Abhilfe schafft das Multiprojektmanagement (MPM), das gleichzeitige, übergreifende Management der unterschiedlichen Projekte. Das können inhaltlich zusammenhängende Projekte sein, die zu Programmen zusammengefasst werden – daher auch der Begriff Programmmanagement. Noch übergreifender ist das Projekt-Portfolio-Management, das alle Projekte und Programme eines Unternehmens koordiniert.

MPM im Unternehmen

Im Unternehmen wird für die Steuerung meist ein Projektbüro als Organisationseinheit eingerichtet. Erfolgskritisch für die Arbeit des Projektbüros ist es, dass die Zuständigkeiten und Aufgaben des Multiprojektmanagers und der einzelnen Projektleiter klar zugewiesen sind. Abstimmungsschwierigkeiten, die Zeit und Geld kosten, lassen sich so vermeiden.

Dem Projektbüro und dem Multiprojektmanager kommen wichtige Aufgaben und damit große Verantwortung zu: Sie übernehmen die zentrale Steuerung aller Projekte; damit

• legen Sie die strategische Zielrichtung fest,
• sorgen für eine optimale Ressourcenverteilung und
• weisen die Unternehmensleitung auf Realisierungsrisiken hin.

Nicht zuletzt wählen Sie die optimale Projektmanagement-Methode aus – in der Praxis hat sich das Critical Chain Management bewährt.

Herausforderungen und Erfolgsfaktoren des strategischen MPM

Die erste strategische Herausforderung besteht darin, die richtigen und für das Unternehmen passenden Projekte auszuwählen. Die Projekte sollen den größten Nutzen für das Unternehmen bringen, zu den allgemeinen Zielen und Wertvorstellungen des Unternehmens passen und gleichzeitig möglichst geringe Risiken mit sich bringen.

Programm- wie Portfolio-Management stellen verschiedene Herausforderungen: Beim Programmmanagement unterliegt der MP-Manager oft Einschränkungen, die dadurch entstehen, dass die Projekte budgetär und terminlich untereinander koordiniert werden müssen. Die sorgfältige Termin- und Kostenplanung ist daher besonders erfolgsentscheidend.

Beim Portfoliomanagement konkurrieren die Projekte um Ressourcen und Aufmerksamkeit des Managers. Daher muss das MPM sicherstellen, dass weder zu viele noch zu wenige Projekte gleichzeitig durchgeführt werden. Das klingt einfacher, als es ist: Laut der jährlich durchgeführten Benchmarking-Studie der TU Berlin zum Multiprojektmanagement finden nur 12% der befragten Unternehmen das richtige Maß.

Erfolgsfaktor für die Auswahl der richtigen Projekte ist daher eine Portfolio-Analyse: Ein Projekt-Portfolio bildet alle Projekte eines Unternehmens ab. Für eine effektive Analyse braucht es genauso einheitliche wie transparente Bewertungskriterien, welche die Projekte vergleichbar machen:

• Welche strategische Bedeutung haben die Projekte für das Unternehmen?
• Wie dringend sind sie?
• Welchen Beitrag leisten sie zu den Unternehmenszielen?

Anhand dieser Analyse priorisiert man die Projekte. Eine treffende Priorisierung ist der wichtigste Erfolgsfaktor für das MPM!

Herausforderungen und Erfolgsfaktoren des operativen MPM

Die Portfolio-Analyse macht außerdem Synergien und Abhängigkeiten der Projekte untereinander deutlich. Das führt zu den Herausforderungen im operativen Projektmanagement: dem übergreifenden Controlling der Termin- und Ressourcenplanung.

Eine zentrale Herausforderung des MPM besteht darin, dass sich ein Projekt nicht mehr unabhängig vom anderen sehen lässt. Projekte bedienen sich aus demselben Ressourcenpool und umspannen denselben Zeitrahmen. Besonderes Augenmerk muss daher dem Projektplan zukommen: Änderungen im Zeitplan und auch in der Kosten- und Ressourcenplanung des einen Projektes bedingen Änderungen in der Planung der übrigen Projekte. Der Multiprojektmanager ist daher gefragt, die Konsequenzen aller Änderungen im Blick zu behalten.

Gleichzeitig setzt das Multiprojektmanagement auch Synergien frei, die es zu nutzen gilt. Die unterschiedlichen Projekte können sich untereinander unterstützen. Erfahrungen aus dem einen Projekt können für die anderen Projekte genutzt werden – ein nicht zu unterschätzender Faktor, um Mehrarbeit zu vermeiden. Voraussetzung ist ein effektives Wissens- und Informationsmanagement, das allen Mitarbeitern die benötigten Informationen zuverlässig und verständlich aufbereitet zur Verfügung stellt.

Eine einheitliche Projektbewertung und Evaluation ist ebenfalls erfolgskritisch. Ordentlich dokumentierte Projekte erleichtern es zum einen, für Folgeprojekte die richtigen Schlüsse zu ziehen, zum anderen erlauben sie es, Projektabläufe zu standardisieren. Durch weitgehende Standardisierung kann Mehr- und Doppelarbeit ebenfalls reduziert werden. Dafür sind in erster Linie klare Regeln notwendig; das betrifft nicht nur Regeln für Auswahlkriterien und für die Priorisierung, sondern auch für die Planung und Durchführung.

Eine weitere, oft unterschätze Herausforderung: Den richtigen Zeitpunkt zu finden, an dem erfolglose Projekte abgebrochen werden. Der Abbruch eines Projektes fällt oft besonders schwer, muss man sich damit doch gewissermaßen eine Niederlage eingestehen. Laut der TU Berlin-Studie trauen sich nur 19% der Unternehmen, erfolglose Projekte konsequent abzubrechen. Dabei setzt der Abbruch Kapazitäten für die übrigen, erfolgsversprechenden Projekte frei.

Bei allen Herausforderungen, die das MPM stellt: Durch konsequente und kontinuierlich fortgeführte Planung und Abstimmung lassen sich die Vorteile der Projektvielfalt nutzen. In erster Linie ist das natürlich der höhere, schneller erwirtschaftete finanzielle Gewinn. Doch auch vom Erfahrungsschatz, der sich aus dem Umgang mit vielfältigen Projekten generiert, profitieren die Unternehmen wirtschaftlich.

Wie immer interessiert uns Ihre Meinung: Welche Erfahrungen haben Sie mit dem Multiprojektmanagement gemacht? Welche Methoden und Ansätze sind Ihrer Meinung nach die erfolgsversprechendsten? Auf welche Schwierigkeiten sind Sie gestossen?

Hand aufs Herz: Welcher Projektmanager hat – insbesondere am Anfang seiner Karriere – beim Blick auf den Projektplan nicht schon einmal mit Schrecken festgestellt: „Mist, wir hängen im Zeitplan“. Oder: „Mist, wir haben eigentlich schon viel zu viel Budget verbraucht“. Wenn Sie jetzt verstohlen nicken, dann haben Sie den Sinn regelmäßiger Erfolgskontrollen zu definierten Zeitpunkten auf die harte Tour erfahren. Denn eine einzige, abschließende Erfolgskontrolle reicht in der Regel nicht aus, um derartige Schockerlebnisse zu verhindern.

Der Sinn einer kontinuierlichen Erfolgskontrolle

Die grundlegende Frage der Erfolgskontrolle zum Abschluss eines Projektes lautet: Konnten die Projektziele mit den zur Verfügung stehenden Mitteln erreicht werden? Umformuliert auf die Erfolgskontrolle zu definierten Meilensteinen muss es heißen: Konnten die gewünschten Teilziele mit den zur Verfügung stehenden Mitteln und innerhalb des Zeitplanes erreicht werden? Nur mithilfe regelmäßiger Erfolgskontrollen lässt sich also erkennen:

• wenn ein Projekt vom vorgegebenen Kurs abkommt,
• wenn zu früh zu viel des Budgets verbraucht wird,
• wenn der Zeitplan ins Stocken gerät
• oder wenn das Projekt von den ursprünglichen Zielvorgaben abweicht.

Die oben genannten grundlegenden Fragen nach Projektziel, Ressourcen und Zeitplan machen deutlich, dass die Voraussetzungen zur Erfolgskontrolle bereits zu Beginn eines jeden Projektes gelegt werden: bei der Projektplanung. Hier bestimmen Sie als Projektmanager die Zeitpunkte und die Methode der Erfolgskontrollen. Ferner müssen Sie natürlich das Projektziel und die damit korrespondierende Teilziele kennen, um zu überprüfen, ob und in welchem Grad diese erreicht wurden. An der genau definierten und nachprüfbaren Zielsetzung messen sich schließlich Erfolg und Misserfolg eines Projektes.

Der Ablauf ist dementsprechend einfach:

1. Zieldefinition
2. Projektplanung
3. Realisierung
4. Erreichung eines Meilensteins
5. Erfolgskontrolle
6. Gegebenenfalls Nachsteuerung

Wobei die Schritte 4 bis 6 solange wiederholt werden, bis das Projekt erfpögreich abgeschlossen ist.

Kriterien für die Erfolgskontrolle

Doch wie kann das Projektteam Erfolg oder Misserfolg überhaupt erkennen? Dafür müssen Projektmanager bei der Planung Kriterien festgelegen, anhand derer der Erfolg gemessen werden kann. Bei wirtschaftlichen Kriterien und der Einhaltung zeitlicher Vorgaben ist das noch recht einfach: Wird so viel Budget verbraucht wie geplant, werden die Meilensteine innerhalb des gesetzten Zeitrahmens erreicht, verläuft die Erfolgskontrolle positiv. Zu erkennen, ob und zu welchem Grad das gesetzte Ziel erreicht wurde, ist komplexer. Sie können dies beispielsweise durch einen Ist-Ist-Vergleich, also einen Vergleich der Ausgangssituation mit der aktuellen Situation, oder einen Soll-Ist-Vergleich, einen Vergleich der aktuellen Situation mit der gewünschten Situation, ermitteln.

Allgemeingültige Kriterien, anhand derer die Zielerreichung überprüft werden kann, sind schwer zu nennen, da Projektziele naturgemäß sehr individuell sind. Bei IT-Projekten werden andere Kriterien gelten als bei sozialwissenschaftlichen oder künstlerischen Projekten. Umso wichtiger ist es, dass sich zu Beginn des Projektes alle Stakeholder um eine einheitliche und nachprüfbare Zieldefinition bemühen.

Darüber hinaus sollten Projektmanager Indikatoren für zusätzliche Erfolgskontrollen bestimmen. Diese können zum Beispiel nötig sein, wenn sich absehen lässt, dass Teilaufgaben erst verspätet abgeschlossen werden. Oder wenn ersichtlich wird, dass ein bestimmter Anteil des Budgets zu früh aufgebraucht ist; aber auch, wenn sich negative Rückmeldungen verschiedener Stakeholder häufen.

Abschließend seien noch einmal die Voraussetzungen für eine gelungene Erfolgskontrolle aufgeführt:

• Beschreibung der Ausgangslage vor Beginn des Projektes in nachprüfbarer Form
• Beschreibung der Ziele und der gewünschten Ergebnisse, die das Projekt erbringen soll
• Darstellung, wie das Projekt die Ausgangslage verändern soll
• Beschreibung der gewählten Methoden, um die Ausgangslage zu verändern
• Projektplanung: Zeitplan der Auskunft darüber gibt, wann welche Ziele erreicht werden, Ressourcenplan, Personalplan, Kostenplan
• Festlegung von Zeitpunkten und Methoden der Erfolgskontrolle.

Darüber hinaus empfehle ich unsere 6 Tipps zur optimalen Projektkontrolle.

Und jetzt noch einmal Hand aufs Herz: Führen Sie regelmäßige Erfolgskontrollen durch? Wenn nein, warum nicht? Wenn ja, in welcher Form? Wir freuen uns auf Ihre Antworten – und Schockerlebnisberichte.

Motorradfahrer kennen es, Sportkletterer und – Taucher erleben es regelmäßig: das völlige Verschmelzen mit ihrer Umgebung, die komplette Konzentration auf die momentane Aufgabe. Die Psychologie bezeichnet diesen Zustand des „Einsseins“ mit „Flow“. In diesem Zustand gehen Personen völlig in ihrer derzeitigen Tätigkeit auf; der Rest der Welt scheint stillzustehen.

Entdeckt und zuerst beschrieben hat den Flow Mihály Csíkszentmihályi, mittlerweile emeritierter Professor für Psychologie an der University of Chicago. Der gebürtige Ungar beobachtete Künstler, die wie im Rausch an einem Bild arbeiteten, hochkonzentriert und in einem Zustand großer Zufriedenheit. Das Flow-Prinzip geht davon aus, dass sich auch im Beruf dieser Flow-Zustand einstellen kann. Vor allem Manager beschreiben, dass sie diesen Zustand selbstvergessenen und zufriedenen Arbeitens immer wieder erleben; eine bewusste Konzentration scheint dann nicht nötig, ihnen fließt praktisch alles locker von der Hand.

Doch lässt sich der Flow Zustand auch bewusst herstellen? Wer kann die vollkommene Zufriedenheit bei der Arbeit erreichen?

Flow: Der Raum zwischen Unterforderung und Überforderung

Zunächst die gute Nachricht: Sie müssen kein Topmanager sein, um in den Flow-Zustand zu kommen. Csíkszentmihályi zufolge kann jeder den Flow, den Fluss bei der Arbeit erleben. Dafür muss in erster Linie eine Voraussetzung erfüllt sein: Die Herausforderung darf weder unterfordern noch überfordern. Stattdessen sollte sie genau Ihren Fähigkeiten entsprechen. Wer ständig überfordert ist, arbeitet in Angst, seine Aufgaben nicht richtig und termingerecht zu erledigen; wer stets unterfordert ist, langweilt sich. In beiden Zuständen erreichen Sie keine guten Arbeitsergebnisse.

Das Flow-Gefühl kennzeichnet also die optimale Balance zwischen Über- und Unterforderung. Der Zustand, der sich dann einstellt, spiegelt sich übrigens auch auf körperlicher Ebene wider. Bei Menschen, die im Flow arbeiten, befinden sich Puls, Atmung und Blutdruck in idealem Einklang; es herrscht Harmonie zwischen dem Limbischen System, dem Sitz unserer Emotionen, und dem Noecortex, dem Bereich des Hirns, der für den Verstand zuständig ist.

Es gibt allerdings auch eine schlechte Nachricht: Es existiert kein Patentrezept, um den Flow-Zustand herzustellen. Jedoch kann jeder eine innere Einstellung aufbauen, die es einfacher macht, den Flow zu erreichen; und jede Führungskraft, jeder Projektmanager, kann die Bedingungen schaffen, die das Beste aus den Mitarbeitern herausholen.

Die innere Einstellung für den Flow

Das Flow-Prinzip geht davon aus, dass die innere Einstellung ganz entscheidend bestimmt, was passiert. Das klingt nach einer Binsenweisheit; Projektmanager, die sich aber aufmerksam in der Teambesprechung beobachten, werden den wahren Kern darin entdecken. Begreifen Sie Herausforderungen als Problem oder gar als Bedrohung, greift das Team diese negative Stimmung auf und wird entsprechend besorgt an die Arbeit gehen; verstehen Sie Herausforderungen dagegen als Chance, schaffen Sie es, das Projektteam zu motivieren, sodass es sich schwungvoll an die Arbeit macht.

Wer das Flow-Gefühl im Beruf erleben will, der sollte also an seiner inneren Einstellung arbeiten. Folgende Bedingungen sind dabei von Bedeutung:

• Sie haben ein Ziel für Ihre Aktivität, das mit ihren persönlichen Zielen und Einstellungen übereinstimmt
• Sie sehen einen Sinn in dem, was Sie tun
• Sie können sich auf Ihre Aufgabe konzentrieren
• Die Anforderungen stehen in einem guten Verhältnis zu Ihren Fähigkeiten
• Sie haben Kontrolle über Ihre Aktivität

Bei Tätigkeiten, die Sie gerne verrichten, stellt sich wahrscheinlich häufiger ein Flow-Gefühl ein. Nun hat aber nicht jeder das Glück, nur Aufgaben zu erledigen, die tatsächlich Spaß machen. Dem Flow-Prinzip zufolge können Sie allerdings auch aus unangenehmen Tätigkeiten Freude ziehen – wenn Sie sich als Teil eines „großen Ganzen“ begreifen. Als Projektmanager oder als Mitarbeiter in einem Projekt dienen Sie auch mit lästigen Arbeiten dem Erreichen des Projektziels; sehen Sie unangenehme Tätigkeiten nicht als lästiges Übel, sondern als Schritt auf dem Weg zu eben diesem Ziel, stellt sich der Flow eher ein. Das gilt allerdings nur, wenn die Projektziele auch mit Ihren eigenen Werten und Einstellungen übereinstimmen. Daher sollten Sie zunächst Ihre eigenen Werte und Ziele kennenlernen, wenn Sie „im Fluss“ arbeiten möchten.

Das Flow-Prinzip und Einflüsse aus dem Umfeld

Dem Flow-Prinzip zufolge kommt es aber nicht nur auf die innere Einstellung, sondern auch auf die Einflüsse aus der Umwelt an. Hier sind Führungskräfte und Projektmanager gefragt, um ihren Mitarbeitern die perfekten Voraussetzungen zu bieten. Dazu gehört es, klare Ziele vorzugeben und den Mitarbeitern geeigneten Raum zum Arbeiten zu geben. Als Führungskraft, die am Flow interessiert ist, sollten sie auf der einen Seite durch klare Regeln Orientierung schaffen, auf der anderen Seite Ihren Mitarbeitern Möglichkeiten zur freien Entfaltung einräumen. Geben Sie regelmäßig konstruktives Feedback für die geleistete Arbeit und tragen Sie immer neue Herausforderungen an Ihre Mitarbeiter heran, damit sich keine Langeweile einstellt. So schaffen Sie Bedingungen, unter denen Ihre Mitarbeiter Erfüllung in ihrer Arbeit und damit den Flow finden können.

Wie Sie Ihre eigenen Werte und Ziele eruieren und was Unternehmen noch alles leisten können und sollten, um ihren Mitarbeitern in den Arbeitsfluss zu verhelfen, haben übrigens Udo Berenbrinker und Jenny Karpawitz für business-wissen.de schön zusammengefasst.

Wie sieht es bei Ihnen aus? Wann kommen Sie so richtig in den Flow? Sind Sie der Meinung, man könne das Flow-Gefühl innerhalb eines Projektteams fördern und wenn ja, wie?

Es ist nicht auf den ersten Blick zu erkennen, aber es gibt eine Struktur in den Schrotthaufen der Ludolfs. Die Autoaltteile sind säuberlich sortiert – nur durchblickt diese Struktur kein Außenstehender, das Lager ist Peters Revier. Ohne eine gewisse Ordnung würde auch er kein Ersatzteil mehr wiederfinden, die Kunden müssten ewig warten. Die Ludolfs haben sich ihr ganz eigenes Ordnungssystem aufgebaut.

Ordnung und Sauberkeit bei den Ludolfs – so wirbt ein Training- und Consulting-Unternehmen für einen 5S-Kurs. Kann man Ordnung tatsächlich von den Ludolfs lernen? Zumindest zum Teil, dem Teil, der sagt, dass man im Arbeitsalltag ein Ordnungssystem braucht. 5S ist der Name einer sehr effizienten Methode, den Arbeitsplatz neu zu strukturieren und mehr Ordnung und Sauberkeit auf den Schreibtisch zu bringen.

Warum braucht ein Unternehmen Ordnungsprinzipien?

„Wer Ordnung hält, ist nur zu faul zum Suchen“, lautet eine Volksweisheit, „Ordnung ist nur das halbe Leben“ die Abwandlung einer anderen. Vom „kreativen Chaos“ ist die Rede. Für das Privatleben mag das alles stimmen – niemand muss in seinem ganz persönlichem Bereich zum Ordnungsfanatiker werden. Am Arbeitsplatz jedoch ist das Chaos selten kreativ; stattdessen kostet jede Minute, die man mit Suchen verbringt, bares Geld. Dabei ist es vollkommen egal, ob die Mitarbeiter im Lager suchen, im Archiv, auf dem eigenen Schreibtisch oder im firmeninternen Rechner-Netzwerk. Die Zeit, die für die Suche nach erforderlichen Materialien oder Unterlagen draufgeht, könnte sinnvoller, produktiver und damit gewinnbringender eingesetzt werden.

5S – eine japanische Methode sorgt für Struktur

5S ist eine Methode, die Struktur des Arbeitsplatzes und damit die Arbeitseffizienz zu verbessern. Organisation ist das Zauberwort: An einem gut durchorganisierten Arbeitsplatz und in einer strukturierten, aufgeräumten Arbeitsumgebung sind Mitarbeiter motivierter. Denn langwieriges Suchen frustriert und ärgert. Schnelles Finden dagegen verschafft Erfolgserlebnisse; ein klar strukturierter, aufgeräumter Schreibtisch sorgt auch für ein aufgeräumtes Denken und einen klaren Kopf.

Die 5S-Methode kommt aus Japan und wurde für das Produktionssystem von Toyota geprägt. Die 5 Ordnungsprinzipien sind Teil der Kaizen-Philosophie, dem Streben nach kontinuierlicher Verbesserung. Dementsprechend ist die Einführung von 5S auch kein einmaliges Projekt, sondern eine dauerhafte Veränderung im Betriebsablauf bzw. in Ihrem persönlichen Arbeitsalltag.

Wofür stehen nun die 5S?

Im Japanischen verbergen sich dahinter die Begriffe: Seirii – Seiton – Seiso – Seiketsu – Shitsuke. Im Deutschen werden sie übersetzt mit Sortieren – Setzen – Sauberkeit – Standardisierung – Selbstdisziplin. Im Einzelnen steht dies für:

1. Sortieren: Sie bewahren alle wichtigen Gegenstände in greifbarer Nähe auf, es liegen keine unwichtigen Dinge im Weg.
2. Setzen: Sie finden die optimale Anordnung Ihrer Arbeitsmaterialien und Unterlagen. Markieren und beschriften Sie, was Sie regelmäßig brauchen.
3. Sauberkeit: Ihre Arbeitsumgebung sollte geputzt und aufgeräumt sein.
4. Standardisierung: Übertragen Sie die Ordnungsprinzipien auf alle Arbeitsplätze im Unternehmen, inklusive des digitalen Firmennetzwerkes. Hilfestellung dabei kann zum Beispiel ein 5S-Beauftragter geben: Ein Mitarbeiter kümmert sich um Einhaltung und Standardisierung der Ordnungsprinzipien. Er liefert Vorlagen, etwa als Formblätter oder Schautafeln. Er motiviert die übrigen Kollegen, die neu gewonnene Ordnung zu halten – zum Beispiel durch Vorher-Nacher-Fotos.
5. Selbstdisziplin: Nun müssen Sie sich selbst dazu anhalten, Struktur und Ordnung im stressigen Arbeitsalltag nicht wieder zu verlieren. Merken Sie sich: Es kostet weniger Zeit, Unterlagen gleich abzuheften oder Material richtig einzuordnen, als alles später aus einem großen Haufen heraussuchen zu müssen.

Wahrscheinlich haben die Ludolfs noch nie etwas von 5S gehört. Die Ordnung in ihrer Autoverwertung funktioniert, weil Peter den Überblick hat, sein Lager kennt. Das macht den Unterhaltungswert der Serie aus – that´s Entertainment. Im effizienten Unternehmen allerdings sorgt 5S dafür, dass alle Mitarbeiter an strukturierten Arbeitsplätzen und Arbeitsabläufen beteiligt sind – und sich dort auch zurechtfinden.

Projektabschluss mit System

Häufig neigen Projekte dazu, einfach auszulaufen. Die Mitarbeiter sind geistig schon mit anderen Aufgaben beschäftigt, die Motivation sinkt. Dabei kann ein unsystematischer Projektabschluss den Erfolg eines Projektes noch einmal infrage stellen – Teilaufgaben bleiben unerledigt, Fehler werden nicht verbessert, Feedback bleibt ungehört.

Aber was gehört zu einem systematischen Projektabschluss?

• Zieldefinition: In erster Linie sollte der Projektabschluss von Beginn an als eigene Phase im Projekt betrachten und als solche in den Projektplan aufgenommen werden. Für den erfolgreichen Projektabschluss sollten sich alle Beteiligten auf eine gemeinsame Zieldefinition einigen. Nur so kann man auch identifizieren, wann ein Projekt tatsächlich zu Ende ist und ob das Ziel wirklich erreicht wurde.
• Abschlussphase: In der Abschlussphase muss der Projektleiter dann feststellen, ob es noch unerledigte Teilaufgaben gibt. Die Zuständigkeiten für diese Teilaufgaben müssen verteilt werden.
• Abschlussbericht & Projektpräsentation: Sind alle Teilaufgaben erledigt, werden die Projektergebnisse festgestellt und schriftlich fixiert. Das geschieht zum einen in einem Abschlussbericht, zum anderen in einer Projektpräsentation.
• Projektabschlussitzung: Anschließend findet eine Projektabschlusssitzung gemeinsam mit dem Auftraggeber bzw. Kunden statt. Das Projektteam präsentiert die Ergebnisse, zeigt auf, welche Ziele erreicht wurden und ob zusätzliche Erfolge erzielt wurden. Zur Projektabschlusssitzung gehört auch eine Rückschau aller Beteiligten.
• Abnahme: Decken sich die Ergebnisse mit den zu Beginn des Projektes definierten Zielen, nimmt der Kunde oder Auftraggeber das Projekt ab.

Damit aber noch nicht genug. Neben der Projektpräsentation und –abnahme ist noch ein weiteres Detail von Bedeutung: Die während des Projektes gesammelten Erfahrungen dürfen nicht verloren gehen!

Lessons learned: Auswertung und Nachbetrachtung

Eine Dokumentation des Projektes sollte ohnehin projektbegleitend erfolgen. Die formalen Ergebnisse und Erfolge eines Projektes gehen dann in den Abschlussbericht und die Projektdokumentation mit ein. Ebenso wichtig ist allerdings, eine gründliche Analyse des Projektes zur Feststellung der Lessons learned. Dazu gehört es nicht nur, zu schauen, was erfolgreich und was weniger erfolgreich war. Zusätzlich sollte eine Prozessanalyse erfolgen, die fragt, wie sinnvoll die Wege zum Erfolg waren – und was man in kommenden Projekten eventuell anders machen kann. Zentral für diesen Schritt der Auswertung ist es, Feedback vom Auftraggeber, aber auch von den Projektmitarbeitern zu sammeln. Der Erfahrungsschatz kompetenter Mitarbeiter ist eine wertvolle Zugabe für die Planung zukünftiger Projekte. Zudem können diese Gespräche noch schwelende Konflikte auflösen.

Idealerweise liegt die Nachbetrachtung zeitnah hinter der Ergebnisübergabe, da dann die Erfahrungen noch frisch und unverfälscht sind. Durchgeführt werden sollte sie auch, wenn das Projekt ein Misserfolg war oder abgebrochen wurde; auch dann ist das Erfahrungslernen eine wichtige Komponente. Dabei sollten alle Beteiligten immer vor Augen haben: Fehler zu erkennen, ist ein wichtiger Schritt, um sie in Zukunft zu vermeiden. Die Fehleranalyse hat allerdings nicht das Ziel, jemandem die Schuld für etwas zuzuschieben.

Wenn das Projektergebnis den Kunden zufriedenstellt und auch die Mitarbeiter mit dem Projektverlauf im Reinen sind, ist das ein schöner Erfolg. Doch das Projekt sollte sich auch wirtschaftlich lohnen. Um dies festzustellen, führt man eine Nachkalkulation durch, in der die geplanten und die tatsächlichen Kosten gegenübergestellt werden. War das Projekt wirtschaftlich wenig erfolgreich, müssen die Gründe dafür herausgefiltert und dokumentiert werden, damit vermeidbare Fehlkalkulationen beim nächsten Projekt nicht vorkommen.

Oft unterschätzt: Der emotionale Projektabschluss

Auftraggeber zufrieden = Projekt abgeschlossen? In der Praxis geht diese Gleichung nicht auf. Häufig wird unterschätzt, wie wichtig ein emotionaler Abschluss der Projektmitarbeiter mit dem Projekt ist.

Das beginnt schon in der Abschlussphase: Die Mitarbeiter sind weniger motiviert, sehnen sich nach Sicherheit und sind daher in Gedanken schon bei neuen Aufgaben. Dem Projektleiter kommt die Aufgabe zu, die Mitarbeiter in dieser kritischen Phase wieder zu motivieren. Dazu gehören Gespräche über die Zukunftspläne der Projektbeteiligten; alle Mitarbeiter sollten zudem über den Projekterfolg unterrichtet werden und erfahren, welchen eigenen Anteil sie daran hatten.

Projektteams arbeiten oft nur temporär zusammen; schließt das Projekt ab, löst sich auch das Team auf. Damit gegen Ende nicht alles auseinanderläuft, sollte der Projektleiter einen Termin für einen konkreten Schlusspunkt setzen. Auf einer Abschlussfeier können die Mitarbeiter noch einmal Wertschätzung erfahren, ihre eigene Leistung feiern und sich von ihren Teamkollegen verabschieden. Das macht den Kopf frei für neue Aufgaben.

In schwierigen Zeiten scheinen in so manchen Unternehmen bewährte Erfolgsrezepte nicht mehr richtig zu greifen. Und das Seltsame dabei: Auch wenn man das weiss, werden von vielen Führungskräften Korrekturen in vielen Fällen nur sehr zögernd und halbherzig vorgenommen. Christel Becker und Georg Kraus listen für Sie in diesem Beitrag die Verhaltensmuster auf, die die Krise meist noch verschlimmern.

Wir sitzen in der Kantine eines ehemaligen „Startup-Unternehmens“. Unser Gesprächspartner, eine Führungskraft der mittleren Ebene klagt uns sein Leid. „Mein Vorstand ist irgendwie der aktuellen Situation nicht mehr gewachsen“ sagt er uns unter vorgehaltener Hand. „Damals als alles aufwärts ging, bin ich wegen Ihm in dieses Unternehmen gewechselt. Er ist wirklich ein Visionär und konnte Leute in seinen Bann ziehen! Nun aber, da es unserem Unternehmen nicht so gut geht und wir noch harte Zeiten vor uns haben, scheint er nicht mehr der Richtige zu sein! Er ist wohl doch eher so etwas wie ein Schönwetterkapitän gewesen!“

Gespräche wie diese haben sich in letzter Zeit gehäuft. Die Zeiten sind härter geworden. Das Geld liegt nicht mehr auf der Straße, viele Unternehmen haben einen harten Sanierungsprozess vor sich oder stecken mitten drin. In vielen Fällen ist –manchmal offensichtlich, manchmal sehr subtil- zu erkennen, dass die Unternehmens gravierende Fehler begehen und offensichtlich mit der Rolle des „Kapitäns im Sturm“ überfordert sind. Woran liegt es? Haben die so genannten „Schönwetterkapitäne“ – wenn wir einmal bei dieser Analogie bleiben- es verlernt das Schiff auch an den Klippen bei Sturm zu steuern? Haben Sie es niemals gelernt? Oder erfordert es vielleicht sogar einen bestimmten Charaktertyp? Sind bestimmte Persönlichkeitsmerkmale notwendig um ein guter Krisenmanager zu sein?

In den folgenden Typenbeschreibungen werden die auffälligen Merkmale, die sich gerade in Problemzeiten zeigen, besonders hervorgehoben. Wir wissen sehr wohl, dass diese Menschen über mehr Verhaltensweisen verfügen, als wir hier beschreiben. Die hier aufgelisteten Verhaltensmuster, sind unserer Meinung nach jedoch häufig mit die Ursache für eine Verschlimmerung der Krise.

• Passivität und Aussitzen: Taktisch gesehen, ist Aussitzen immer dann festzustellen, wenn es dem Management persönliche Vorteile bringt, die aktuellen oder zukünftigen Probleme nicht anzupacken. Ein Beispiel hierfür ist das Phänomen der „Grauen Haare“, wie es Peter Noll in seinem Buch „Der kleine Machiavelli“ bezeichnet. Gemeint ist ein Verhaltensmuster, das zum Beispiel oft in der Politik zu erkennen ist. Probleme, die eher unangenehme Entscheidungen voraussetzen und ebenso schwierig umzusetzen sind, werden gerne in Richtung Ende der Legislaturzeit verschoben. Probleme, deren Früchte man gar nicht mehr selber ernten kann, werden oft gar nicht erst angepackt. Dieses Phänomen ist insbesondere bei Führungskräften zu beobachten, die entweder kurz vor ihrem Ruhestand sind oder schon innerlich gekündigt haben und nach einem anderen Job suchen.
• Ducken: Ebenso wie die stets an vorderster Front auftretenden Macher und Redner konnten wir Führungskräfte finden, die es vorziehen, besonders in Krisenzeiten nicht aufzufallen. Wer in Zeiten, in denen nach Schuldigen gesucht wird, häufig in Erscheinung tritt, läuft Gefahr, etwas von der Verantwortung zugeschoben zu bekommen. Also ziehen es manche Manager oder auch Projektleiter vor, nicht zu sehr in die Schusslinie zu geraten.
• Einseitig denken: In Zeiten steigender Komplexität ist es eine wichtige Managementfähigkeit, schnell auf den Punkt zu kommen und „Komplexität zu reduzieren“. Diese eigentlich positive Eigenschaft kann jedoch – wenn sie zu stark ausgeprägt ist – auch zur Schwäche werden. Bei einseitigen Denkern ist oft zu beobachten, dass diese in Krisensituationen keine neuen Lösungswege suchen. Statt dessen nutzen die Führungskräfte, die zu einseitigem Denken neigen, immer wieder die gleichen Lösungsmuster. Einmal erfolgreiche Handlungsweisen werden auf andere Situationen übertragen, ohne sich darüber im Klaren zu sein, dass Situation, Kontext, Rahmenbedingungen etc. nicht mehr dieselben sind.

“Krisen zu erkennen, ist das eine, Massnahmen zu Ihrer Bewältigung definieren, das andere.”

• Wilder Aktionismus: Wilder Aktionismus ist ein Phänomen, das uns häufig begegnet. Damit wird ein Verhalten bezeichnet, bei dem viele Aktivitäten ungeplant und unkoordiniert von verschiedenen Akteuren durchgeführt werden. Da diese Aktivitäten letztendlich nicht zielführend sind, können sie logischerweise nicht zum Erfolg führen. Oft sind es Versagensangst und Panik, die sich breit machen und dazu führen, dass operative Hektik ausbricht. Es wird nicht lange nachgedacht, sondern gleich gehandelt. Am besten an allen Fronten gleichzeitig!
• Schönreden: Seit es in der Wirtschaft üblich geworden ist, mehr an der eigenen positiven Außenwirkung zu arbeiten, anstatt die sachlichen Aufgaben im Fokus zu haben, ist es nicht verwunderlich, dass so viele betriebswirtschaftliche Fehlentscheidungen getroffen werden. Und diese Fehlentscheidungen können vertuscht werden. Die Zyklen werden immer kürzer. Dies gilt für die Verweilzeiten der Führungskräfte auf Positionen, für die Laufzeit von Projekten und für das jeweilige Unternehmensumfeld. Führungskräfte müssen häufig nicht für ihre Entscheidungen geradestehen, da sie zwei bis vier Jahre später meistens einen anderen Bereich verantworten. Ebenso sind die Einflüsse der Umwelt in der Zwischenzeit so komplex, dass es sehr schwer fällt, eindeutige Zusammenhänge zwischen Fehlentscheidungen und schlechten Ergebnissen im Nachhinein herzustellen.
• Falsche Rücksichtnahme: Nachteilig ist zu viel Menschlichkeit beim Problemlösen, weil häufig Konflikte zugunsten einer guten Atmosphäre vermieden werden. Lösungen und Aktionen bleiben auf der Strecke. Eine Führungskraft, die zu viel Menschlichkeit pflegt, nimmt eher die Rolle eines Betreuers und nicht die eines Managers ein. Sachliche Lösungen haben durch die Überbetonung der emotionalen Seite keine Chance. Nicht selten verbergen sich dahinter Führungskräfte, die die rauen Zeiten von Wirtschaftskrisen noch nie erlebt haben. Sie sind es nicht gewohnt, schlechte Nachrichten zu überbringen. Sie können nur sehr schwer Kündigungen aussprechen und auch andere, damit verbundenen Aktivitäten, wie zum Beispiel die Rücknahme eines Dienstwagens, die Kontrolle der Arbeitsübergabe oder Freistellung von der Arbeit abwickeln. Sie spüren selbst die negativen Emotionen derjenigen, die durch diese Entscheidungen Nachteile erfahren werden. Unerfahrene Führungskräfte können sich manchmal selbst nicht genügend abgrenzen und erleben die Gefühle ihres Gegenübers als ihre eigenen.
• Mangelnde Konsequenz: Krisen zu erkennen, ist das eine, Maßnahmen zu ihrer Bewältigung definieren, das andere. Ideen und Lösungsansätze zu diskutieren, ist ein guter Schritt in die richtige Richtung. Die schwierigen Schritte sind jedoch die praktischen Maßnahmen. Woran es oft mangelt, ist die entsprechende Konsequenz in der Umsetzung. Die meisten Turnarounds scheitern nicht, weil die Probleme nicht angegangen wurden, sondern weil die entsprechende Konsequenz in der Umsetzung fehlte. Entscheidungen werden getroffen, sobald aber Widerstand entsteht, werden diese wieder revidiert oder so verwässert, bis sie nicht mehr den notwendigen Effekt haben. In Krisensituationen gibt es ein interessantes Phänomen, das als „Zwischenhoch“ bezeichnet werden kann. Durch das Verkünden der angespannten Situation legen sich alle Mitarbeiter „richtig ins Zeug“. Es werden Rückstände aufgearbeitet, der Vertrieb hakt noch mal bei alten Kunden nach, die Buchhaltung mahnt säumige Zahler an. Diese Maßnahmen führen dazu, dass sich die Situation im Unternehmen offensichtlich wieder entspannt. Die Liquidität verbessert sich. Der Auftragsbestand steigt und auch der Umsatz hat sich durch das Abarbeiten der Rückstände gebessert. In solchen Momenten neigen viele Führungskräfte dazu, den gerade eingeschlagenen Kurs wieder zu verlassen und ins normale Fahrwasser zurückzukehren. Eine gefährliche Fehlentscheidung, die viele Unternehmen in eine Existenzkrise bringt.

“Fluchtverhalten im Management kommt in Zeiten sich Anbahnender Krisensituationen häufiger vor als wir denken”

• Verdrängen/Fluchtverhalten: Jeder kennt dies von sich selbst. Unangenehme, negative Dinge werden gerne verschoben oder vertagt. Das Verdrängen ist ein Phänomen, das viele Menschen tagtäglich anwenden, um mit dem Druck, der auf ihnen lastet, fertig zu werden. Das Verdrängen ist die psychische Form der Flucht, des Wegrennens vor dem Problem. Verdrängen oder vor den Problemen flüchten bedeutet nicht automatisch nichts tun. Ganz im Gegenteil. Es kann sogar sein, dass manche Menschen in Hyperaktivität verfallen. In der Regel machen sie jedoch alles, nur nicht das, wovor Sie davonrennen. Sie stürzen sich noch mehr in die Arbeit, laden sich andere wichtige Termine auf oder entdecken auf einmal, wie wichtig es wäre, sich mehr um die schon lange Zeit vernachlässigte Familie zu kümmern. Fluchtverhalten im Management, besonders in Zeiten sich anbahnender Krisensituationen, kommt häufiger vor, als bisher bekannt ist. Wenn wir in Coachinggesprächen die Terminkalender von Führungskräften in Krisensituationen analysieren, ist beachtlich, wie oft die unbewussten Verdrängungsmechanismen wirken. Nebenkriegsschauplätze füllen ganze Wochen im Kalender aus, so dass – welch eine Überraschung – für die wichtigen, aber unangenehmen Themen kaum bis gar keine Zeit mehr vorhanden ist.
• Reparaturdenken: Ein Problem, das wir häufig in Krisensituationen beobachten, ist das so genannte Reparaturdenken. Wir erleben, dass das Management hauptsächlich „an den Symptomen“ arbeitet. Stimmt der Umsatz nicht? Dann müssen wir dem Vertrieb wohl mehr Druck machen! Vielleicht ist der Umsatzeinbruch aber das Symptom für eine überalterte Produktlinie? In diesem Fall kann zwar die Aktivierung von Vertriebsmaßnahmen kurzfristig etwas „Beruhigung“ bringen. Der langsame Verfall des Unternehmens ist jedoch vorprogrammiert

Es ist sicherlich nicht verwunderlich, dass ein Manager den Wald manchmal vor lauter Bäumen nicht mehr sieht. Zu viele Themen hat er im Kopf zu haben und an vielen Baustellen muss er oft gleichzeitig arbeiten. Dennoch – der Fehler im Reparaturdenken ist nicht die Überforderung, sondern das oberflächliche Tun. Es soll alles möglichst schnell wieder funktionieren und kein weiterer Gedanke soll an Probleme verschwendet werden. Reparaturverhalten ist oft der Vorbote von Krisen. Wird zu lange gewartet, um an die grundsätzlichen Probleme bleibt oft keine Zeit mehr, dieses zu tun, wenn die Lage im Unternehmen ernst wird!

Über den Autor: Dr. Georg Kraus, Jahrgang 1965, diplomierter Wirtschaftsingenieur, Promotion an der TH Karlsruhe zum Thema Projektmanagement. Hat diverse Zusatzausbildungen z.B. in Change Management und Organisationsentwicklung absolviert. Seit 1987 als Organisationsberater und Coach tätig. Seit 1994 Lehrbeauftragter an der Universität Karlsruhe, der IAE in Aix-en-provence und der technischen Universität Clausthal. Senior Consultant und Mitglied der Geschäftsführung bei Dr. Kraus & Partner.

Am Anfang jedes Projektes steht unweigerlich die Frage: „Was soll es denn kosten?“. Keine leichte Frage, denn sie impliziert viele weitere Fragen wie die nach der Mitarbeiteranzahl, den Ressourcen und dem Zeitaufwand. Hinzukommt, dass Sie die Antwort meist noch vor der Erstellung eines fachlichen und technischen Konzeptes finden müssen. Im Grunde können Sie hier nur raten und das bitteschön möglichst genau, denn Auftraggeber verlassen sich nur zu gerne auf die hier angegebenen Zeiträume und Summen. Zudem bildet Ihre Schätzung auch die Grundlage für den weiteren Projektplan.

Die hohe Kunst der Schätzung

Die Kunst liegt also darin, den Aufwand weder zu niedrig noch um ein Vielfaches zu hoch zu schätzen. Schätzen Sie den Aufwand zu niedrig, arbeiten Sie nicht kostendeckend und es droht finanzieller Verlust. Aber auch in einer zu hohen Schätzung birgt eine Gefahr: Sie könnten den Auftrag an einen günstigeren Konkurrenten verlieren.

Eine der wichtigsten Schätzkriterien ist daher die Genauigkeit: die größtmögliche Übereinstimmung der Soll-Werte mit den Ist-Werten, die sich im Projektverlauf ergeben.

Schätzungen sind aber auch sinnvoll: Sie helfen, das Projekt zu strukturieren und zu planen. Mithilfe von Erfahrung und tatsächlichen Aufwänden wird die Schätzung im Projektverlauf immer genauer. Was Sie aus dieser Entwicklung lernen, können Sie für das aktuelle und für nachfolgende Projekte erfolgsversprechend einsetzen.

Bottom-up versus Top-Down

Vor dem Beginn der Aufwandsschätzung liegt die grundlegende Entscheidung: Gehen Sie Bottom-up oder Top-down vor?
Beim Bottom-up Verfahren ermitteln Sie die Gesamtkosten für die weitere Planung. Dieses Verfahren eignet sich daher als Grundlage für die Angebotserstellung. Sie schätzen dabei zuerst die Aufwände für die einzelnen Aufgabenpakete und ermitteln daraus dann die Gesamtsumme.

Beim Top-down-Verfahren gibt der Auftraggeber einen festen Kostenrahmen vor. Als Projektmanager müssen Sie nun ermitteln, wie Sie das Projekt so aussteuern, dass es in diesem Rahmen bleibt.

Bottom-up Schätzung erlaubt Ihnen mehr Freiheiten, beim Top-down-Verfahren haben Sie dafür mehr Planungssicherheit, da mit dem Kostenrahmen bereits eine Planungsgröße feststeht. Allerdings haben Schätzungen nach Top-down-Ansatz häufig wenig mit der Realität zu tun, da der Auftraggeber den vollen Aufwand eines Projektes schlecht überblicken kann. Schätzungen nach Bottom-up Ansatz sind wesentlich präziser.

Tipps für eine realistische Aufwandsschätzung

Wie bekommen Sie nun die größtmögliche Übereinstimmung zwischen Soll- und Ist-Wert der Praxis hin?

1. Schaffen Sie klare Voraussetzungen
Je besser Sie die Anforderungen des Projektes kennen, je präziser der Projektauftrag formuliert ist, umso leichter und genauer lässt sich die Aufwandsschätzung und die nachfolgende Projektplanung erstellen. Reden Sie mit Ihrem Auftraggeber über seine genauen Erwartungen und gegebenenfalls über das Budget, das für einzelne Teilaufgaben zur Verfügung steht. So können Sie besser planen, was tatsächlich umsetzbar ist.

2. Verschaffen Sie sich einen Überblick
Der Aufwand ist besonders bei unbekannten oder sehr komplexen Aufgaben und Projekten schwierig einzuschätzen. Verschaffen Sie sich daher Überblick: Brechen Sie das große Gesamtprojekt in kleine, überschaubare Teilaufgaben auf und schätzen Sie den Aufwand für das jeweilige Aufgabenpaket.

3. Nutzen Sie Erfahrungswissen
Wenn Sie ähnliche Projekte bereits durchgeführt haben oder sich Teilaufgaben ähneln, nutzen Sie dieses Wissen für die Erstellung Ihrer Aufwandsabschätzung. Verfügen Sie selbst nicht über das nötige Erfahrungswissen, greifen Sie auf die Methode der Expertenbefragung zurück. Es gibt verschiedene Varianten dieser Methode: Entweder befragen Sie einen einzelnen Experten oder eine ganze Gruppe, führen die Befragung anonym durch (Delphi-Methode) oder offen in einer Schätzklausur.

Mit einem gesamten Pool von Erfahrungswissen arbeiten die verschiedenen algorithmischen Schätzmethoden wie die Function Point Methode oder das Constructive Cost Model (CoCoMo). Für diese Methoden muss ein besonders detailliertes Wissen über das Projekt vorliegen. Je breiter die Basis der Erfahrungswerte, desto genauere Ergebnisse liefern diese Methoden.

4. Wählen Sie die passende Methode
Welche der oben genannten Methoden Sie wählen, hängt vom vorhandenen Wissen über das Projekt, den bereits vorhandenen Erfahrungen im Unternehmen, aber auch von Projekt- und Unternehmensgröße sowie dem Budget ab. Als freier Projektleiter mit einem kleinen Team lohnen sich eher der Einsatz der Expertenbefragung und der Rückgriff auf Ihre eigenen Erfahrungen. Die algorithmischen Verfahren passen in große Unternehmen, die viele Projekte managen und wo eine entsprechende Basis an Erfahrungswissen vorliegt.

Projekte kosten Geld
Ressourcen wie Software sind teuer. Personal ist teuer. Machen Sie dazu ehrliche und realistische Angaben, auch wenn die hohen Werte erst einmal abschreckend wirken. Es bringt niemandem etwas, wenn die Schätzung zu niedrig ausfällt und dann im Projektverlauf nicht eingehalten werden kann. Und vergessen Sie nie die Worte eines weisen Unbekannten: „Niemand plant zu versagen, aber die meisten versagen beim Planen.“

Der besten Projektplanung zum Trotz: In fast jedem Projekt, kommt der Punkt, an dem ein kritischer Meilenstein nicht eingehalten werden kann. In unserem Beitrag „5 Tipps zum Umgang mit ausufernden Projekten“ haben wir bereits wichtige Schritte aufgeführt, die in diesem Fall vor allem den konstruktiven Umgang mit den Stakeholdern betreffen. In seinem Buch „Project Management – 24 steps to help you master any project“ beschreibt der amerikanischen Projektmanager und Managementberater Gary R. Heerkens zudem 8 grundsätzliche Möglichkeiten und die damit verbundenen Risiken, die Ihnen in diesem Fall zur Verfügung stehen. Hier eine kurze Zusammenfassung:

1. Halten Sie sich an den Plan!
So seltsam es auch klingen mag: Bevor Sie sich über Alternativen oder Prioritätenverschiebungen Gedanken machen, sollten Sie versuchen, den ursprünglichen Plan einzuhalten. Sie und Ihr Team werden Ihren festen Vorsatz spüren und nicht selten mit ungeahnten Ressourcen belohnen.

2. Erholen Sie sich bei späteren Aufgaben
Natürlich bleibt ein derartiger Einsatz nicht ungestraft, deshalb sollten in jeder Projektplanung Pufferzeiten eingeplant worden sein, in denen Sie und Ihr Team sich entweder von den Anstrengungen vergangener Aufgaben erholen oder Terminverschiebungen aufgeholt werden können. Auch wenn entsprechende Pufferzeiten nicht eingeplant wurden – es gibt immer Aufgaben, die schneller erledigt werden können, als geplant.

3. Ressourcenverstärkung
In vielen Fällen ist es unumgänglich, sich zusätzliche Hilfe zu holen bzw. die Ressourcen zu verstärken. Allerdings sollten Sie in diesem Fall im Vorfeld prüfen, ob die entstehenden Zusatzkosten tatsächlich im Verhältnis zum Ertrag stehen.

4. Prüfen Sie Ersatzmöglichkeiten und akzeptieren Sie Teillieferungen
Viele Termine können aufgrund von Lieferschwierigkeiten nicht eingehalten werden. In diesem Fall sollten Sie unbedingt zunächst prüfen, ob das benötigte Material durch etwas anderes ersetzt werden kann und wenn ja, welche Risiken damit auf das Projektergebnis einhergehen könnten. In vielen Fällen reicht auch eine erste Teillieferung, um das Projekt am Laufen zu halten.

5. Alternative Arbeitsmethoden
Auch eine alternative Arbeitsweise kann eine Möglichkeit sein, anstehende Aufgaben zu beenden. Hier gilt es aber ebenso wie bei der Ressourcenverstärkung, darauf zu achten, dass ein möglicher Kostenanstieg nach wie vor im Verhältnis zum Projektertrag steht.

6. Die Motivation stärken
Positive Anreize materieller und immaterieller Natur wirken häufig Wunder. Vor allem Lieferanten können durch Bonizahlungen nicht selten zu einer zunächst unmöglich erscheinenden Termineinhaltung animiert werden.

7. Neuverhandlung hinsichtlich der Kosten oder Zeitplanung
Solange es sich bei Verzögerungen im Ablaufplan nicht um ein grundsätzliches Performance-Problem handelt, können Sie auch über Neuverhandlungen hinsichtlich einer Budgetaufstockung oder Verschiebung der Deadline nachdenken.

8. Reduktion des Projektumfangs
Sollten alle genannten Möglichkeiten nicht greifen und die Termin- bzw. Kosteneinhaltung von oberster Priorität ist, bleibt Ihnen nur noch die Reduktion des Projektumfangs hinsichtlich Leistung und/oder Qualität. In diesem Fall ist es jedoch notwendig, dass alle Stakeholder den entsprechenden Maßnahmen zugestimmt haben, denn dass das Projekt nicht zur Kundenzufriedenheit abgeschlossen werden kann, ist vorhersehbar – und daher nur als letzte Notlösung gedacht.

Die genannten Möglichkeiten setzen jedoch voraus, dass den Status und das Problem bereits identifiziert haben – eine Aufgabe, die vor allem bei fortgeschrittenen Projekten nicht immer leicht fällt. 10 Schritte wie Sie gefährdete Projekte zunächst entwirren finden Sie auf Andreas Heilwagens PJMB-Blog.

Vor kurzem haben wir bereits über unsere neue Partnerschaft mit Dr. Kraus & Partner berichtet, eine der führenden Unternehmensberatungen für Projektmanagement und Change Management im deutschsprachigen Raum.

Exklusiv für die braintool Community bietet Dr. Kraus & Partner einen kostenlosen eintägigen PM Quickcheck an. Hierbei haben Sie die Möglichkeit ganz unverbindlich mehr über die Herausforderungen in Ihrem Projektmanagement Bereich sowie die Arbeitsweise und die Beratungsleistungen von Dr. Kraus & Partner zu erfahren.

Was ist ein Projektmanagement-Quickcheck?

Der Quickcheck ist eine einfach und pragmatische, dafür aber umso effizientere Methode sich in kurzer Zeit mit gezielten Fragen eine Überblick über den Projektmanagementreifegrad in Ihrem Unternehmen sowie Ihren täglichen Herausforderungen im Projektgeschäft zu verschaffen.

Der Quickcheck umfasst:

• ein telefonisches Vorabgespräch, um Ihr Unternehmen und die damit verbundenen Besonderheiten kennenzulernen sowie mehr über Dr. Kraus & Partner zu erfahren,
• ca. zweistündige Interviews mit ausgewählten Schlüsselpersonen zum Thema Projektmanagement, um verschieden Sichtweisen auf aktuelle Problemstellungen und Herausforderungen zu erschließen,
• eine Zusammenfassung der gewonnen Erkenntnisse und Ausarbeitung von ersten Empfehlungen, um Ihnen Handlungsmöglichkeiten aufzuzeigen.

Wozu das Ganze?

Dr. Kraus & Partner ist kein Freund von langwierigen und kostspieligen Analysen. Aus ihrer Erfahrung bringen Analysen nur das zum Vorschein, was Sie als Kunde sowieso schon wissen. Aus diesem Grund ist es für Dr. Kraus & Partner viel interessanter nach einem pragmatischen Quickcheck über Lösungen zu sprechen, die individuell auf Ihre Unternehmenssituation und Ihren Projektmanagementreifegrad angepasst entwickelt und umgesetzt werden.

Was kostet Sie der Tag?

Für den eintägigen Quickcheck stellt Ihnen Dr. Kraus & Partner weder Beratungsaufwand noch Kosten für die Anfahrt in Rechnung.

Wie kann ich an der Aktion teilnehmen?

Bei Interesse wenden Sie sich bitte an:

Dr. Kraus & Partner
Daniel Krones, Leiter Projektmanagement
E-Mail: daniel.krones (at) kraus-und-partner (dot) de
Telefon: +49 7251 989034

Jeder Mensch verbindet sehr persönliche Aspekte mit einer Veränderung. Wo der eine eher Sorgen hat, seinen Arbeitsplatz zu verlieren, sieht ein anderer großartige Chancen, sich weiterzuentwickeln und zu verändern. Deutlich erkennt man in einem solchen Prozess, wie Mitarbeiter ihren Marktwert – im Unternehmen oder extern – sehen. Je überzeugter der Mitarbeiter von seinem Wert ist, desto gelassener geht er mir einer Veränderung um. Glaubt er jedoch, dass er zurzeit ein e besondere Position innehat, die er woanders nie mehr bekommen würde, verkrampft er sich und wird alles tun, um seine Position zu verteidigen. Je größer also die „Verlustangst“ ist, desto größer sind die Widerstände und Blockaden gegen die Veränderung.

In eben diesem Zusammenhang kann ich eine kleine Bettlektüre empfehlen, die aus meiner Sicht dieses Phänomen schön umschreibt. „Die Mäusestrategie für Manager – Veränderungen erfolgreich begegnen“ von S. Johnson. In dem Buch geht es um zwei Zwerge, die in einem Labyrinth leben und jeden Tag auf der Suche nach ihrer Käseration sind. Irgendwann finden sie einen großen Vorrat an Käse und beschließen, sich dort niederzulassen. Im Laufe der Zeit gewöhnen sie sich daran und gehen davon aus, dass es selbstverständlich ist, dass Käse da ist.

Irgendwann ist der Käse jedoch aufgebraucht. Die beiden Zwerge sind zunächst sehr erstaunt uns verstehen die Welt nicht mehr. „Wieso passiert so etwas ausgerechnet uns?“ – „Die Welt ist einfach ungerecht!“ Eine lange Zeit verleugnen die beiden die Realität. „Vielleicht ist ja morgen wieder Käse da!“ Erst nachdem sie wirklich keine andere Wahl mehr haben und schon fast am Verhungern sind, machen sie sich auf die Suche nach neuem Käse. Und siehe da, nach einigem Suchen finden sie einen noch größeren Vorrat.

Im Buch sind ein paar Leitsätze vorhanden, die sehr einfach, aber auch sehr zutreffend die Situation und das Verhalten im Prozess von Veränderungen beschreibt:

• Hast du Käse, bist du glücklich.
• Hast du ihn, willst du ihn behalten.
• Je eher du den alten Käse loslässt, desto eher findest du neuen.
• In neuen Richtungen liegt eher neuer Käse.
• Genieße die Vorstellung von neuem Käse.
• Genieße die Suche danach.

Veränderungen begleiten uns unser ganzes Leben. Dies zu verstehen und sich dementsprechend damit auseinanderzusetzen, ist eine der größten Herausforderungen. Als Führungskraft ist es wichtig, diese Prozesse zu verstehen und entsprechend zu beeinflussen. In Verbindung mit der Mäusestrategie könnte man es so ausdrücken:

• Schau, dass der Käsevorrat für Mitarbeiter nie zu groß wird.
• Kläre deine Mitarbeiter immer darüber auf, dass der Käsevorrat zu Ende gehen kann.
• Versuche, die Lust auf neuen Käse zu erwecken.
• Schicke deine Mitarbeiter auf die Suche nach neuem Käse

Haben Sie auch schon Ihre speziellen Erfahrungen in Bezug auf die Mäusestrategie gemacht?

Über den Autor: Dr. Georg Kraus, Jahrgang 1965, diplomierter Wirtschaftsingenieur, Promotion an der TH Karlsruhe zum Thema Projektmanagement. Hat diverse Zusatzausbildungen z.B. in Change Management und Organisationsentwicklung absolviert. Seit 1987 als Organisationsberater und Coach tätig. Seit 1994 Lehrbeauftragter an der Universität Karlsruhe, der IAE in Aix-en-provence und der technischen Universität Clausthal. Senior Consultant und Mitglied der Geschäftsführung bei Dr. Kraus & Partner.