Abhilfe schafft das Multiprojektmanagement (MPM), das gleichzeitige, übergreifende Management der unterschiedlichen Projekte. Das können inhaltlich zusammenhängende Projekte sein, die zu Programmen zusammengefasst werden – daher auch der Begriff Programmmanagement. Noch übergreifender ist das Projekt-Portfolio-Management, das alle Projekte und Programme eines Unternehmens koordiniert.

MPM im Unternehmen

Im Unternehmen wird für die Steuerung meist ein Projektbüro als Organisationseinheit eingerichtet. Erfolgskritisch für die Arbeit des Projektbüros ist es, dass die Zuständigkeiten und Aufgaben des Multiprojektmanagers und der einzelnen Projektleiter klar zugewiesen sind. Abstimmungsschwierigkeiten, die Zeit und Geld kosten, lassen sich so vermeiden.

Dem Projektbüro und dem Multiprojektmanager kommen wichtige Aufgaben und damit große Verantwortung zu: Sie übernehmen die zentrale Steuerung aller Projekte; damit

• legen Sie die strategische Zielrichtung fest,
• sorgen für eine optimale Ressourcenverteilung und
• weisen die Unternehmensleitung auf Realisierungsrisiken hin.

Nicht zuletzt wählen Sie die optimale Projektmanagement-Methode aus – in der Praxis hat sich das Critical Chain Management bewährt.

Herausforderungen und Erfolgsfaktoren des strategischen MPM

Die erste strategische Herausforderung besteht darin, die richtigen und für das Unternehmen passenden Projekte auszuwählen. Die Projekte sollen den größten Nutzen für das Unternehmen bringen, zu den allgemeinen Zielen und Wertvorstellungen des Unternehmens passen und gleichzeitig möglichst geringe Risiken mit sich bringen.

Programm- wie Portfolio-Management stellen verschiedene Herausforderungen: Beim Programmmanagement unterliegt der MP-Manager oft Einschränkungen, die dadurch entstehen, dass die Projekte budgetär und terminlich untereinander koordiniert werden müssen. Die sorgfältige Termin- und Kostenplanung ist daher besonders erfolgsentscheidend.

Beim Portfoliomanagement konkurrieren die Projekte um Ressourcen und Aufmerksamkeit des Managers. Daher muss das MPM sicherstellen, dass weder zu viele noch zu wenige Projekte gleichzeitig durchgeführt werden. Das klingt einfacher, als es ist: Laut der jährlich durchgeführten Benchmarking-Studie der TU Berlin zum Multiprojektmanagement finden nur 12% der befragten Unternehmen das richtige Maß.

Erfolgsfaktor für die Auswahl der richtigen Projekte ist daher eine Portfolio-Analyse: Ein Projekt-Portfolio bildet alle Projekte eines Unternehmens ab. Für eine effektive Analyse braucht es genauso einheitliche wie transparente Bewertungskriterien, welche die Projekte vergleichbar machen:

• Welche strategische Bedeutung haben die Projekte für das Unternehmen?
• Wie dringend sind sie?
• Welchen Beitrag leisten sie zu den Unternehmenszielen?

Anhand dieser Analyse priorisiert man die Projekte. Eine treffende Priorisierung ist der wichtigste Erfolgsfaktor für das MPM!

Herausforderungen und Erfolgsfaktoren des operativen MPM

Die Portfolio-Analyse macht außerdem Synergien und Abhängigkeiten der Projekte untereinander deutlich. Das führt zu den Herausforderungen im operativen Projektmanagement: dem übergreifenden Controlling der Termin- und Ressourcenplanung.

Eine zentrale Herausforderung des MPM besteht darin, dass sich ein Projekt nicht mehr unabhängig vom anderen sehen lässt. Projekte bedienen sich aus demselben Ressourcenpool und umspannen denselben Zeitrahmen. Besonderes Augenmerk muss daher dem Projektplan zukommen: Änderungen im Zeitplan und auch in der Kosten- und Ressourcenplanung des einen Projektes bedingen Änderungen in der Planung der übrigen Projekte. Der Multiprojektmanager ist daher gefragt, die Konsequenzen aller Änderungen im Blick zu behalten.

Gleichzeitig setzt das Multiprojektmanagement auch Synergien frei, die es zu nutzen gilt. Die unterschiedlichen Projekte können sich untereinander unterstützen. Erfahrungen aus dem einen Projekt können für die anderen Projekte genutzt werden – ein nicht zu unterschätzender Faktor, um Mehrarbeit zu vermeiden. Voraussetzung ist ein effektives Wissens- und Informationsmanagement, das allen Mitarbeitern die benötigten Informationen zuverlässig und verständlich aufbereitet zur Verfügung stellt.

Eine einheitliche Projektbewertung und Evaluation ist ebenfalls erfolgskritisch. Ordentlich dokumentierte Projekte erleichtern es zum einen, für Folgeprojekte die richtigen Schlüsse zu ziehen, zum anderen erlauben sie es, Projektabläufe zu standardisieren. Durch weitgehende Standardisierung kann Mehr- und Doppelarbeit ebenfalls reduziert werden. Dafür sind in erster Linie klare Regeln notwendig; das betrifft nicht nur Regeln für Auswahlkriterien und für die Priorisierung, sondern auch für die Planung und Durchführung.

Eine weitere, oft unterschätze Herausforderung: Den richtigen Zeitpunkt zu finden, an dem erfolglose Projekte abgebrochen werden. Der Abbruch eines Projektes fällt oft besonders schwer, muss man sich damit doch gewissermaßen eine Niederlage eingestehen. Laut der TU Berlin-Studie trauen sich nur 19% der Unternehmen, erfolglose Projekte konsequent abzubrechen. Dabei setzt der Abbruch Kapazitäten für die übrigen, erfolgsversprechenden Projekte frei.

Bei allen Herausforderungen, die das MPM stellt: Durch konsequente und kontinuierlich fortgeführte Planung und Abstimmung lassen sich die Vorteile der Projektvielfalt nutzen. In erster Linie ist das natürlich der höhere, schneller erwirtschaftete finanzielle Gewinn. Doch auch vom Erfahrungsschatz, der sich aus dem Umgang mit vielfältigen Projekten generiert, profitieren die Unternehmen wirtschaftlich.

Wie immer interessiert uns Ihre Meinung: Welche Erfahrungen haben Sie mit dem Multiprojektmanagement gemacht? Welche Methoden und Ansätze sind Ihrer Meinung nach die erfolgsversprechendsten? Auf welche Schwierigkeiten sind Sie gestossen?

Weihnachten ist bekanntlich ein Großprojekt. Und wie in Projekten üblich, kommt das Projektende viel zu schnell, unerwartete Risiken sind die Regel und die Planung muss ohne genaue Zielformulierung vollbracht werden. Während Ihre Ehefrau oder Lebensgefährtin – meist Entscheidungsträgerin in punkto Weihnachten – auf einer genauen Planung pocht, sind Sie als erfahrener Projektleiter relaxed. Sie wissen, bestimmte Faktoren lassen sich erst in letzter Minute planen. “Ungenaue Zielformulierung” sagen Besserwisser – aber schließlich geht es nicht anders.

In der 13. Folge von „Abenteuer Projekte“, die sich mit Aspekten des Projektmanagements zur Weihnachtszeit beschäftigt, heißt „Großprojekt Weihnachten“.

Podcast anhören: Großprojekt Weihnachten

Mario Neumann, der Autor der Podcast-Reihe Abenteuer Projekte, veröffentlich regelmässig spannende Hörgeschichten für Projektmanager. Er hat 10 Jahre für einen weltweiten Konzern als Projektleiter die Verantwortung in einer Vielzahl von Projekten getragen. Seit 2002 arbeitet er als Trainer im Bereich Projektmanagement. Seine Berufung ist es, Projektleiter zur Fähigkeit zu verhelfen, den Umgang mit anderen Menschen im Projekt professionell und erfolgreich zu gestalten.

Bechtle-Comsoft ist Bechtle’s Software Spezialist und hat sich zum Ziel gesetzt die weite Welt der Software allen zugänglich zu machen. Im brandneuen Web Shop der Bechtle-Comsoft findet man eine noch nie dagewesene Auswahl an Tools, Anwendungen und Software, welche den Anforderungen eines Großkonzerns ebenso kompromisslos nachkommt, wie denen eines Kleinbetriebes. Egal ob IT-Administrator, Entwickler, Personalreferent oder Marketing Profi – es gibt keinen Unternehmensbereich, der in dem Portfolio nicht fündig werden würde.

Da darf unsere Projektmanagement Software A-Plan im Sortiment des neuen Software Shop von Comsoft natürlich nicht fehlen. 75 Hersteller mit insgesamt über 3.000 Produkten befinden sich bereits zum Start in dem Sortiment, welches künftig noch stark ausgebaut werden soll.

Projektmanagement Software A-Plan im Onlineshop bei Comsoft

Weitere Hintergrundinformationen zu Bechtle und Bechtle-Comsoft:

Der Milliarden-Konzern Bechtle ist im Bereich Systemhaus-Dienstleistungen und Direktvertrieb von IT-Handelsprodukten tätig und durch sein globales Netzwerk in der Lage weltweit zu operieren und Kunden geografisch unabhängig vor Ort zu betreuen. Die Gruppe verfügt in Deutschland, in der Schweiz und in Österreich über rund 60 Systemhäuser.

Durch grenzüberschreitende Kooperationen mit Software-Partnern und die enge Zusammenarbeit mit den Bechtle-Schwesterfirmen ist Comsoft direct als Software Spezialist und Large Account Reseller (LAR) in der Lage, Kunden in Europa und auf der ganzen Welt zu unterstützen.

Die Nachfrage nach Projektleitern, die ihr erworbenes Wissen und ihre Erfahrungen durch entsprechende Zertifkate dokumentieren können, ist in den letzten Jahren stetig gestiegen. Manchmal wünschen Unternehmen auch, dass Ausbildungen zum Thema Projektmanagement nachweislich bestimmten anerkannten Standards folgen.

Projekt-Management-Kenntnisse gelten vor allem in der IT-Branche als Karrieregarant. In der 21. Folge von „Abenteuer Projekte“ wird Ihnen die wichtigsten Zertifizierungen vorgestellt.

Die Qualifizierung von Mitarbeitern für das Projekt-Management wird auch abteilungsübergreifend immer wichtiger. Führende Projekt-Management-Organisationen vergeben Zertifikate zum Nachweis des Erfahrungsschatzes und Methodenwissens. Welche Organisation was anbietet und welche Zertifizierung für wen die richtige ist, wird Ihnen in der heutigen Folge erklärt.

Podcast anhören: Hauptsache zertifiziert

Mario Neumann, der Autor der Podcast-Reihe Abenteuer Projekte, veröffentlich regelmässig spannende Hörgeschichten für Projektmanager. Er hat 10 Jahre für einen weltweiten Konzern als Projektleiter die Verantwortung in einer Vielzahl von Projekten getragen. Seit 2002 arbeitet er als Trainer im Bereich Projektmanagement. Seine Berufung ist es, Projektleiter zur Fähigkeit zu verhelfen, den Umgang mit anderen Menschen im Projekt professionell und erfolgreich zu gestalten.

In schwierigen Zeiten scheinen in so manchen Unternehmen bewährte Erfolgsrezepte nicht mehr richtig zu greifen. Und das Seltsame dabei: Auch wenn man das weiss, werden von vielen Führungskräften Korrekturen in vielen Fällen nur sehr zögernd und halbherzig vorgenommen. Christel Becker und Georg Kraus listen für Sie in diesem Beitrag die Verhaltensmuster auf, die die Krise meist noch verschlimmern.

Wir sitzen in der Kantine eines ehemaligen „Startup-Unternehmens“. Unser Gesprächspartner, eine Führungskraft der mittleren Ebene klagt uns sein Leid. „Mein Vorstand ist irgendwie der aktuellen Situation nicht mehr gewachsen“ sagt er uns unter vorgehaltener Hand. „Damals als alles aufwärts ging, bin ich wegen Ihm in dieses Unternehmen gewechselt. Er ist wirklich ein Visionär und konnte Leute in seinen Bann ziehen! Nun aber, da es unserem Unternehmen nicht so gut geht und wir noch harte Zeiten vor uns haben, scheint er nicht mehr der Richtige zu sein! Er ist wohl doch eher so etwas wie ein Schönwetterkapitän gewesen!“

Gespräche wie diese haben sich in letzter Zeit gehäuft. Die Zeiten sind härter geworden. Das Geld liegt nicht mehr auf der Straße, viele Unternehmen haben einen harten Sanierungsprozess vor sich oder stecken mitten drin. In vielen Fällen ist –manchmal offensichtlich, manchmal sehr subtil- zu erkennen, dass die Unternehmens gravierende Fehler begehen und offensichtlich mit der Rolle des „Kapitäns im Sturm“ überfordert sind. Woran liegt es? Haben die so genannten „Schönwetterkapitäne“ – wenn wir einmal bei dieser Analogie bleiben- es verlernt das Schiff auch an den Klippen bei Sturm zu steuern? Haben Sie es niemals gelernt? Oder erfordert es vielleicht sogar einen bestimmten Charaktertyp? Sind bestimmte Persönlichkeitsmerkmale notwendig um ein guter Krisenmanager zu sein?

In den folgenden Typenbeschreibungen werden die auffälligen Merkmale, die sich gerade in Problemzeiten zeigen, besonders hervorgehoben. Wir wissen sehr wohl, dass diese Menschen über mehr Verhaltensweisen verfügen, als wir hier beschreiben. Die hier aufgelisteten Verhaltensmuster, sind unserer Meinung nach jedoch häufig mit die Ursache für eine Verschlimmerung der Krise.

• Passivität und Aussitzen: Taktisch gesehen, ist Aussitzen immer dann festzustellen, wenn es dem Management persönliche Vorteile bringt, die aktuellen oder zukünftigen Probleme nicht anzupacken. Ein Beispiel hierfür ist das Phänomen der „Grauen Haare“, wie es Peter Noll in seinem Buch „Der kleine Machiavelli“ bezeichnet. Gemeint ist ein Verhaltensmuster, das zum Beispiel oft in der Politik zu erkennen ist. Probleme, die eher unangenehme Entscheidungen voraussetzen und ebenso schwierig umzusetzen sind, werden gerne in Richtung Ende der Legislaturzeit verschoben. Probleme, deren Früchte man gar nicht mehr selber ernten kann, werden oft gar nicht erst angepackt. Dieses Phänomen ist insbesondere bei Führungskräften zu beobachten, die entweder kurz vor ihrem Ruhestand sind oder schon innerlich gekündigt haben und nach einem anderen Job suchen.
• Ducken: Ebenso wie die stets an vorderster Front auftretenden Macher und Redner konnten wir Führungskräfte finden, die es vorziehen, besonders in Krisenzeiten nicht aufzufallen. Wer in Zeiten, in denen nach Schuldigen gesucht wird, häufig in Erscheinung tritt, läuft Gefahr, etwas von der Verantwortung zugeschoben zu bekommen. Also ziehen es manche Manager oder auch Projektleiter vor, nicht zu sehr in die Schusslinie zu geraten.
• Einseitig denken: In Zeiten steigender Komplexität ist es eine wichtige Managementfähigkeit, schnell auf den Punkt zu kommen und „Komplexität zu reduzieren“. Diese eigentlich positive Eigenschaft kann jedoch – wenn sie zu stark ausgeprägt ist – auch zur Schwäche werden. Bei einseitigen Denkern ist oft zu beobachten, dass diese in Krisensituationen keine neuen Lösungswege suchen. Statt dessen nutzen die Führungskräfte, die zu einseitigem Denken neigen, immer wieder die gleichen Lösungsmuster. Einmal erfolgreiche Handlungsweisen werden auf andere Situationen übertragen, ohne sich darüber im Klaren zu sein, dass Situation, Kontext, Rahmenbedingungen etc. nicht mehr dieselben sind.

“Krisen zu erkennen, ist das eine, Massnahmen zu Ihrer Bewältigung definieren, das andere.”

• Wilder Aktionismus: Wilder Aktionismus ist ein Phänomen, das uns häufig begegnet. Damit wird ein Verhalten bezeichnet, bei dem viele Aktivitäten ungeplant und unkoordiniert von verschiedenen Akteuren durchgeführt werden. Da diese Aktivitäten letztendlich nicht zielführend sind, können sie logischerweise nicht zum Erfolg führen. Oft sind es Versagensangst und Panik, die sich breit machen und dazu führen, dass operative Hektik ausbricht. Es wird nicht lange nachgedacht, sondern gleich gehandelt. Am besten an allen Fronten gleichzeitig!
• Schönreden: Seit es in der Wirtschaft üblich geworden ist, mehr an der eigenen positiven Außenwirkung zu arbeiten, anstatt die sachlichen Aufgaben im Fokus zu haben, ist es nicht verwunderlich, dass so viele betriebswirtschaftliche Fehlentscheidungen getroffen werden. Und diese Fehlentscheidungen können vertuscht werden. Die Zyklen werden immer kürzer. Dies gilt für die Verweilzeiten der Führungskräfte auf Positionen, für die Laufzeit von Projekten und für das jeweilige Unternehmensumfeld. Führungskräfte müssen häufig nicht für ihre Entscheidungen geradestehen, da sie zwei bis vier Jahre später meistens einen anderen Bereich verantworten. Ebenso sind die Einflüsse der Umwelt in der Zwischenzeit so komplex, dass es sehr schwer fällt, eindeutige Zusammenhänge zwischen Fehlentscheidungen und schlechten Ergebnissen im Nachhinein herzustellen.
• Falsche Rücksichtnahme: Nachteilig ist zu viel Menschlichkeit beim Problemlösen, weil häufig Konflikte zugunsten einer guten Atmosphäre vermieden werden. Lösungen und Aktionen bleiben auf der Strecke. Eine Führungskraft, die zu viel Menschlichkeit pflegt, nimmt eher die Rolle eines Betreuers und nicht die eines Managers ein. Sachliche Lösungen haben durch die Überbetonung der emotionalen Seite keine Chance. Nicht selten verbergen sich dahinter Führungskräfte, die die rauen Zeiten von Wirtschaftskrisen noch nie erlebt haben. Sie sind es nicht gewohnt, schlechte Nachrichten zu überbringen. Sie können nur sehr schwer Kündigungen aussprechen und auch andere, damit verbundenen Aktivitäten, wie zum Beispiel die Rücknahme eines Dienstwagens, die Kontrolle der Arbeitsübergabe oder Freistellung von der Arbeit abwickeln. Sie spüren selbst die negativen Emotionen derjenigen, die durch diese Entscheidungen Nachteile erfahren werden. Unerfahrene Führungskräfte können sich manchmal selbst nicht genügend abgrenzen und erleben die Gefühle ihres Gegenübers als ihre eigenen.
• Mangelnde Konsequenz: Krisen zu erkennen, ist das eine, Maßnahmen zu ihrer Bewältigung definieren, das andere. Ideen und Lösungsansätze zu diskutieren, ist ein guter Schritt in die richtige Richtung. Die schwierigen Schritte sind jedoch die praktischen Maßnahmen. Woran es oft mangelt, ist die entsprechende Konsequenz in der Umsetzung. Die meisten Turnarounds scheitern nicht, weil die Probleme nicht angegangen wurden, sondern weil die entsprechende Konsequenz in der Umsetzung fehlte. Entscheidungen werden getroffen, sobald aber Widerstand entsteht, werden diese wieder revidiert oder so verwässert, bis sie nicht mehr den notwendigen Effekt haben. In Krisensituationen gibt es ein interessantes Phänomen, das als „Zwischenhoch“ bezeichnet werden kann. Durch das Verkünden der angespannten Situation legen sich alle Mitarbeiter „richtig ins Zeug“. Es werden Rückstände aufgearbeitet, der Vertrieb hakt noch mal bei alten Kunden nach, die Buchhaltung mahnt säumige Zahler an. Diese Maßnahmen führen dazu, dass sich die Situation im Unternehmen offensichtlich wieder entspannt. Die Liquidität verbessert sich. Der Auftragsbestand steigt und auch der Umsatz hat sich durch das Abarbeiten der Rückstände gebessert. In solchen Momenten neigen viele Führungskräfte dazu, den gerade eingeschlagenen Kurs wieder zu verlassen und ins normale Fahrwasser zurückzukehren. Eine gefährliche Fehlentscheidung, die viele Unternehmen in eine Existenzkrise bringt.

“Fluchtverhalten im Management kommt in Zeiten sich Anbahnender Krisensituationen häufiger vor als wir denken”

• Verdrängen/Fluchtverhalten: Jeder kennt dies von sich selbst. Unangenehme, negative Dinge werden gerne verschoben oder vertagt. Das Verdrängen ist ein Phänomen, das viele Menschen tagtäglich anwenden, um mit dem Druck, der auf ihnen lastet, fertig zu werden. Das Verdrängen ist die psychische Form der Flucht, des Wegrennens vor dem Problem. Verdrängen oder vor den Problemen flüchten bedeutet nicht automatisch nichts tun. Ganz im Gegenteil. Es kann sogar sein, dass manche Menschen in Hyperaktivität verfallen. In der Regel machen sie jedoch alles, nur nicht das, wovor Sie davonrennen. Sie stürzen sich noch mehr in die Arbeit, laden sich andere wichtige Termine auf oder entdecken auf einmal, wie wichtig es wäre, sich mehr um die schon lange Zeit vernachlässigte Familie zu kümmern. Fluchtverhalten im Management, besonders in Zeiten sich anbahnender Krisensituationen, kommt häufiger vor, als bisher bekannt ist. Wenn wir in Coachinggesprächen die Terminkalender von Führungskräften in Krisensituationen analysieren, ist beachtlich, wie oft die unbewussten Verdrängungsmechanismen wirken. Nebenkriegsschauplätze füllen ganze Wochen im Kalender aus, so dass – welch eine Überraschung – für die wichtigen, aber unangenehmen Themen kaum bis gar keine Zeit mehr vorhanden ist.
• Reparaturdenken: Ein Problem, das wir häufig in Krisensituationen beobachten, ist das so genannte Reparaturdenken. Wir erleben, dass das Management hauptsächlich „an den Symptomen“ arbeitet. Stimmt der Umsatz nicht? Dann müssen wir dem Vertrieb wohl mehr Druck machen! Vielleicht ist der Umsatzeinbruch aber das Symptom für eine überalterte Produktlinie? In diesem Fall kann zwar die Aktivierung von Vertriebsmaßnahmen kurzfristig etwas „Beruhigung“ bringen. Der langsame Verfall des Unternehmens ist jedoch vorprogrammiert

Es ist sicherlich nicht verwunderlich, dass ein Manager den Wald manchmal vor lauter Bäumen nicht mehr sieht. Zu viele Themen hat er im Kopf zu haben und an vielen Baustellen muss er oft gleichzeitig arbeiten. Dennoch – der Fehler im Reparaturdenken ist nicht die Überforderung, sondern das oberflächliche Tun. Es soll alles möglichst schnell wieder funktionieren und kein weiterer Gedanke soll an Probleme verschwendet werden. Reparaturverhalten ist oft der Vorbote von Krisen. Wird zu lange gewartet, um an die grundsätzlichen Probleme bleibt oft keine Zeit mehr, dieses zu tun, wenn die Lage im Unternehmen ernst wird!

Über den Autor: Dr. Georg Kraus, Jahrgang 1965, diplomierter Wirtschaftsingenieur, Promotion an der TH Karlsruhe zum Thema Projektmanagement. Hat diverse Zusatzausbildungen z.B. in Change Management und Organisationsentwicklung absolviert. Seit 1987 als Organisationsberater und Coach tätig. Seit 1994 Lehrbeauftragter an der Universität Karlsruhe, der IAE in Aix-en-provence und der technischen Universität Clausthal. Senior Consultant und Mitglied der Geschäftsführung bei Dr. Kraus & Partner.

In der 23. Folge von „Abenteuers Projekte“ steht die Frage im Mittelpunkt, wann Lügen im Projekt sinnvoll ist.

Die Antwort auf diese Fragen hat vor über 20 Jahren die Mathematik gefunden. In einer Computersimulation ließen die Wissenschaftler viele hundert Lügenstrategien gegeneinander antreten. Seither weiß man genau, wie geschicktes Lügen funktioniert. Welche Regel man beherzigen muss, um erfolgreich zu lügen, das möchte ich Ihnen in meiner heutigen Folge gerne erklären.

Podcast anhören: Macht lügen Sinn

Mario Neumann, der Autor der Podcast-Reihe Abenteuer Projekte, veröffentlich regelmässig spannende Hörgeschichten für Projektmanager. Er hat 10 Jahre für einen weltweiten Konzern als Projektleiter die Verantwortung in einer Vielzahl von Projekten getragen. Seit 2002 arbeitet er als Trainer im Bereich Projektmanagement. Seine Berufung ist es, Projektleiter zur Fähigkeit zu verhelfen, den Umgang mit anderen Menschen im Projekt professionell und erfolgreich zu gestalten.

Verraten Sie es uns und stimmen Sie mit ab …

Lassen Sie uns auch wissen, was Sie von der neuen Schnittstelle zwischen unserer Projektmanagement Software A-Plan und MindManager halten? Oder berichten Sie über Ihre Erfahrungen mit Mindmaps im PM!

Unter allen Personen, die hier einen Kommentar hinterlassen, verlosen wir 3 x eine A-Plan Lizenz inklusive MindManager Schnittstelle. Die Aktion läuft bis zum 15.04.2011. Die Gewinner werden per E-Mail benachrichtigt und hier bekannt geben. Der Rechtsweg ist ausgeschlossen. Viel Gklück!

Update, 18.04.2011: Das Los hat entschieden … die glücklichen Gewinner sind: Reinhard Gaus, Heinrich B. Pieper, Rolf Kirchheiner. Die Gewinner werden auch nochmals per E-Mail benachrichtigt.

Am Anfang jedes Projektes steht unweigerlich die Frage: „Was soll es denn kosten?“. Keine leichte Frage, denn sie impliziert viele weitere Fragen wie die nach der Mitarbeiteranzahl, den Ressourcen und dem Zeitaufwand. Hinzukommt, dass Sie die Antwort meist noch vor der Erstellung eines fachlichen und technischen Konzeptes finden müssen. Im Grunde können Sie hier nur raten und das bitteschön möglichst genau, denn Auftraggeber verlassen sich nur zu gerne auf die hier angegebenen Zeiträume und Summen. Zudem bildet Ihre Schätzung auch die Grundlage für den weiteren Projektplan.

Die hohe Kunst der Schätzung

Die Kunst liegt also darin, den Aufwand weder zu niedrig noch um ein Vielfaches zu hoch zu schätzen. Schätzen Sie den Aufwand zu niedrig, arbeiten Sie nicht kostendeckend und es droht finanzieller Verlust. Aber auch in einer zu hohen Schätzung birgt eine Gefahr: Sie könnten den Auftrag an einen günstigeren Konkurrenten verlieren.

Eine der wichtigsten Schätzkriterien ist daher die Genauigkeit: die größtmögliche Übereinstimmung der Soll-Werte mit den Ist-Werten, die sich im Projektverlauf ergeben.

Schätzungen sind aber auch sinnvoll: Sie helfen, das Projekt zu strukturieren und zu planen. Mithilfe von Erfahrung und tatsächlichen Aufwänden wird die Schätzung im Projektverlauf immer genauer. Was Sie aus dieser Entwicklung lernen, können Sie für das aktuelle und für nachfolgende Projekte erfolgsversprechend einsetzen.

Bottom-up versus Top-Down

Vor dem Beginn der Aufwandsschätzung liegt die grundlegende Entscheidung: Gehen Sie Bottom-up oder Top-down vor?
Beim Bottom-up Verfahren ermitteln Sie die Gesamtkosten für die weitere Planung. Dieses Verfahren eignet sich daher als Grundlage für die Angebotserstellung. Sie schätzen dabei zuerst die Aufwände für die einzelnen Aufgabenpakete und ermitteln daraus dann die Gesamtsumme.

Beim Top-down-Verfahren gibt der Auftraggeber einen festen Kostenrahmen vor. Als Projektmanager müssen Sie nun ermitteln, wie Sie das Projekt so aussteuern, dass es in diesem Rahmen bleibt.

Bottom-up Schätzung erlaubt Ihnen mehr Freiheiten, beim Top-down-Verfahren haben Sie dafür mehr Planungssicherheit, da mit dem Kostenrahmen bereits eine Planungsgröße feststeht. Allerdings haben Schätzungen nach Top-down-Ansatz häufig wenig mit der Realität zu tun, da der Auftraggeber den vollen Aufwand eines Projektes schlecht überblicken kann. Schätzungen nach Bottom-up Ansatz sind wesentlich präziser.

Tipps für eine realistische Aufwandsschätzung

Wie bekommen Sie nun die größtmögliche Übereinstimmung zwischen Soll- und Ist-Wert der Praxis hin?

1. Schaffen Sie klare Voraussetzungen
Je besser Sie die Anforderungen des Projektes kennen, je präziser der Projektauftrag formuliert ist, umso leichter und genauer lässt sich die Aufwandsschätzung und die nachfolgende Projektplanung erstellen. Reden Sie mit Ihrem Auftraggeber über seine genauen Erwartungen und gegebenenfalls über das Budget, das für einzelne Teilaufgaben zur Verfügung steht. So können Sie besser planen, was tatsächlich umsetzbar ist.

2. Verschaffen Sie sich einen Überblick
Der Aufwand ist besonders bei unbekannten oder sehr komplexen Aufgaben und Projekten schwierig einzuschätzen. Verschaffen Sie sich daher Überblick: Brechen Sie das große Gesamtprojekt in kleine, überschaubare Teilaufgaben auf und schätzen Sie den Aufwand für das jeweilige Aufgabenpaket.

3. Nutzen Sie Erfahrungswissen
Wenn Sie ähnliche Projekte bereits durchgeführt haben oder sich Teilaufgaben ähneln, nutzen Sie dieses Wissen für die Erstellung Ihrer Aufwandsabschätzung. Verfügen Sie selbst nicht über das nötige Erfahrungswissen, greifen Sie auf die Methode der Expertenbefragung zurück. Es gibt verschiedene Varianten dieser Methode: Entweder befragen Sie einen einzelnen Experten oder eine ganze Gruppe, führen die Befragung anonym durch (Delphi-Methode) oder offen in einer Schätzklausur.

Mit einem gesamten Pool von Erfahrungswissen arbeiten die verschiedenen algorithmischen Schätzmethoden wie die Function Point Methode oder das Constructive Cost Model (CoCoMo). Für diese Methoden muss ein besonders detailliertes Wissen über das Projekt vorliegen. Je breiter die Basis der Erfahrungswerte, desto genauere Ergebnisse liefern diese Methoden.

4. Wählen Sie die passende Methode
Welche der oben genannten Methoden Sie wählen, hängt vom vorhandenen Wissen über das Projekt, den bereits vorhandenen Erfahrungen im Unternehmen, aber auch von Projekt- und Unternehmensgröße sowie dem Budget ab. Als freier Projektleiter mit einem kleinen Team lohnen sich eher der Einsatz der Expertenbefragung und der Rückgriff auf Ihre eigenen Erfahrungen. Die algorithmischen Verfahren passen in große Unternehmen, die viele Projekte managen und wo eine entsprechende Basis an Erfahrungswissen vorliegt.

Projekte kosten Geld
Ressourcen wie Software sind teuer. Personal ist teuer. Machen Sie dazu ehrliche und realistische Angaben, auch wenn die hohen Werte erst einmal abschreckend wirken. Es bringt niemandem etwas, wenn die Schätzung zu niedrig ausfällt und dann im Projektverlauf nicht eingehalten werden kann. Und vergessen Sie nie die Worte eines weisen Unbekannten: „Niemand plant zu versagen, aber die meisten versagen beim Planen.“

Wer kennt das nicht? Ein Projekt wurde „eigentlich“ von A bis Z geplant, aber je näher der Abschluss-Termin rückt, desto mehr holpert es bei der Umsetzung. Das Projektteam zieht nicht an einem Strang, dem Projektleiter schwimmen die Felle davon und von allen Seiten im Unternehmen gibt es Störfeuer. Am Ende liegen die Nerven blank. Es wird nur ein Bruchteil von den ursprünglichen Projektzielen realisiert und jeder schiebt die Schuld auf den anderen.

Deshalb geht es in der 12. Folge von „Abenteuers Projekte“ um die Frage, wie man ein Projekt in den Sand setzt.

Man lässt Mitarbeiter Seminare zum Projektmanagement besuchen, man entwickelt unternehmenseigene Vorgehensmodelle und setzt teure Planungs- und Überwachungssoftware ein. In Projektbüros werden ganze Wände mit riesigen Netzplänen und GANTT-Charts tapeziert. Anträge, Genehmigungen, Berechnungen, Statusreports, und so weiter … und so weiter. Darüber hinaus gibt es kiloschwere Projekthandbücher mit Vorschriften, Definitionen, Regelungen, Standards, Verfahrensanweisungen und was es sonst noch gibt, um zu regeln, was zu regeln ist.

In der heutigen Folge wird Ihnen aufgezeigt, warum es trotz dieser Regelungswut immer wieder gelingt, Projekte erfolgreich in den Sand zu setzen.

Podcast anhören: Wie man Projekte in den Sand setzt

Mario Neumann, der Autor der Podcast-Reihe Abenteuer Projekte, veröffentlich regelmässig spannende Hörgeschichten für Projektmanager. Er hat 10 Jahre für einen weltweiten Konzern als Projektleiter die Verantwortung in einer Vielzahl von Projekten getragen. Seit 2002 arbeitet er als Trainer im Bereich Projektmanagement. Seine Berufung ist es, Projektleiter zur Fähigkeit zu verhelfen, den Umgang mit anderen Menschen im Projekt professionell und erfolgreich zu gestalten.

Viele Führungskräfte wundern sich, wenn vereinbarte Ziele nicht erreicht werden. Wurden die Ziele zu hoch gesetzt? Existiert eine Kultur, die Widerworte gegen den Chef untersagt? Oder liegt es daran, dass das Engagement der Mitarbeiter nicht mehr vorhanden ist, weil die Identifikation mit dem Unternehmen verloren ging? Fragen, die sich Unternehmenslenker stellen sollten! Die Kenntnis der Erfolgsförderer und Misserfolgsfaktoren auf der Ebene der Unternehmenskultur ist unerlässlich .

Man erzählt sich, dass sich Ferdinand Piech kurz nach seinem Antritt bei Volkswagen einen Blaumann geschnappt und für einige Tage am Fließband mitgearbeitet hat. Damit wollte er sicher keine bestimmten Tätigkeiten erlernen. Wichtig war ihm, die Einstellung der Mitarbeiter zu ihrer Arbeit zu verstehen. Daraus konnte er wertvolle Rückschlüsse ziehen. Etwa über Mentalität, Werte und Verhalten der Mitarbeiter, unter anderem auch gegenüber Vorgesetzten.

Eine neuere Untersuchung von H.R. Jost („Unternehmenskultur- Wie weiche Faktoren zu harten Fakten werden”, Orell Füssli) mit 1224 Fragebögen in 650 Organisationen hat die wichtigsten Treiber von Unternehmenskultur identifiziert:
Bei der Frage nach der Zufriedenheit mit der aktuellen Unternehmenskultur würden 71 Prozent der Befragten gerne etwas an ihrer Unternehmenskultur ändern. Das zeigt, wie groß der Handlungsbedarf zum Thema Unternehmenskultur ist. Ich kann jeder Führungskraft nur empfehlen, sich stärker damit auseinanderzusetzen. Versuchen Sie ein Bild Ihrer Unternehmenskultur zu bekommen. Stellen Sie sich folgende Fragen :

• Was macht ihr Unternehmen, Ihren Bereich oder Ihre Abteilung einzigartig?
• Was sind die Gründe für die besondere Leistungsfähigkeit der Menschen?
• Was sind Lernverhinderer, was Lernförderer?
• Wie wird motiviert?
• Was demotiviert meine Mitarbeiter?
• Welche Werte leben die Führungskräfte vor? Welche lebe ich vor?
• Was sind Tabus?
• Was sind Ängste der Mitarbeiter?
• Welche Normen und Werte prägen den Umgang meiner Mitarbeiter?

Mitarbeiter fühlen sich auf dem Weg zu den Unternehmenszielen mitgenommen, wenn sie spüren, dass sie mit ihren eigenen Empfindungen und Ansichten ernst genommen werden.

Über den Autor: Dr. Georg Kraus, Jahrgang 1965, diplomierter Wirtschaftsingenieur, Promotion an der TH Karlsruhe zum Thema Projektmanagement. Hat diverse Zusatzausbildungen z.B. in Change Management und Organisationsentwicklung absolviert. Seit 1987 als Organisationsberater und Coach tätig. Seit 1994 Lehrbeauftragter an der Universität Karlsruhe, der IAE in Aix-en-provence und der technischen Universität Clausthal. Senior Consultant und Mitglied der Geschäftsführung bei Dr. Kraus & Partner.