Abhilfe schafft das Multiprojektmanagement (MPM), das gleichzeitige, übergreifende Management der unterschiedlichen Projekte. Das können inhaltlich zusammenhängende Projekte sein, die zu Programmen zusammengefasst werden – daher auch der Begriff Programmmanagement. Noch übergreifender ist das Projekt-Portfolio-Management, das alle Projekte und Programme eines Unternehmens koordiniert.

MPM im Unternehmen

Im Unternehmen wird für die Steuerung meist ein Projektbüro als Organisationseinheit eingerichtet. Erfolgskritisch für die Arbeit des Projektbüros ist es, dass die Zuständigkeiten und Aufgaben des Multiprojektmanagers und der einzelnen Projektleiter klar zugewiesen sind. Abstimmungsschwierigkeiten, die Zeit und Geld kosten, lassen sich so vermeiden.

Dem Projektbüro und dem Multiprojektmanager kommen wichtige Aufgaben und damit große Verantwortung zu: Sie übernehmen die zentrale Steuerung aller Projekte; damit

• legen Sie die strategische Zielrichtung fest,
• sorgen für eine optimale Ressourcenverteilung und
• weisen die Unternehmensleitung auf Realisierungsrisiken hin.

Nicht zuletzt wählen Sie die optimale Projektmanagement-Methode aus – in der Praxis hat sich das Critical Chain Management bewährt.

Herausforderungen und Erfolgsfaktoren des strategischen MPM

Die erste strategische Herausforderung besteht darin, die richtigen und für das Unternehmen passenden Projekte auszuwählen. Die Projekte sollen den größten Nutzen für das Unternehmen bringen, zu den allgemeinen Zielen und Wertvorstellungen des Unternehmens passen und gleichzeitig möglichst geringe Risiken mit sich bringen.

Programm- wie Portfolio-Management stellen verschiedene Herausforderungen: Beim Programmmanagement unterliegt der MP-Manager oft Einschränkungen, die dadurch entstehen, dass die Projekte budgetär und terminlich untereinander koordiniert werden müssen. Die sorgfältige Termin- und Kostenplanung ist daher besonders erfolgsentscheidend.

Beim Portfoliomanagement konkurrieren die Projekte um Ressourcen und Aufmerksamkeit des Managers. Daher muss das MPM sicherstellen, dass weder zu viele noch zu wenige Projekte gleichzeitig durchgeführt werden. Das klingt einfacher, als es ist: Laut der jährlich durchgeführten Benchmarking-Studie der TU Berlin zum Multiprojektmanagement finden nur 12% der befragten Unternehmen das richtige Maß.

Erfolgsfaktor für die Auswahl der richtigen Projekte ist daher eine Portfolio-Analyse: Ein Projekt-Portfolio bildet alle Projekte eines Unternehmens ab. Für eine effektive Analyse braucht es genauso einheitliche wie transparente Bewertungskriterien, welche die Projekte vergleichbar machen:

• Welche strategische Bedeutung haben die Projekte für das Unternehmen?
• Wie dringend sind sie?
• Welchen Beitrag leisten sie zu den Unternehmenszielen?

Anhand dieser Analyse priorisiert man die Projekte. Eine treffende Priorisierung ist der wichtigste Erfolgsfaktor für das MPM!

Herausforderungen und Erfolgsfaktoren des operativen MPM

Die Portfolio-Analyse macht außerdem Synergien und Abhängigkeiten der Projekte untereinander deutlich. Das führt zu den Herausforderungen im operativen Projektmanagement: dem übergreifenden Controlling der Termin- und Ressourcenplanung.

Eine zentrale Herausforderung des MPM besteht darin, dass sich ein Projekt nicht mehr unabhängig vom anderen sehen lässt. Projekte bedienen sich aus demselben Ressourcenpool und umspannen denselben Zeitrahmen. Besonderes Augenmerk muss daher dem Projektplan zukommen: Änderungen im Zeitplan und auch in der Kosten- und Ressourcenplanung des einen Projektes bedingen Änderungen in der Planung der übrigen Projekte. Der Multiprojektmanager ist daher gefragt, die Konsequenzen aller Änderungen im Blick zu behalten.

Gleichzeitig setzt das Multiprojektmanagement auch Synergien frei, die es zu nutzen gilt. Die unterschiedlichen Projekte können sich untereinander unterstützen. Erfahrungen aus dem einen Projekt können für die anderen Projekte genutzt werden – ein nicht zu unterschätzender Faktor, um Mehrarbeit zu vermeiden. Voraussetzung ist ein effektives Wissens- und Informationsmanagement, das allen Mitarbeitern die benötigten Informationen zuverlässig und verständlich aufbereitet zur Verfügung stellt.

Eine einheitliche Projektbewertung und Evaluation ist ebenfalls erfolgskritisch. Ordentlich dokumentierte Projekte erleichtern es zum einen, für Folgeprojekte die richtigen Schlüsse zu ziehen, zum anderen erlauben sie es, Projektabläufe zu standardisieren. Durch weitgehende Standardisierung kann Mehr- und Doppelarbeit ebenfalls reduziert werden. Dafür sind in erster Linie klare Regeln notwendig; das betrifft nicht nur Regeln für Auswahlkriterien und für die Priorisierung, sondern auch für die Planung und Durchführung.

Eine weitere, oft unterschätze Herausforderung: Den richtigen Zeitpunkt zu finden, an dem erfolglose Projekte abgebrochen werden. Der Abbruch eines Projektes fällt oft besonders schwer, muss man sich damit doch gewissermaßen eine Niederlage eingestehen. Laut der TU Berlin-Studie trauen sich nur 19% der Unternehmen, erfolglose Projekte konsequent abzubrechen. Dabei setzt der Abbruch Kapazitäten für die übrigen, erfolgsversprechenden Projekte frei.

Bei allen Herausforderungen, die das MPM stellt: Durch konsequente und kontinuierlich fortgeführte Planung und Abstimmung lassen sich die Vorteile der Projektvielfalt nutzen. In erster Linie ist das natürlich der höhere, schneller erwirtschaftete finanzielle Gewinn. Doch auch vom Erfahrungsschatz, der sich aus dem Umgang mit vielfältigen Projekten generiert, profitieren die Unternehmen wirtschaftlich.

Wie immer interessiert uns Ihre Meinung: Welche Erfahrungen haben Sie mit dem Multiprojektmanagement gemacht? Welche Methoden und Ansätze sind Ihrer Meinung nach die erfolgsversprechendsten? Auf welche Schwierigkeiten sind Sie gestossen?

Hand aufs Herz: Welcher Projektmanager hat – insbesondere am Anfang seiner Karriere – beim Blick auf den Projektplan nicht schon einmal mit Schrecken festgestellt: „Mist, wir hängen im Zeitplan“. Oder: „Mist, wir haben eigentlich schon viel zu viel Budget verbraucht“. Wenn Sie jetzt verstohlen nicken, dann haben Sie den Sinn regelmäßiger Erfolgskontrollen zu definierten Zeitpunkten auf die harte Tour erfahren. Denn eine einzige, abschließende Erfolgskontrolle reicht in der Regel nicht aus, um derartige Schockerlebnisse zu verhindern.

Der Sinn einer kontinuierlichen Erfolgskontrolle

Die grundlegende Frage der Erfolgskontrolle zum Abschluss eines Projektes lautet: Konnten die Projektziele mit den zur Verfügung stehenden Mitteln erreicht werden? Umformuliert auf die Erfolgskontrolle zu definierten Meilensteinen muss es heißen: Konnten die gewünschten Teilziele mit den zur Verfügung stehenden Mitteln und innerhalb des Zeitplanes erreicht werden? Nur mithilfe regelmäßiger Erfolgskontrollen lässt sich also erkennen:

• wenn ein Projekt vom vorgegebenen Kurs abkommt,
• wenn zu früh zu viel des Budgets verbraucht wird,
• wenn der Zeitplan ins Stocken gerät
• oder wenn das Projekt von den ursprünglichen Zielvorgaben abweicht.

Die oben genannten grundlegenden Fragen nach Projektziel, Ressourcen und Zeitplan machen deutlich, dass die Voraussetzungen zur Erfolgskontrolle bereits zu Beginn eines jeden Projektes gelegt werden: bei der Projektplanung. Hier bestimmen Sie als Projektmanager die Zeitpunkte und die Methode der Erfolgskontrollen. Ferner müssen Sie natürlich das Projektziel und die damit korrespondierende Teilziele kennen, um zu überprüfen, ob und in welchem Grad diese erreicht wurden. An der genau definierten und nachprüfbaren Zielsetzung messen sich schließlich Erfolg und Misserfolg eines Projektes.

Der Ablauf ist dementsprechend einfach:

1. Zieldefinition
2. Projektplanung
3. Realisierung
4. Erreichung eines Meilensteins
5. Erfolgskontrolle
6. Gegebenenfalls Nachsteuerung

Wobei die Schritte 4 bis 6 solange wiederholt werden, bis das Projekt erfpögreich abgeschlossen ist.

Kriterien für die Erfolgskontrolle

Doch wie kann das Projektteam Erfolg oder Misserfolg überhaupt erkennen? Dafür müssen Projektmanager bei der Planung Kriterien festgelegen, anhand derer der Erfolg gemessen werden kann. Bei wirtschaftlichen Kriterien und der Einhaltung zeitlicher Vorgaben ist das noch recht einfach: Wird so viel Budget verbraucht wie geplant, werden die Meilensteine innerhalb des gesetzten Zeitrahmens erreicht, verläuft die Erfolgskontrolle positiv. Zu erkennen, ob und zu welchem Grad das gesetzte Ziel erreicht wurde, ist komplexer. Sie können dies beispielsweise durch einen Ist-Ist-Vergleich, also einen Vergleich der Ausgangssituation mit der aktuellen Situation, oder einen Soll-Ist-Vergleich, einen Vergleich der aktuellen Situation mit der gewünschten Situation, ermitteln.

Allgemeingültige Kriterien, anhand derer die Zielerreichung überprüft werden kann, sind schwer zu nennen, da Projektziele naturgemäß sehr individuell sind. Bei IT-Projekten werden andere Kriterien gelten als bei sozialwissenschaftlichen oder künstlerischen Projekten. Umso wichtiger ist es, dass sich zu Beginn des Projektes alle Stakeholder um eine einheitliche und nachprüfbare Zieldefinition bemühen.

Darüber hinaus sollten Projektmanager Indikatoren für zusätzliche Erfolgskontrollen bestimmen. Diese können zum Beispiel nötig sein, wenn sich absehen lässt, dass Teilaufgaben erst verspätet abgeschlossen werden. Oder wenn ersichtlich wird, dass ein bestimmter Anteil des Budgets zu früh aufgebraucht ist; aber auch, wenn sich negative Rückmeldungen verschiedener Stakeholder häufen.

Abschließend seien noch einmal die Voraussetzungen für eine gelungene Erfolgskontrolle aufgeführt:

• Beschreibung der Ausgangslage vor Beginn des Projektes in nachprüfbarer Form
• Beschreibung der Ziele und der gewünschten Ergebnisse, die das Projekt erbringen soll
• Darstellung, wie das Projekt die Ausgangslage verändern soll
• Beschreibung der gewählten Methoden, um die Ausgangslage zu verändern
• Projektplanung: Zeitplan der Auskunft darüber gibt, wann welche Ziele erreicht werden, Ressourcenplan, Personalplan, Kostenplan
• Festlegung von Zeitpunkten und Methoden der Erfolgskontrolle.

Darüber hinaus empfehle ich unsere 6 Tipps zur optimalen Projektkontrolle.

Und jetzt noch einmal Hand aufs Herz: Führen Sie regelmäßige Erfolgskontrollen durch? Wenn nein, warum nicht? Wenn ja, in welcher Form? Wir freuen uns auf Ihre Antworten – und Schockerlebnisberichte.

Es ist nicht auf den ersten Blick zu erkennen, aber es gibt eine Struktur in den Schrotthaufen der Ludolfs. Die Autoaltteile sind säuberlich sortiert – nur durchblickt diese Struktur kein Außenstehender, das Lager ist Peters Revier. Ohne eine gewisse Ordnung würde auch er kein Ersatzteil mehr wiederfinden, die Kunden müssten ewig warten. Die Ludolfs haben sich ihr ganz eigenes Ordnungssystem aufgebaut.

Ordnung und Sauberkeit bei den Ludolfs – so wirbt ein Training- und Consulting-Unternehmen für einen 5S-Kurs. Kann man Ordnung tatsächlich von den Ludolfs lernen? Zumindest zum Teil, dem Teil, der sagt, dass man im Arbeitsalltag ein Ordnungssystem braucht. 5S ist der Name einer sehr effizienten Methode, den Arbeitsplatz neu zu strukturieren und mehr Ordnung und Sauberkeit auf den Schreibtisch zu bringen.

Warum braucht ein Unternehmen Ordnungsprinzipien?

„Wer Ordnung hält, ist nur zu faul zum Suchen“, lautet eine Volksweisheit, „Ordnung ist nur das halbe Leben“ die Abwandlung einer anderen. Vom „kreativen Chaos“ ist die Rede. Für das Privatleben mag das alles stimmen – niemand muss in seinem ganz persönlichem Bereich zum Ordnungsfanatiker werden. Am Arbeitsplatz jedoch ist das Chaos selten kreativ; stattdessen kostet jede Minute, die man mit Suchen verbringt, bares Geld. Dabei ist es vollkommen egal, ob die Mitarbeiter im Lager suchen, im Archiv, auf dem eigenen Schreibtisch oder im firmeninternen Rechner-Netzwerk. Die Zeit, die für die Suche nach erforderlichen Materialien oder Unterlagen draufgeht, könnte sinnvoller, produktiver und damit gewinnbringender eingesetzt werden.

5S – eine japanische Methode sorgt für Struktur

5S ist eine Methode, die Struktur des Arbeitsplatzes und damit die Arbeitseffizienz zu verbessern. Organisation ist das Zauberwort: An einem gut durchorganisierten Arbeitsplatz und in einer strukturierten, aufgeräumten Arbeitsumgebung sind Mitarbeiter motivierter. Denn langwieriges Suchen frustriert und ärgert. Schnelles Finden dagegen verschafft Erfolgserlebnisse; ein klar strukturierter, aufgeräumter Schreibtisch sorgt auch für ein aufgeräumtes Denken und einen klaren Kopf.

Die 5S-Methode kommt aus Japan und wurde für das Produktionssystem von Toyota geprägt. Die 5 Ordnungsprinzipien sind Teil der Kaizen-Philosophie, dem Streben nach kontinuierlicher Verbesserung. Dementsprechend ist die Einführung von 5S auch kein einmaliges Projekt, sondern eine dauerhafte Veränderung im Betriebsablauf bzw. in Ihrem persönlichen Arbeitsalltag.

Wofür stehen nun die 5S?

Im Japanischen verbergen sich dahinter die Begriffe: Seirii – Seiton – Seiso – Seiketsu – Shitsuke. Im Deutschen werden sie übersetzt mit Sortieren – Setzen – Sauberkeit – Standardisierung – Selbstdisziplin. Im Einzelnen steht dies für:

1. Sortieren: Sie bewahren alle wichtigen Gegenstände in greifbarer Nähe auf, es liegen keine unwichtigen Dinge im Weg.
2. Setzen: Sie finden die optimale Anordnung Ihrer Arbeitsmaterialien und Unterlagen. Markieren und beschriften Sie, was Sie regelmäßig brauchen.
3. Sauberkeit: Ihre Arbeitsumgebung sollte geputzt und aufgeräumt sein.
4. Standardisierung: Übertragen Sie die Ordnungsprinzipien auf alle Arbeitsplätze im Unternehmen, inklusive des digitalen Firmennetzwerkes. Hilfestellung dabei kann zum Beispiel ein 5S-Beauftragter geben: Ein Mitarbeiter kümmert sich um Einhaltung und Standardisierung der Ordnungsprinzipien. Er liefert Vorlagen, etwa als Formblätter oder Schautafeln. Er motiviert die übrigen Kollegen, die neu gewonnene Ordnung zu halten – zum Beispiel durch Vorher-Nacher-Fotos.
5. Selbstdisziplin: Nun müssen Sie sich selbst dazu anhalten, Struktur und Ordnung im stressigen Arbeitsalltag nicht wieder zu verlieren. Merken Sie sich: Es kostet weniger Zeit, Unterlagen gleich abzuheften oder Material richtig einzuordnen, als alles später aus einem großen Haufen heraussuchen zu müssen.

Wahrscheinlich haben die Ludolfs noch nie etwas von 5S gehört. Die Ordnung in ihrer Autoverwertung funktioniert, weil Peter den Überblick hat, sein Lager kennt. Das macht den Unterhaltungswert der Serie aus – that´s Entertainment. Im effizienten Unternehmen allerdings sorgt 5S dafür, dass alle Mitarbeiter an strukturierten Arbeitsplätzen und Arbeitsabläufen beteiligt sind – und sich dort auch zurechtfinden.

In schwierigen Zeiten scheinen in so manchen Unternehmen bewährte Erfolgsrezepte nicht mehr richtig zu greifen. Und das Seltsame dabei: Auch wenn man das weiss, werden von vielen Führungskräften Korrekturen in vielen Fällen nur sehr zögernd und halbherzig vorgenommen. Christel Becker und Georg Kraus listen für Sie in diesem Beitrag die Verhaltensmuster auf, die die Krise meist noch verschlimmern.

Wir sitzen in der Kantine eines ehemaligen „Startup-Unternehmens“. Unser Gesprächspartner, eine Führungskraft der mittleren Ebene klagt uns sein Leid. „Mein Vorstand ist irgendwie der aktuellen Situation nicht mehr gewachsen“ sagt er uns unter vorgehaltener Hand. „Damals als alles aufwärts ging, bin ich wegen Ihm in dieses Unternehmen gewechselt. Er ist wirklich ein Visionär und konnte Leute in seinen Bann ziehen! Nun aber, da es unserem Unternehmen nicht so gut geht und wir noch harte Zeiten vor uns haben, scheint er nicht mehr der Richtige zu sein! Er ist wohl doch eher so etwas wie ein Schönwetterkapitän gewesen!“

Gespräche wie diese haben sich in letzter Zeit gehäuft. Die Zeiten sind härter geworden. Das Geld liegt nicht mehr auf der Straße, viele Unternehmen haben einen harten Sanierungsprozess vor sich oder stecken mitten drin. In vielen Fällen ist –manchmal offensichtlich, manchmal sehr subtil- zu erkennen, dass die Unternehmens gravierende Fehler begehen und offensichtlich mit der Rolle des „Kapitäns im Sturm“ überfordert sind. Woran liegt es? Haben die so genannten „Schönwetterkapitäne“ – wenn wir einmal bei dieser Analogie bleiben- es verlernt das Schiff auch an den Klippen bei Sturm zu steuern? Haben Sie es niemals gelernt? Oder erfordert es vielleicht sogar einen bestimmten Charaktertyp? Sind bestimmte Persönlichkeitsmerkmale notwendig um ein guter Krisenmanager zu sein?

In den folgenden Typenbeschreibungen werden die auffälligen Merkmale, die sich gerade in Problemzeiten zeigen, besonders hervorgehoben. Wir wissen sehr wohl, dass diese Menschen über mehr Verhaltensweisen verfügen, als wir hier beschreiben. Die hier aufgelisteten Verhaltensmuster, sind unserer Meinung nach jedoch häufig mit die Ursache für eine Verschlimmerung der Krise.

• Passivität und Aussitzen: Taktisch gesehen, ist Aussitzen immer dann festzustellen, wenn es dem Management persönliche Vorteile bringt, die aktuellen oder zukünftigen Probleme nicht anzupacken. Ein Beispiel hierfür ist das Phänomen der „Grauen Haare“, wie es Peter Noll in seinem Buch „Der kleine Machiavelli“ bezeichnet. Gemeint ist ein Verhaltensmuster, das zum Beispiel oft in der Politik zu erkennen ist. Probleme, die eher unangenehme Entscheidungen voraussetzen und ebenso schwierig umzusetzen sind, werden gerne in Richtung Ende der Legislaturzeit verschoben. Probleme, deren Früchte man gar nicht mehr selber ernten kann, werden oft gar nicht erst angepackt. Dieses Phänomen ist insbesondere bei Führungskräften zu beobachten, die entweder kurz vor ihrem Ruhestand sind oder schon innerlich gekündigt haben und nach einem anderen Job suchen.
• Ducken: Ebenso wie die stets an vorderster Front auftretenden Macher und Redner konnten wir Führungskräfte finden, die es vorziehen, besonders in Krisenzeiten nicht aufzufallen. Wer in Zeiten, in denen nach Schuldigen gesucht wird, häufig in Erscheinung tritt, läuft Gefahr, etwas von der Verantwortung zugeschoben zu bekommen. Also ziehen es manche Manager oder auch Projektleiter vor, nicht zu sehr in die Schusslinie zu geraten.
• Einseitig denken: In Zeiten steigender Komplexität ist es eine wichtige Managementfähigkeit, schnell auf den Punkt zu kommen und „Komplexität zu reduzieren“. Diese eigentlich positive Eigenschaft kann jedoch – wenn sie zu stark ausgeprägt ist – auch zur Schwäche werden. Bei einseitigen Denkern ist oft zu beobachten, dass diese in Krisensituationen keine neuen Lösungswege suchen. Statt dessen nutzen die Führungskräfte, die zu einseitigem Denken neigen, immer wieder die gleichen Lösungsmuster. Einmal erfolgreiche Handlungsweisen werden auf andere Situationen übertragen, ohne sich darüber im Klaren zu sein, dass Situation, Kontext, Rahmenbedingungen etc. nicht mehr dieselben sind.

“Krisen zu erkennen, ist das eine, Massnahmen zu Ihrer Bewältigung definieren, das andere.”

• Wilder Aktionismus: Wilder Aktionismus ist ein Phänomen, das uns häufig begegnet. Damit wird ein Verhalten bezeichnet, bei dem viele Aktivitäten ungeplant und unkoordiniert von verschiedenen Akteuren durchgeführt werden. Da diese Aktivitäten letztendlich nicht zielführend sind, können sie logischerweise nicht zum Erfolg führen. Oft sind es Versagensangst und Panik, die sich breit machen und dazu führen, dass operative Hektik ausbricht. Es wird nicht lange nachgedacht, sondern gleich gehandelt. Am besten an allen Fronten gleichzeitig!
• Schönreden: Seit es in der Wirtschaft üblich geworden ist, mehr an der eigenen positiven Außenwirkung zu arbeiten, anstatt die sachlichen Aufgaben im Fokus zu haben, ist es nicht verwunderlich, dass so viele betriebswirtschaftliche Fehlentscheidungen getroffen werden. Und diese Fehlentscheidungen können vertuscht werden. Die Zyklen werden immer kürzer. Dies gilt für die Verweilzeiten der Führungskräfte auf Positionen, für die Laufzeit von Projekten und für das jeweilige Unternehmensumfeld. Führungskräfte müssen häufig nicht für ihre Entscheidungen geradestehen, da sie zwei bis vier Jahre später meistens einen anderen Bereich verantworten. Ebenso sind die Einflüsse der Umwelt in der Zwischenzeit so komplex, dass es sehr schwer fällt, eindeutige Zusammenhänge zwischen Fehlentscheidungen und schlechten Ergebnissen im Nachhinein herzustellen.
• Falsche Rücksichtnahme: Nachteilig ist zu viel Menschlichkeit beim Problemlösen, weil häufig Konflikte zugunsten einer guten Atmosphäre vermieden werden. Lösungen und Aktionen bleiben auf der Strecke. Eine Führungskraft, die zu viel Menschlichkeit pflegt, nimmt eher die Rolle eines Betreuers und nicht die eines Managers ein. Sachliche Lösungen haben durch die Überbetonung der emotionalen Seite keine Chance. Nicht selten verbergen sich dahinter Führungskräfte, die die rauen Zeiten von Wirtschaftskrisen noch nie erlebt haben. Sie sind es nicht gewohnt, schlechte Nachrichten zu überbringen. Sie können nur sehr schwer Kündigungen aussprechen und auch andere, damit verbundenen Aktivitäten, wie zum Beispiel die Rücknahme eines Dienstwagens, die Kontrolle der Arbeitsübergabe oder Freistellung von der Arbeit abwickeln. Sie spüren selbst die negativen Emotionen derjenigen, die durch diese Entscheidungen Nachteile erfahren werden. Unerfahrene Führungskräfte können sich manchmal selbst nicht genügend abgrenzen und erleben die Gefühle ihres Gegenübers als ihre eigenen.
• Mangelnde Konsequenz: Krisen zu erkennen, ist das eine, Maßnahmen zu ihrer Bewältigung definieren, das andere. Ideen und Lösungsansätze zu diskutieren, ist ein guter Schritt in die richtige Richtung. Die schwierigen Schritte sind jedoch die praktischen Maßnahmen. Woran es oft mangelt, ist die entsprechende Konsequenz in der Umsetzung. Die meisten Turnarounds scheitern nicht, weil die Probleme nicht angegangen wurden, sondern weil die entsprechende Konsequenz in der Umsetzung fehlte. Entscheidungen werden getroffen, sobald aber Widerstand entsteht, werden diese wieder revidiert oder so verwässert, bis sie nicht mehr den notwendigen Effekt haben. In Krisensituationen gibt es ein interessantes Phänomen, das als „Zwischenhoch“ bezeichnet werden kann. Durch das Verkünden der angespannten Situation legen sich alle Mitarbeiter „richtig ins Zeug“. Es werden Rückstände aufgearbeitet, der Vertrieb hakt noch mal bei alten Kunden nach, die Buchhaltung mahnt säumige Zahler an. Diese Maßnahmen führen dazu, dass sich die Situation im Unternehmen offensichtlich wieder entspannt. Die Liquidität verbessert sich. Der Auftragsbestand steigt und auch der Umsatz hat sich durch das Abarbeiten der Rückstände gebessert. In solchen Momenten neigen viele Führungskräfte dazu, den gerade eingeschlagenen Kurs wieder zu verlassen und ins normale Fahrwasser zurückzukehren. Eine gefährliche Fehlentscheidung, die viele Unternehmen in eine Existenzkrise bringt.

“Fluchtverhalten im Management kommt in Zeiten sich Anbahnender Krisensituationen häufiger vor als wir denken”

• Verdrängen/Fluchtverhalten: Jeder kennt dies von sich selbst. Unangenehme, negative Dinge werden gerne verschoben oder vertagt. Das Verdrängen ist ein Phänomen, das viele Menschen tagtäglich anwenden, um mit dem Druck, der auf ihnen lastet, fertig zu werden. Das Verdrängen ist die psychische Form der Flucht, des Wegrennens vor dem Problem. Verdrängen oder vor den Problemen flüchten bedeutet nicht automatisch nichts tun. Ganz im Gegenteil. Es kann sogar sein, dass manche Menschen in Hyperaktivität verfallen. In der Regel machen sie jedoch alles, nur nicht das, wovor Sie davonrennen. Sie stürzen sich noch mehr in die Arbeit, laden sich andere wichtige Termine auf oder entdecken auf einmal, wie wichtig es wäre, sich mehr um die schon lange Zeit vernachlässigte Familie zu kümmern. Fluchtverhalten im Management, besonders in Zeiten sich anbahnender Krisensituationen, kommt häufiger vor, als bisher bekannt ist. Wenn wir in Coachinggesprächen die Terminkalender von Führungskräften in Krisensituationen analysieren, ist beachtlich, wie oft die unbewussten Verdrängungsmechanismen wirken. Nebenkriegsschauplätze füllen ganze Wochen im Kalender aus, so dass – welch eine Überraschung – für die wichtigen, aber unangenehmen Themen kaum bis gar keine Zeit mehr vorhanden ist.
• Reparaturdenken: Ein Problem, das wir häufig in Krisensituationen beobachten, ist das so genannte Reparaturdenken. Wir erleben, dass das Management hauptsächlich „an den Symptomen“ arbeitet. Stimmt der Umsatz nicht? Dann müssen wir dem Vertrieb wohl mehr Druck machen! Vielleicht ist der Umsatzeinbruch aber das Symptom für eine überalterte Produktlinie? In diesem Fall kann zwar die Aktivierung von Vertriebsmaßnahmen kurzfristig etwas „Beruhigung“ bringen. Der langsame Verfall des Unternehmens ist jedoch vorprogrammiert

Es ist sicherlich nicht verwunderlich, dass ein Manager den Wald manchmal vor lauter Bäumen nicht mehr sieht. Zu viele Themen hat er im Kopf zu haben und an vielen Baustellen muss er oft gleichzeitig arbeiten. Dennoch – der Fehler im Reparaturdenken ist nicht die Überforderung, sondern das oberflächliche Tun. Es soll alles möglichst schnell wieder funktionieren und kein weiterer Gedanke soll an Probleme verschwendet werden. Reparaturverhalten ist oft der Vorbote von Krisen. Wird zu lange gewartet, um an die grundsätzlichen Probleme bleibt oft keine Zeit mehr, dieses zu tun, wenn die Lage im Unternehmen ernst wird!

Über den Autor: Dr. Georg Kraus, Jahrgang 1965, diplomierter Wirtschaftsingenieur, Promotion an der TH Karlsruhe zum Thema Projektmanagement. Hat diverse Zusatzausbildungen z.B. in Change Management und Organisationsentwicklung absolviert. Seit 1987 als Organisationsberater und Coach tätig. Seit 1994 Lehrbeauftragter an der Universität Karlsruhe, der IAE in Aix-en-provence und der technischen Universität Clausthal. Senior Consultant und Mitglied der Geschäftsführung bei Dr. Kraus & Partner.

Der besten Projektplanung zum Trotz: In fast jedem Projekt, kommt der Punkt, an dem ein kritischer Meilenstein nicht eingehalten werden kann. In unserem Beitrag „5 Tipps zum Umgang mit ausufernden Projekten“ haben wir bereits wichtige Schritte aufgeführt, die in diesem Fall vor allem den konstruktiven Umgang mit den Stakeholdern betreffen. In seinem Buch „Project Management – 24 steps to help you master any project“ beschreibt der amerikanischen Projektmanager und Managementberater Gary R. Heerkens zudem 8 grundsätzliche Möglichkeiten und die damit verbundenen Risiken, die Ihnen in diesem Fall zur Verfügung stehen. Hier eine kurze Zusammenfassung:

1. Halten Sie sich an den Plan!
So seltsam es auch klingen mag: Bevor Sie sich über Alternativen oder Prioritätenverschiebungen Gedanken machen, sollten Sie versuchen, den ursprünglichen Plan einzuhalten. Sie und Ihr Team werden Ihren festen Vorsatz spüren und nicht selten mit ungeahnten Ressourcen belohnen.

2. Erholen Sie sich bei späteren Aufgaben
Natürlich bleibt ein derartiger Einsatz nicht ungestraft, deshalb sollten in jeder Projektplanung Pufferzeiten eingeplant worden sein, in denen Sie und Ihr Team sich entweder von den Anstrengungen vergangener Aufgaben erholen oder Terminverschiebungen aufgeholt werden können. Auch wenn entsprechende Pufferzeiten nicht eingeplant wurden – es gibt immer Aufgaben, die schneller erledigt werden können, als geplant.

3. Ressourcenverstärkung
In vielen Fällen ist es unumgänglich, sich zusätzliche Hilfe zu holen bzw. die Ressourcen zu verstärken. Allerdings sollten Sie in diesem Fall im Vorfeld prüfen, ob die entstehenden Zusatzkosten tatsächlich im Verhältnis zum Ertrag stehen.

4. Prüfen Sie Ersatzmöglichkeiten und akzeptieren Sie Teillieferungen
Viele Termine können aufgrund von Lieferschwierigkeiten nicht eingehalten werden. In diesem Fall sollten Sie unbedingt zunächst prüfen, ob das benötigte Material durch etwas anderes ersetzt werden kann und wenn ja, welche Risiken damit auf das Projektergebnis einhergehen könnten. In vielen Fällen reicht auch eine erste Teillieferung, um das Projekt am Laufen zu halten.

5. Alternative Arbeitsmethoden
Auch eine alternative Arbeitsweise kann eine Möglichkeit sein, anstehende Aufgaben zu beenden. Hier gilt es aber ebenso wie bei der Ressourcenverstärkung, darauf zu achten, dass ein möglicher Kostenanstieg nach wie vor im Verhältnis zum Projektertrag steht.

6. Die Motivation stärken
Positive Anreize materieller und immaterieller Natur wirken häufig Wunder. Vor allem Lieferanten können durch Bonizahlungen nicht selten zu einer zunächst unmöglich erscheinenden Termineinhaltung animiert werden.

7. Neuverhandlung hinsichtlich der Kosten oder Zeitplanung
Solange es sich bei Verzögerungen im Ablaufplan nicht um ein grundsätzliches Performance-Problem handelt, können Sie auch über Neuverhandlungen hinsichtlich einer Budgetaufstockung oder Verschiebung der Deadline nachdenken.

8. Reduktion des Projektumfangs
Sollten alle genannten Möglichkeiten nicht greifen und die Termin- bzw. Kosteneinhaltung von oberster Priorität ist, bleibt Ihnen nur noch die Reduktion des Projektumfangs hinsichtlich Leistung und/oder Qualität. In diesem Fall ist es jedoch notwendig, dass alle Stakeholder den entsprechenden Maßnahmen zugestimmt haben, denn dass das Projekt nicht zur Kundenzufriedenheit abgeschlossen werden kann, ist vorhersehbar – und daher nur als letzte Notlösung gedacht.

Die genannten Möglichkeiten setzen jedoch voraus, dass den Status und das Problem bereits identifiziert haben – eine Aufgabe, die vor allem bei fortgeschrittenen Projekten nicht immer leicht fällt. 10 Schritte wie Sie gefährdete Projekte zunächst entwirren finden Sie auf Andreas Heilwagens PJMB-Blog.

Vor kurzem haben wir bereits über unsere neue Partnerschaft mit Dr. Kraus & Partner berichtet, eine der führenden Unternehmensberatungen für Projektmanagement und Change Management im deutschsprachigen Raum.

Exklusiv für die braintool Community bietet Dr. Kraus & Partner einen kostenlosen eintägigen PM Quickcheck an. Hierbei haben Sie die Möglichkeit ganz unverbindlich mehr über die Herausforderungen in Ihrem Projektmanagement Bereich sowie die Arbeitsweise und die Beratungsleistungen von Dr. Kraus & Partner zu erfahren.

Was ist ein Projektmanagement-Quickcheck?

Der Quickcheck ist eine einfach und pragmatische, dafür aber umso effizientere Methode sich in kurzer Zeit mit gezielten Fragen eine Überblick über den Projektmanagementreifegrad in Ihrem Unternehmen sowie Ihren täglichen Herausforderungen im Projektgeschäft zu verschaffen.

Der Quickcheck umfasst:

• ein telefonisches Vorabgespräch, um Ihr Unternehmen und die damit verbundenen Besonderheiten kennenzulernen sowie mehr über Dr. Kraus & Partner zu erfahren,
• ca. zweistündige Interviews mit ausgewählten Schlüsselpersonen zum Thema Projektmanagement, um verschieden Sichtweisen auf aktuelle Problemstellungen und Herausforderungen zu erschließen,
• eine Zusammenfassung der gewonnen Erkenntnisse und Ausarbeitung von ersten Empfehlungen, um Ihnen Handlungsmöglichkeiten aufzuzeigen.

Wozu das Ganze?

Dr. Kraus & Partner ist kein Freund von langwierigen und kostspieligen Analysen. Aus ihrer Erfahrung bringen Analysen nur das zum Vorschein, was Sie als Kunde sowieso schon wissen. Aus diesem Grund ist es für Dr. Kraus & Partner viel interessanter nach einem pragmatischen Quickcheck über Lösungen zu sprechen, die individuell auf Ihre Unternehmenssituation und Ihren Projektmanagementreifegrad angepasst entwickelt und umgesetzt werden.

Was kostet Sie der Tag?

Für den eintägigen Quickcheck stellt Ihnen Dr. Kraus & Partner weder Beratungsaufwand noch Kosten für die Anfahrt in Rechnung.

Wie kann ich an der Aktion teilnehmen?

Bei Interesse wenden Sie sich bitte an:

Dr. Kraus & Partner
Daniel Krones, Leiter Projektmanagement
E-Mail: daniel.krones (at) kraus-und-partner (dot) de
Telefon: +49 7251 989034

Wer bereits aktiv mit einer Terminplanungssoftware gearbeitet hat, weiß, dass man bei vielen Tools mit ein paar Klicks Vorgänge und Meilensteine anlegen und terminieren kann. Beim Erstellen der Verknüpfungen und Einschränkungen und dem Berücksichtigen der Ressourcen wird es dann je nach Software schon spezieller und die Herausforderungen an Nutzer und Software nehmen deutlich zu.

Abhängig von den eigenen Vorkenntnissen, persönlicher Ausdauer und Geschick, kann man sich mit Hilfe von Handbüchern, der Online-Hilfe und anderen Lernangeboten im Internet bis zu einem gewissen Grade selbst helfen. Doch die Praxis zeigt, dass meist erst eine Softwareschulung ein umfassendes Kennenlernen und eine effiziente Nutzung des Werkzeuges ermöglicht.

Und obwohl man nach der Schulung weiß, wie man Meilensteine anlegt, unterschiedlichste Verknüpfungen erzeugt, Ressourcen und Kapazitäten überwacht, Projektpläne druckt und Reports erstellt, der belastbare Projektplan für sein individuelles Umfeld ist häufig immer noch eine große Herausforderung!

Zu dieser Behauptung im Folgenden einige Anregungen und Ausführungen.

Terminpläne sind häufig ein zentrales Dokument der Projektplanung und -steuerung. In regelmäßigen Abständen wird anhand des Terminplanes über den Projektfortschritt, die aufgetretenen Probleme und die erkannten Risiken diskutiert. Wer noch nie einen Terminplan für ein Projekt erstellt hat und dann das erste Mal vor dieser Aufgabe steht und dabei keinerlei Projektvorlage benutzen kann, ist erst mal mit der Fragestellung konfrontiert, welche Umfänge bzw. Aufgaben darzustellen sind. Schnell wird man dann mit der Frage der Detaillierung konfrontiert. Zu viele Details blasen den Plan schnell auf, zu wenige machen den Plan löchrig. Man stellt sich die Frage, welche Bereiche involviert sind. Gibt es externe Partner, Lieferanten oder Kunden mit denen frühzeitig geredet werden muss? Gibt es bereits vorgegebene Ecktermine oder Meilensteine mit definierten Inhalten? Natürlich gibt es noch weitere Fragen. Bei all diesen Fragestellungen muss es das Ziel sein, Planungsumfänge und Detaillierung so zu wählen, dass Planabweichungen frühzeitig erkannt werden und in angemessenen Zeiträumen reagiert werden kann.

Das Risiko der unvollständigen Projektbeschreibung droht dennoch immer und natürlich besonders dort, wo viel Veränderung herrscht oder die benötigten Prozesse nicht ausreichend beschrieben sind. Projekte im F&E-Bereich lassen sich von Natur aus auf dem Weg von der Idee zum Projekt zu Anfang nur sehr grob beschreiben. Erst mit zunehmender Reife der Idee lässt sich hierfür eine sinnvolle Detailierung darstellen. Doch nicht nur in innovativen Projekten haben die Beteiligten immer wieder ihre eigene Lernkurve. Auch äußere Geschehnisse, wie z.B. die Änderungen gesetzlicher Vorgaben, Innovationen, Aktivitäten des Wettbewerbs oder neue Fertigungstechniken erfordern gerade bei langlaufenden Projekten immer wieder Änderungen an der ursprünglichen Planung. Das mit dem Projektverlauf wachsende Wissen um das Projekt soll natürlich genutzt werden. Genauso wichtig wie der ursprünglich erstellte und abgestimmte Projektplan ist auch daher das „miteinander reden“, damit die neuen Erkenntnisse in den Projektplan einfließen können. Auch hier gilt es nichts dem Zufall zu überlassen, sondern eine geeignete Projektorganisation mit zugehöriger Regelkommunikation aufzubauen und damit den Informationsfluss sicher zu stellen. Rechte und Pflichten der Projektbeteiligten müssen hierfür definiert werden. Eskalationswege müssen klar sein, damit auch Wege aus Krisen rasch entschieden werden können.

Fast jeder von uns sieht sich heutzutage mit Projekten konfrontiert. Und nur wenige von uns haben gelernt, wie man an eine Projektplanung richtig herangeht. Die Projektmanagement Software richtig anwenden zu können, macht noch lange keinen Projektmanager aus einem. Der Schlüssel zum Erfolg ist die Kombination des Werkzeuges mit einer zu meinem Umfeld passenden Methodik.

Wünschen sie eine vertiefende Beratung zu diesen Themenfeldern? Reden Sie mit uns! Gemeinsam mit unseren erfahrenen Partnern bieten wir Ihnen inhaltlich individuell abgestimmte Projektmanagement-Workshops.

Gerade auch im Projektgeschäft erweisen sich Word, Powerpoint und Excel als beliebte Helfer im Alltag. In der Projektbesprechung werden die aktuellen Informationen zum Projektstatus in eine schöne Präsentation verpackt und das Besprechungsprotokoll natürlich in Word verfasst.MS Excel wiederum eignet sich sehr gut für unterschiedlichste Kalkulationen und glänzt dank seiner hohen Flexibilität als Zahlenjongleur. Per Knopfdruck lassen sich die Zahlen dann auch noch in ansprechende Diagramme verwandeln. Da wundert es nicht, dass viele Projektmanager schnell auch mal bei der Projektplanung zum beliebten Tabellenkalkulator greifen.

Excels Kernkompetenzen und Grenzen

Von wesentlicher Bedeutung ist, dass Excel Einzeldatensätze einfach in Bezug bringen und auswerten kann. So lassen sich Daten sortieren, gruppieren und filtern. Pivot-Tabellen verwerten die Eingaben und liefern vor allem statistische Auswertungen. Spezifische Berechnungen können mittels Formeln und Funktionen durchgeführt werden, die grafische Veranschaulichung erfolgt über die integrierte Diagrammdarstellung.

Keine Frage, wenn es um seine Kernkompetenzen geht, ist Excel ein großartiges Programm. So großartig, dass es im Büroalltag zur Universallösung wurde. Doch wer schon mal versucht hat, mit Excel ein komplettes Projekt bis zum Ende durchzuplanen, womöglich noch mit mehreren Bearbeitern, hat sicherlich die Grenzen von Excel kennenlernen dürfen. Dabei spreche ich nicht von der ersten Erstellung des Projektplanes. Kompliziert wird es dann, wenn ein mühsam erstellter Projektplan, auf die Veränderungen im Projektablauf angepasst werden muss und dabei auch noch Abhängigkeiten zwischen den einzelnen Vorgängen berücksichtigt werden müssen.

So kommt es nicht selten vor, dass durch mehrfache Nutzung Daten überschrieben oder gelöscht werden. Oder es existieren mehrere Versionen derselben Datei, von der keiner mehr weiß, welche die Aktuellste ist. Darüber hinaus wird Excel gerade bei längerfristigen Planungen grafisch schnell unübersichtlich.

Spezialanwendung: Projektmanagementsoftware

Projektmanagementlösungen wie A-Plan, die auf Basis speziell angelegter Datenstrukturen arbeiten, bieten den wesentlichen Vorteil, dass sie speziell auf die Anforderungen der Projektplanung, Ressourcenplanung und Kostenkalkulation angepasst sind und oftmals auch die Verwaltung mehrerer Projekte von mehreren Benutzern gleichzeitig erlauben. Kritiker mögen behaupten, man verliert dabei auch wieder ein Stück weit die Flexibilität. Doch im Projektgeschäft stehen die Abbildung der Abhängigkeiten zwischen Terminen, Ressourcen und Kosten im Vordergrund. Und dabei sind dann auch fest vorgegebene Strukturen von Vorteil und muß deshalb noch lange nicht einer Entwicklung hin zu mehr Flexibilität und Agilität entgegenlaufen.

Vor allem kleinere und mittlere Firmen haben jedoch noch Vorbehalte, bei der Anschaffung einer Projektmanagementsoftware. Neben den Anschaffungskosten fürchten die meisten vor allem die zusätzliche Schulung der Mitarbeiter, die Zeit in Anspruch nimmt und ebenfalls Geld kostet. Bei diesen Argumenten handelt es sich jedoch um eine Milchmädchenrechnung: Die Fehler, die durch die inadäquate Nutzung von ungeeigneten Werkzeugen entstehen, sind auf die Dauer wesentlich kosten- und zeitintensiver.

Investitionen in die richtige Ausstattung waren seit jeher wichtiger Faktor und so sollte man sich auch überlegen, welches Programm zur jeweiligen Aufgabe passt – zumindest, wenn man Punkt 1 der „10 wichtigsten Projektmanagement-Regeln“ von Cirquent Blog befolgt:

Kenne dein Handwerkszeug:
Projektmanagementprozesse verstehen und umsetzen können und dies mit dem jeweils richtigen Werkzeug.

Wer A-Plan noch nicht kennt, darf sich gerne seine Meinung bilden, ob unser Werkzeug das richtige für die entsprechenden Anforderungen ist. Laden Sie sich unsere kostenlose, uneingeschränkte 30-tägige Testversion unserer Projektmanagement Software herrunter.

So ein Projektmanagement-Werkzeug ist schon eine feine Sache. Im Handumdrehen können Veränderungen im Projektverlauf durchgespielt werden. Ganz einfach können hiermit Berechnungen durchgeführt werden wie zum Beispiel

• Verteile ein Arbeitspaket mit 8 Stunden Aufwand (erforderlicher Aufwand) gleichmäßig auf die Dauer von 2 Wochen
• Verlängere die Dauer eines Vorgang um die entsprechende Zeit, wenn ich nur noch mit der Hälfte meiner Arbeitsleistung (Auslastung) daran arbeiten kann
• Um das Ende eines Vorganges einzuhalten, füge einen weiteren Mitarbeiter (Ressource) hinzu

Doch die Kombinatorik der verschiedenen Möglichkeiten, vor allem wenn auch noch mehrere Ressourcen involviert sind,  kann in der Praxis eine wahre Herausforderung für Anwender und Planungsprogramm werden.

Für uns war das Grund genug zu klären, wie man eine Vereinfachung beim Thema (automatische) Berechnungen rund um Aufwand, Ressourcen, Auslastung und Dauer realisieren könnte. Das Ergebnis sieht nun so aus, dass direkt bei der Eingabe von Werten, die Auswirkungen auf den Projektablauf haben, ein zusätzliches Optionsfenster angezeigt wird, mit dessen Hilfe sehr flexibel die Änderung des Ablaufs festgelegt werden kann. A-Plan übernimmt dann automatische die Neuberechnung:

Eine weitere Effektivitätssteigerung wird durch das gleichzeitige Zuordnen von Ressourcen zu mehreren Vorgängen erreicht. Die neuen automatischen Berechnungen können auch hier eingesetzt werden, so dass nun das Festlegen von Ressourcen und die Neuberechnung des Projektablaufs in einem Bruchteil der vorher benötigen Zeit erfolgen kann!

A-Plan 2010 wird mit dem nächsten Patch diese Erweiterungen kostenlos erhalten, welche die Planung nochmals deutlich vereinfachen werden. Die ersten Feedbacks von Anwendertests bestätigen die Verbesserungen: Die Arbeitseffektivität bei Planänderungen läßt sich hierdurch nochmals signifikant steigern.

Auf unserer Webseite haben wir eine Reihe von aufeinander aufbauenden Beispielen erstellt, um die neuen Möglichkeiten im Einzelnen besser kennenlernen zu können.

Weitere Infos und Beispiele zu den Änderungen in A-Plan 2010:

• Automatische Berechnungen bei Änderungen im Projektplan
• Mehrfachzuordnung von Ressourcen