wird auch abteilungsübergreifend immer wichtiger. Führende Projekt-Management-Organisationen vergeben Zertifikate zum Nachweis des Erfahrungsschatzes und Methodenwissens. Welche Organisation was anbietet und welche Zertifizierung für wen die richtige ist, wird Ihnen in der heutigen Folge erklärt.

Podcast anhören: Hauptsache zertifiziert

Mario Neumann, der Autor der Podcast-Reihe Abenteuer Projekte, veröffentlich regelmässig spannende Hörgeschichten für Projektmanager. Er hat 10 Jahre für einen weltweiten Konzern als Projektleiter die Verantwortung in einer Vielzahl von Projekten getragen. Seit 2002 arbeitet er als Trainer im Bereich Projektmanagement. Seine Berufung ist es, Projektleiter zur Fähigkeit zu verhelfen, den Umgang mit anderen Menschen im Projekt professionell und erfolgreich zu gestalten.

Abnahmeprotokoll – bis auf Nacharbeiten…

Abnahmen sind immer ein leidiges Thema. Der Kunde bekommt meist nicht genau das, was er sich vorgestellt hat und der Lieferant ist der Meinung, dass er so ziemlich alles nach Vorgaben realisiert hat. In der Praxis zeigt sich im Rahmen der Abnahme, ob die Anforderungen ausreichend präzise formuliert wurden. Ggf. gab es auch schon einen Prototypen, zu dem der Kunde Änderungswünsche äußern konnte, vielleicht war er im Rahmen eines agilen Projekts auch ständig vor Ort im Team und hat Teilabnahmen erteilt.

Wie auch immer, es muss dokumentiert werden. Dies kann man mehr oder minder aufwendig gestalten. Das hier vorgestellte Abnahmeprotokoll stellt quasi einen Mindeststandard dar, in dem jede Anforderung zu einem bestimmten Termin zur Abnahme bereitgestellt wird und von einem Verantwortlichen zu einem weiteren Datum möglicherweise mit oder ohne Kommentare abgenommen wird.

Aufgabenliste und Zeitinventur – Woher bekomme ich mehr Zeit?

Wenn Sie ein neues Projekt übernehmen oder einen neuen Job antreten, werden Sie meist von einer Unmenge Aufgaben erschlagen. Mit den Erfahrungen der letzten Jahre habe ich für Sie eine Aufgabenliste zusammengestellt, die bei der Priorisierung und der Kontrolle der Aufgaben hilft und eine Zeitinventur für das eigene Zeitmanagement enthält. Für beides gibt es viele Tools, allerdings helfen Outlook etc. nicht wirklich, wenn der zeitliche Notstand hereinbricht. Mit den gewonnenen Erkenntnissen aus dem Template sollte es schnell wieder aufwärts gehen, gefolgt vom Umstieg auf ein einfacheres Tool. Vor einiger Zeit habe ich zur Wichtigkeit der täglichen Aufgabenplanung die These 1 Stunde Zeit durch 8 Minuten Tagesplanung sparen gepostet. Hier nun der Weg dahin:

Mit der Aufgabenliste planen und kontrollieren Sie Ihre Arbeit:

1. Kategorie: was ist im Themenbereich zu tun?
2. Prio: welche Priorität hat es?
3. W: wie wichtig ist es?
4. D: wie dringlich ist es?
5. Aufgabe: was ist zu tun?
6. terminiert bis kommuniziert: wie ist der Status?
7. Delegation: ist delegiert? an wen?
8. Review: wann ist das Wiedervorlagedatum?
9. Termin: wann ist der Abgabetermin?
10. Dauer: wie lange dauert die Aufgabe?

Die Prioritäten werden basierend auf einer erweiterten Form von Eisenhowers ABC-Quadranten errechnet. Entsprechend Dringlichkeit und Wichtigkeit werden folgende Prioritäten vergeben:

1. A – sofort erledigen
2. B – planen, terminieren
3. C – reduzieren, eliminieren, delegieren
4. D – Bodensatz
5. x – Papierkorb

Der Bodensatz ist die wesentliche Ergänzung gegenüber Eisenhower. Im Gegensatz zur Arbeit eines Generals arbeiten die meisten Projektmanager in einem Arbeitsverhältnis, in dem man nicht allzuviele Aufgaben einfach dem Papierkorb zukommen lassen kann. Es handelt sich um den Bodensatz von Aufgaben, die weder besonders wichtig noch dringlich sind, aber trotzdem erledigt werden müssen. Bei überlasteten oder schlecht organisierten Kollegen, wächst er permanent, um dann mit schädlichen Folgen im Papierkorb zu laden. Meine Methode ist, möglichst täglich einen Teil davon abzuarbeiten bzw. neu zu priorisieren.

Parallel zur Dokumentation des Fortschritts der Afugaben können Sie eine Zeitinventur durchführen. Tragen Sie neben Beginn, Ende und Dauer Kreuzchen in den vier Spalten

1. Tätigkeit notwendig
2. Zeitaufwand gerechtfertigt
3. Ausführung zweckmäßig
4. Zeitpunkt sinnvoll

ein. Aus den gewonnenen Daten gewinnen Sie wichtige Erkenntnisse hinsichtlich der Korrektheit Ihrer ursprünglichen Einschätzungen und Planung als Grundlage für Maßnahmen zur Verbesserung Ihres Zeitmanagements. Bei weniger als 90% Kreuzchen wird eine rote Markierung in der untersten Zeile angezeigt um auf dringenden Handlungsbedarf beim Zeitmanagement hinzuweisen, Beginn, Ende und Dauer müssen Sie selbst auswerten.

Besprechungsprotokoll – es wurde vor einer Woche entschieden, dass …

Heute einmal ganz unspektakulär eine Vorlage für ein Besprechungsprotokoll mit der lesson learned: jedes Meeting in dem Entscheidungen gefällt, Termine vereinbart, Aufgaben verteilt oder wesentliche Informationen verteilt werden, muss dokumentiert werden. Ausnahme: es gibt gute Gründe den Inhalt des Meetings vertraulich zu behandeln. Nichts ist angenehmer für einen Projektmanager, als in eine schwierige Diskussion mit dem Wissen einzusteigen, dass es zum Thema bereits verbindliche Aussagen gab, welche in einem Protokoll festgehalten wurden. Trotzdem muss auch in solchen Fällen mit gesunden Menschenverstand entschieden werden, ob man diesen Hebel in der Diskussion verwenden will.

CR – Änderungen müssen bewertet werden…

Wie im Rahmen der Veröffentlichung der CR-Liste bereits kommentiert, genügt es nicht für ein Projekt nur eine Liste von Änderungsanforderungen zu führen. Jede einzelne Änderung sollte über einen Change Manager, dies kann auch der Projektmanager sein, an das Projekt herangetragen werden und einen Bewertungsprozess durchlaufen. Alle größeren Changes sollten hinsichtlich möglicher Lösungsszenarien und deren Auswirkungen untersucht und von einem geeigneten Gremium entschieden werden. Die CR-Vorlage bietet Ihnen einen konkreten Leitfaden um eine Bewertung vorzunehmen, je nach Organisation sollten die Kriterien angepasst werden:

Weitere hilfreiche Projektmanagement-Templates

Die vorgestellten Dokumentenvorlagen und Texte, sowie weitere hilfreiche Templates zum Thema Projektmanagement gibt es zum Download auf der Webseite von Unlocking Potential.

Am Anfang jedes Projektes steht unweigerlich die Frage: „Was soll es denn kosten?“. Keine leichte Frage, denn sie impliziert viele weitere Fragen wie die nach der Mitarbeiteranzahl, den Ressourcen und dem Zeitaufwand. Hinzukommt, dass Sie die Antwort meist noch vor der Erstellung eines fachlichen und technischen Konzeptes finden müssen. Im Grunde können Sie hier nur raten und das bitteschön möglichst genau, denn Auftraggeber verlassen sich nur zu gerne auf die hier angegebenen Zeiträume und Summen. Zudem bildet Ihre Schätzung auch die Grundlage für den weiteren Projektplan.

Die hohe Kunst der Schätzung

Die Kunst liegt also darin, den Aufwand weder zu niedrig noch um ein Vielfaches zu hoch zu schätzen. Schätzen Sie den Aufwand zu niedrig, arbeiten Sie nicht kostendeckend und es droht finanzieller Verlust. Aber auch in einer zu hohen Schätzung birgt eine Gefahr: Sie könnten den Auftrag an einen günstigeren Konkurrenten verlieren.

Eine der wichtigsten Schätzkriterien ist daher die Genauigkeit: die größtmögliche Übereinstimmung der Soll-Werte mit den Ist-Werten, die sich im Projektverlauf ergeben.

Schätzungen sind aber auch sinnvoll: Sie helfen, das Projekt zu strukturieren und zu planen. Mithilfe von Erfahrung und tatsächlichen Aufwänden wird die Schätzung im Projektverlauf immer genauer. Was Sie aus dieser Entwicklung lernen, können Sie für das aktuelle und für nachfolgende Projekte erfolgsversprechend einsetzen.

Bottom-up versus Top-Down

Vor dem Beginn der Aufwandsschätzung liegt die grundlegende Entscheidung: Gehen Sie Bottom-up oder Top-down vor?
Beim Bottom-up Verfahren ermitteln Sie die Gesamtkosten für die weitere Planung. Dieses Verfahren eignet sich daher als Grundlage für die Angebotserstellung. Sie schätzen dabei zuerst die Aufwände für die einzelnen Aufgabenpakete und ermitteln daraus dann die Gesamtsumme.

Beim Top-down-Verfahren gibt der Auftraggeber einen festen Kostenrahmen vor. Als Projektmanager müssen Sie nun ermitteln, wie Sie das Projekt so aussteuern, dass es in diesem Rahmen bleibt.

Bottom-up Schätzung erlaubt Ihnen mehr Freiheiten, beim Top-down-Verfahren haben Sie dafür mehr Planungssicherheit, da mit dem Kostenrahmen bereits eine Planungsgröße feststeht. Allerdings haben Schätzungen nach Top-down-Ansatz häufig wenig mit der Realität zu tun, da der Auftraggeber den vollen Aufwand eines Projektes schlecht überblicken kann. Schätzungen nach Bottom-up Ansatz sind wesentlich präziser.

Tipps für eine realistische Aufwandsschätzung

Wie bekommen Sie nun die größtmögliche Übereinstimmung zwischen Soll- und Ist-Wert der Praxis hin?

1. Schaffen Sie klare Voraussetzungen
Je besser Sie die Anforderungen des Projektes kennen, je präziser der Projektauftrag formuliert ist, umso leichter und genauer lässt sich die Aufwandsschätzung und die nachfolgende Projektplanung erstellen. Reden Sie mit Ihrem Auftraggeber über seine genauen Erwartungen und gegebenenfalls über das Budget, das für einzelne Teilaufgaben zur Verfügung steht. So können Sie besser planen, was tatsächlich umsetzbar ist.

2. Verschaffen Sie sich einen Überblick
Der Aufwand ist besonders bei unbekannten oder sehr komplexen Aufgaben und Projekten schwierig einzuschätzen. Verschaffen Sie sich daher Überblick: Brechen Sie das große Gesamtprojekt in kleine, überschaubare Teilaufgaben auf und schätzen Sie den Aufwand für das jeweilige Aufgabenpaket.

3. Nutzen Sie Erfahrungswissen
Wenn Sie ähnliche Projekte bereits durchgeführt haben oder sich Teilaufgaben ähneln, nutzen Sie dieses Wissen für die Erstellung Ihrer Aufwandsabschätzung. Verfügen Sie selbst nicht über das nötige Erfahrungswissen, greifen Sie auf die Methode der Expertenbefragung zurück. Es gibt verschiedene Varianten dieser Methode: Entweder befragen Sie einen einzelnen Experten oder eine ganze Gruppe, führen die Befragung anonym durch (Delphi-Methode) oder offen in einer Schätzklausur.

Mit einem gesamten Pool von Erfahrungswissen arbeiten die verschiedenen algorithmischen Schätzmethoden wie die Function Point Methode oder das Constructive Cost Model (CoCoMo). Für diese Methoden muss ein besonders detailliertes Wissen über das Projekt vorliegen. Je breiter die Basis der Erfahrungswerte, desto genauere Ergebnisse liefern diese Methoden.

4. Wählen Sie die passende Methode
Welche der oben genannten Methoden Sie wählen, hängt vom vorhandenen Wissen über das Projekt, den bereits vorhandenen Erfahrungen im Unternehmen, aber auch von Projekt- und Unternehmensgröße sowie dem Budget ab. Als freier Projektleiter mit einem kleinen Team lohnen sich eher der Einsatz der Expertenbefragung und der Rückgriff auf Ihre eigenen Erfahrungen. Die algorithmischen Verfahren passen in große Unternehmen, die viele Projekte managen und wo eine entsprechende Basis an Erfahrungswissen vorliegt.

Projekte kosten Geld
Ressourcen wie Software sind teuer. Personal ist teuer. Machen Sie dazu ehrliche und realistische Angaben, auch wenn die hohen Werte erst einmal abschreckend wirken. Es bringt niemandem etwas, wenn die Schätzung zu niedrig ausfällt und dann im Projektverlauf nicht eingehalten werden kann. Und vergessen Sie nie die Worte eines weisen Unbekannten: „Niemand plant zu versagen, aber die meisten versagen beim Planen.“

Die besondere, individuelle Art der Lehre, die zwischen einem Lehrer und einem Schüler stattfindet, gibt es bereits seit den alten Griechen. Man denke nur an Sokrates, den „Meister aller Meister“, und seinen nicht weniger berühmten Schützling Platon. Ein derart intensives Lehrverhältnis findet sich heute eigentlich nur noch in handwerklichen Berufen. Unter dem Namen Mentoring hält das Schüler-Meister-Verhältnis seit Neuestem jedoch auch im praktischen Projektmanagement Einzug.

Mentoring bezeichnet in diesem Rahmen allerdings keine Ausbildung, sondern den Beziehungsaufbau zwischen einer erfahrenen und einem weniger erfahrenen Person. Dies macht vor allem Sinn, da es sich bei der überwiegenden Mehrheit, die im Projektmanagement tätig ist, um Quereinsteiger bzw. Experten auf einem bestimmten Gebiet handelt, die nicht speziell für das Projektmanagement ausgebildet wurde. Insofern sind Mentoren, die auf eine langjährige Projekt-Erfahrung und einen entsprechenden Wissenshintergrund zurückgreifen können, ein rares Gut, wenn es darum geht, Wissen sinnvoll weiterzugeben. Natürlich gibt es auch Seminare, Aufbaukurse und diverse andere Fortbildungsmaßnahmen, um sich das entsprechende Zusatzwissen anzueignen. Den Vorteil einer strategisch aufgebauten Unterstützung können diese jedoch nicht bieten.

Was zeichnet einen guten Mentor aus?

Die Nachfrage nach erfahrenen Mentoren ist parallel zum stetig wachsenden Bedarf an professionellem Projektmanagement gestiegen. Aber was zeichnet einen guten Mentor aus? Im ersten Atemzug klingt Mentorenschaft nach hohem Ansehen und einem Prestigegewinn für die eigene Person – fühlt man sich doch in der gehobenen Position eines Lehrers. Die erhoffte Anerkennung im höheren Management bleibt im Allgemeinen jedoch eher überschaubar. Gleichzeitig bedeutet die Aufgabe zusätzliche Verantwortung sowie ein Mehr an Zeit- und Arbeitsaufwand. Der schwierigste Punkt in der Aufnahme eines Mentoring-Programms liegt wahrscheinlich im Aufbau einer guten Beziehung zum Mentee, unabhängig von dessen Fähigkeiten, seiner Professionalität und Organisation.

Ziele stecken und vorbereitet sein

Um einen tatsächlichen Nutzen zu generieren, ist es wichtig, schon vorab klare Ziele zu stecken. Es muss klar sein, wie die Zusammenarbeit aussehen wird und ob man als Mentor auch wirklich mit einer anfragenden Person harmonieren kann. Gute Mentoren sind gefragt – egal ob sie zum Arbeitsumfeld oder zur Berufsgruppe des anfragenden Mentees passen oder nicht. Im Zweifelsfall sollte man Anfragen auch ablehnen oder auf andere, besser geeignete Kollegen verweisen.

Kommt ein Mentoring-Programm zustande, gilt es für den Mentor seine Aufgabe auszufüllen und dementsprechend vorbereitet zu sein. Nichts ist anstrengender als ein Verhältnis, bei dem der Mentor einfach auf seine eigene Erfahrung vertraut und glaubt, er könne seinem Mentee dadurch weiterhelfen. Absprachen zwischen Mentor und Mentee sind die Grundessenz, nur so kann man als Mentor gewappnet sein. Um einen Mehrwert zu generieren, muss auf den Mentee eingegangen werden. Auf Fragen und Ideen sollte adäquat reagiert werden können. Außerhalb des eigenen Erfahrungsschatzes können in weiterführenden Büchern, auf Websites oder in der Rücksprache mit Fachkollegen Erkenntnisse gewonnen werden, die sich fördernd auf das Programm auswirken. Fazit: Eine gewissenhafte Vorbereitung erhöht die Effizienz in der Zusammenarbeit.

Zusammenarbeit auf Zeit

Trotz einer solch intensiven Vertiefung in die Arbeit oder in die Entwicklung eines Anderen sollte der Mentor bedenken, dass die Beziehung nicht auf ewig angelegt ist. Zumeist beschreibt das Mentoring-Programm nur eine Phase, in der ein Mentee gefördert und im eigenen Werdegang weitergebracht werden will. Aufpassen sollte man, wenn offensichtlich ist, dass der Mentee nur auf diverse Gespräche aus ist und einfach schnellen Input zu aktuellen Fragestellungen braucht. Das Mentoring sollte immer darauf angelegt sein, durch Struktur und durchdachtes, zielgerichtetes Vorgehen einen Mehrwert für die gesamte Arbeitsweise des Mentees zu schaffen und nicht von Problemlösung zu Problemlösung zu tingeln. Ohne umfassenden Plan kann der Mentor nur wenig bieten. Im Endeffekt zeichnet sich ein erfolgreiches Mentoring-Programm durch eine Partnerschaft aus, aus der beide Beteiligten – also auch der Mentor – erfahrener hervorgehen. Wie in allen Bereichen des Managements sollte der Prozess daher in regelmäßigen Abständen überprüft werden.

Was halten Sie vom Mentoring? Würden Sie als Mentee oder Mentor ein Mentoring-Programm in Erwägung ziehen? Oder haben Sie gar bereits Erfahrungen mit einer Mentorenschaft gemacht?

Wer bereits aktiv mit einer Terminplanungssoftware gearbeitet hat, weiß, dass man bei vielen Tools mit ein paar Klicks Vorgänge und Meilensteine anlegen und terminieren kann. Beim Erstellen der Verknüpfungen und Einschränkungen und dem Berücksichtigen der Ressourcen wird es dann je nach Software schon spezieller und die Herausforderungen an Nutzer und Software nehmen deutlich zu.

Abhängig von den eigenen Vorkenntnissen, persönlicher Ausdauer und Geschick, kann man sich mit Hilfe von Handbüchern, der Online-Hilfe und anderen Lernangeboten im Internet bis zu einem gewissen Grade selbst helfen. Doch die Praxis zeigt, dass meist erst eine Softwareschulung ein umfassendes Kennenlernen und eine effiziente Nutzung des Werkzeuges ermöglicht.

Und obwohl man nach der Schulung weiß, wie man Meilensteine anlegt, unterschiedlichste Verknüpfungen erzeugt, Ressourcen und Kapazitäten überwacht, Projektpläne druckt und Reports erstellt, der belastbare Projektplan für sein individuelles Umfeld ist häufig immer noch eine große Herausforderung!

Zu dieser Behauptung im Folgenden einige Anregungen und Ausführungen.

Terminpläne sind häufig ein zentrales Dokument der Projektplanung und -steuerung. In regelmäßigen Abständen wird anhand des Terminplanes über den Projektfortschritt, die aufgetretenen Probleme und die erkannten Risiken diskutiert. Wer noch nie einen Terminplan für ein Projekt erstellt hat und dann das erste Mal vor dieser Aufgabe steht und dabei keinerlei Projektvorlage benutzen kann, ist erst mal mit der Fragestellung konfrontiert, welche Umfänge bzw. Aufgaben darzustellen sind. Schnell wird man dann mit der Frage der Detaillierung konfrontiert. Zu viele Details blasen den Plan schnell auf, zu wenige machen den Plan löchrig. Man stellt sich die Frage, welche Bereiche involviert sind. Gibt es externe Partner, Lieferanten oder Kunden mit denen frühzeitig geredet werden muss? Gibt es bereits vorgegebene Ecktermine oder Meilensteine mit definierten Inhalten? Natürlich gibt es noch weitere Fragen. Bei all diesen Fragestellungen muss es das Ziel sein, Planungsumfänge und Detaillierung so zu wählen, dass Planabweichungen frühzeitig erkannt werden und in angemessenen Zeiträumen reagiert werden kann.

Das Risiko der unvollständigen Projektbeschreibung droht dennoch immer und natürlich besonders dort, wo viel Veränderung herrscht oder die benötigten Prozesse nicht ausreichend beschrieben sind. Projekte im F&E-Bereich lassen sich von Natur aus auf dem Weg von der Idee zum Projekt zu Anfang nur sehr grob beschreiben. Erst mit zunehmender Reife der Idee lässt sich hierfür eine sinnvolle Detailierung darstellen. Doch nicht nur in innovativen Projekten haben die Beteiligten immer wieder ihre eigene Lernkurve. Auch äußere Geschehnisse, wie z.B. die Änderungen gesetzlicher Vorgaben, Innovationen, Aktivitäten des Wettbewerbs oder neue Fertigungstechniken erfordern gerade bei langlaufenden Projekten immer wieder Änderungen an der ursprünglichen Planung. Das mit dem Projektverlauf wachsende Wissen um das Projekt soll natürlich genutzt werden. Genauso wichtig wie der ursprünglich erstellte und abgestimmte Projektplan ist auch daher das „miteinander reden“, damit die neuen Erkenntnisse in den Projektplan einfließen können. Auch hier gilt es nichts dem Zufall zu überlassen, sondern eine geeignete Projektorganisation mit zugehöriger Regelkommunikation aufzubauen und damit den Informationsfluss sicher zu stellen. Rechte und Pflichten der Projektbeteiligten müssen hierfür definiert werden. Eskalationswege müssen klar sein, damit auch Wege aus Krisen rasch entschieden werden können.

Fast jeder von uns sieht sich heutzutage mit Projekten konfrontiert. Und nur wenige von uns haben gelernt, wie man an eine Projektplanung richtig herangeht. Die Projektmanagement Software richtig anwenden zu können, macht noch lange keinen Projektmanager aus einem. Der Schlüssel zum Erfolg ist die Kombination des Werkzeuges mit einer zu meinem Umfeld passenden Methodik.

Wünschen sie eine vertiefende Beratung zu diesen Themenfeldern? Reden Sie mit uns! Gemeinsam mit unseren erfahrenen Partnern bieten wir Ihnen inhaltlich individuell abgestimmte Projektmanagement-Workshops.

So ein Projektmanagement-Werkzeug ist schon eine feine Sache. Im Handumdrehen können Veränderungen im Projektverlauf durchgespielt werden. Ganz einfach können hiermit Berechnungen durchgeführt werden wie zum Beispiel

• Verteile ein Arbeitspaket mit 8 Stunden Aufwand (erforderlicher Aufwand) gleichmäßig auf die Dauer von 2 Wochen
• Verlängere die Dauer eines Vorgang um die entsprechende Zeit, wenn ich nur noch mit der Hälfte meiner Arbeitsleistung (Auslastung) daran arbeiten kann
• Um das Ende eines Vorganges einzuhalten, füge einen weiteren Mitarbeiter (Ressource) hinzu

Doch die Kombinatorik der verschiedenen Möglichkeiten, vor allem wenn auch noch mehrere Ressourcen involviert sind,  kann in der Praxis eine wahre Herausforderung für Anwender und Planungsprogramm werden.

Für uns war das Grund genug zu klären, wie man eine Vereinfachung beim Thema (automatische) Berechnungen rund um Aufwand, Ressourcen, Auslastung und Dauer realisieren könnte. Das Ergebnis sieht nun so aus, dass direkt bei der Eingabe von Werten, die Auswirkungen auf den Projektablauf haben, ein zusätzliches Optionsfenster angezeigt wird, mit dessen Hilfe sehr flexibel die Änderung des Ablaufs festgelegt werden kann. A-Plan übernimmt dann automatische die Neuberechnung:

Eine weitere Effektivitätssteigerung wird durch das gleichzeitige Zuordnen von Ressourcen zu mehreren Vorgängen erreicht. Die neuen automatischen Berechnungen können auch hier eingesetzt werden, so dass nun das Festlegen von Ressourcen und die Neuberechnung des Projektablaufs in einem Bruchteil der vorher benötigen Zeit erfolgen kann!

A-Plan 2010 wird mit dem nächsten Patch diese Erweiterungen kostenlos erhalten, welche die Planung nochmals deutlich vereinfachen werden. Die ersten Feedbacks von Anwendertests bestätigen die Verbesserungen: Die Arbeitseffektivität bei Planänderungen läßt sich hierdurch nochmals signifikant steigern.

Auf unserer Webseite haben wir eine Reihe von aufeinander aufbauenden Beispielen erstellt, um die neuen Möglichkeiten im Einzelnen besser kennenlernen zu können.

Weitere Infos und Beispiele zu den Änderungen in A-Plan 2010:

• Automatische Berechnungen bei Änderungen im Projektplan
• Mehrfachzuordnung von Ressourcen
  

Warum Lessons Learned so wichtig sind

Aus Erfahrungen lernt man, das gilt fürs Leben ebenso wie fürs Projektmanagement. Doch Wissen, das wir nicht bewusst verarbeiten, kann entweder verloren gehen oder sich negativ auswirken. So können z. B. Aversionen gegen Teammitglieder oder innovative Projektideen entstehen, weil diese sich bei vergangenen Projekten nicht wunschgemäß entwickelt haben. Die Ursache dafür mag aber nicht im Teammitglied bzw. der Idee selbst liegen, sondern z. B. an mangelhafter Kommunikation, Planung, Zielsetzung etc. Werden die Ursachen nicht eruiert, bleibt lediglich ein negativer Eindruck, der die Effizienz zukünftiger Projekte nachhaltig sabotieren kann. Ziel der Lessons Learned ist es daher, die Summe aller gezogenen Lehren und Erkenntnisse systematisch zu sammeln, zu bewerten und zu dokumentieren. Nur so kann sicher gestellt werden, dass die „gesammelten Erfahrungen“ effektiv genutzt werden können.

Vorgehensweise für Lessons Learned

Die Retrospektive sollte in Form eines formalisierten Review-Prozesses stattfinden. Nach Abschluss des Projektes – bei langfristigen Projekten gegebenenfalls auch zum Abschluss einer Aufgabe – findet daher ein letztes Projektmeeting mit allen Beteiligten statt.

Während dieses Meetings werden nun einige zentrale Fragen beantwortet:

• Was hat während des Projekts gut funktioniert? Was haben wir gut gemacht?
• Was hat weniger gut funktioniert?
• Welche Überraschungen und unvorhergesehenen Ereignisse gab es?
• Wurden die Projektziele erreicht?
• Wenn nicht, was muss man in Zukunft anders machen, um die Ziele zu erreichen?
• Was haben wir gelernt?
• Was gibt uns immer noch Rätsel auf?

Innerhalb dieser Rückschau beschreiben die Teammitglieder, wie im Projektverlauf Probleme entdeckt und gelöst haben.

Immanent wichtig ist, dass die Retrospektive konstruktiv geführt wird. Es geht nicht darum, einen Sündenbock zu suchen. Es soll kein Schuldiger für Probleme im Projektzeitraum gefunden werden; die Teammitglieder sollen vielmehr gemeinsam lernen, Probleme in Zukunft zu vermeiden. Feedback sollte daher grundsätzlich konstruktiv und positiv gegeben werden. Ein weiterer Grundsatz ist, dass alle Beteiligten die Vertraulichkeit des Meetings wahren.

Die Lessons Learned werden aufgezeichnet und fließen in die Projektabschlussdokumentation ein. Diese abschließende Dokumentation sollte auch einen kurzen Abriss des Projektes enthalten, um das Gelernte in den richtigen Kontext zu setzen. Von Bedeutung ist es zudem, diese Informationen zu teilen: Ein Weg könnte die Verwendung einer gemeinsamen Wissensdatenbank sein, auf die alle Projektbeteiligten Zugriff haben.

Eine ausführliches Checklisten-Template für Lessons Learned und viele weitere nützliche Projektmanagementvorlagen finden Sie übrigens auf Andreas Heilwagens pm-templates.de