Motorradfahrer kennen es, Sportkletterer und – Taucher erleben es regelmäßig: das völlige Verschmelzen mit ihrer Umgebung, die komplette Konzentration auf die momentane Aufgabe. Die Psychologie bezeichnet diesen Zustand des „Einsseins“ mit „Flow“. In diesem Zustand gehen Personen völlig in ihrer derzeitigen Tätigkeit auf; der Rest der Welt scheint stillzustehen.

Entdeckt und zuerst beschrieben hat den Flow Mihály Csíkszentmihályi, mittlerweile emeritierter Professor für Psychologie an der University of Chicago. Der gebürtige Ungar beobachtete Künstler, die wie im Rausch an einem Bild arbeiteten, hochkonzentriert und in einem Zustand großer Zufriedenheit. Das Flow-Prinzip geht davon aus, dass sich auch im Beruf dieser Flow-Zustand einstellen kann. Vor allem Manager beschreiben, dass sie diesen Zustand selbstvergessenen und zufriedenen Arbeitens immer wieder erleben; eine bewusste Konzentration scheint dann nicht nötig, ihnen fließt praktisch alles locker von der Hand.

Doch lässt sich der Flow Zustand auch bewusst herstellen? Wer kann die vollkommene Zufriedenheit bei der Arbeit erreichen?

Flow: Der Raum zwischen Unterforderung und Überforderung

Zunächst die gute Nachricht: Sie müssen kein Topmanager sein, um in den Flow-Zustand zu kommen. Csíkszentmihályi zufolge kann jeder den Flow, den Fluss bei der Arbeit erleben. Dafür muss in erster Linie eine Voraussetzung erfüllt sein: Die Herausforderung darf weder unterfordern noch überfordern. Stattdessen sollte sie genau Ihren Fähigkeiten entsprechen. Wer ständig überfordert ist, arbeitet in Angst, seine Aufgaben nicht richtig und termingerecht zu erledigen; wer stets unterfordert ist, langweilt sich. In beiden Zuständen erreichen Sie keine guten Arbeitsergebnisse.

Das Flow-Gefühl kennzeichnet also die optimale Balance zwischen Über- und Unterforderung. Der Zustand, der sich dann einstellt, spiegelt sich übrigens auch auf körperlicher Ebene wider. Bei Menschen, die im Flow arbeiten, befinden sich Puls, Atmung und Blutdruck in idealem Einklang; es herrscht Harmonie zwischen dem Limbischen System, dem Sitz unserer Emotionen, und dem Noecortex, dem Bereich des Hirns, der für den Verstand zuständig ist.

Es gibt allerdings auch eine schlechte Nachricht: Es existiert kein Patentrezept, um den Flow-Zustand herzustellen. Jedoch kann jeder eine innere Einstellung aufbauen, die es einfacher macht, den Flow zu erreichen; und jede Führungskraft, jeder Projektmanager, kann die Bedingungen schaffen, die das Beste aus den Mitarbeitern herausholen.

Die innere Einstellung für den Flow

Das Flow-Prinzip geht davon aus, dass die innere Einstellung ganz entscheidend bestimmt, was passiert. Das klingt nach einer Binsenweisheit; Projektmanager, die sich aber aufmerksam in der Teambesprechung beobachten, werden den wahren Kern darin entdecken. Begreifen Sie Herausforderungen als Problem oder gar als Bedrohung, greift das Team diese negative Stimmung auf und wird entsprechend besorgt an die Arbeit gehen; verstehen Sie Herausforderungen dagegen als Chance, schaffen Sie es, das Projektteam zu motivieren, sodass es sich schwungvoll an die Arbeit macht.

Wer das Flow-Gefühl im Beruf erleben will, der sollte also an seiner inneren Einstellung arbeiten. Folgende Bedingungen sind dabei von Bedeutung:

• Sie haben ein Ziel für Ihre Aktivität, das mit ihren persönlichen Zielen und Einstellungen übereinstimmt
• Sie sehen einen Sinn in dem, was Sie tun
• Sie können sich auf Ihre Aufgabe konzentrieren
• Die Anforderungen stehen in einem guten Verhältnis zu Ihren Fähigkeiten
• Sie haben Kontrolle über Ihre Aktivität

Bei Tätigkeiten, die Sie gerne verrichten, stellt sich wahrscheinlich häufiger ein Flow-Gefühl ein. Nun hat aber nicht jeder das Glück, nur Aufgaben zu erledigen, die tatsächlich Spaß machen. Dem Flow-Prinzip zufolge können Sie allerdings auch aus unangenehmen Tätigkeiten Freude ziehen – wenn Sie sich als Teil eines „großen Ganzen“ begreifen. Als Projektmanager oder als Mitarbeiter in einem Projekt dienen Sie auch mit lästigen Arbeiten dem Erreichen des Projektziels; sehen Sie unangenehme Tätigkeiten nicht als lästiges Übel, sondern als Schritt auf dem Weg zu eben diesem Ziel, stellt sich der Flow eher ein. Das gilt allerdings nur, wenn die Projektziele auch mit Ihren eigenen Werten und Einstellungen übereinstimmen. Daher sollten Sie zunächst Ihre eigenen Werte und Ziele kennenlernen, wenn Sie „im Fluss“ arbeiten möchten.

Das Flow-Prinzip und Einflüsse aus dem Umfeld

Dem Flow-Prinzip zufolge kommt es aber nicht nur auf die innere Einstellung, sondern auch auf die Einflüsse aus der Umwelt an. Hier sind Führungskräfte und Projektmanager gefragt, um ihren Mitarbeitern die perfekten Voraussetzungen zu bieten. Dazu gehört es, klare Ziele vorzugeben und den Mitarbeitern geeigneten Raum zum Arbeiten zu geben. Als Führungskraft, die am Flow interessiert ist, sollten sie auf der einen Seite durch klare Regeln Orientierung schaffen, auf der anderen Seite Ihren Mitarbeitern Möglichkeiten zur freien Entfaltung einräumen. Geben Sie regelmäßig konstruktives Feedback für die geleistete Arbeit und tragen Sie immer neue Herausforderungen an Ihre Mitarbeiter heran, damit sich keine Langeweile einstellt. So schaffen Sie Bedingungen, unter denen Ihre Mitarbeiter Erfüllung in ihrer Arbeit und damit den Flow finden können.

Wie Sie Ihre eigenen Werte und Ziele eruieren und was Unternehmen noch alles leisten können und sollten, um ihren Mitarbeitern in den Arbeitsfluss zu verhelfen, haben übrigens Udo Berenbrinker und Jenny Karpawitz für business-wissen.de schön zusammengefasst.

Wie sieht es bei Ihnen aus? Wann kommen Sie so richtig in den Flow? Sind Sie der Meinung, man könne das Flow-Gefühl innerhalb eines Projektteams fördern und wenn ja, wie?

Ein guter Start ist halb gewonnen, das gilt ganz besonders fürs Projektmanagement. Das Kickoff-Meeting sollte daher wesentlicher Bestandteil jedes Projektes sein. In der Realität geht ein offizielles Auftakt-Meeting allerdings oft zwischen der Projektvorbereitung und -realisierung unter. Leider, denn das Kickoff-Meeting ermöglicht

• ein persönliches Kennenlernen aller Projektbeteiligten,
• eine erste Aufgaben- und Rollenverteilung,
• die Vorstellung der Projektziele, -maßnahmen und -strategien,
• das Netzwerken und
• es sorgt idealerweise für einen gehörigen Motivationsschub.

Der richtige Zeitpunkt

Um die Möglichkeiten eines Kickoff-Meetings voll auszuschöpfen, kommt es allerdings auf das richtige Timing an. Wie in jedem Meeting müssen entsprechende Vorbereitungen getroffen werden, zudem sollte die Grobplanung des Projekts soweit stehen, dass es präsentiert werden kann. Und natürlich sollten auch die Projektbeteiligten bekannt sein.

Die Vorbereitung

Mit welchem Aufwand das Meeting vorbereitet und durchgeführt werden sollte, hängt natürlich stark von der Größe und Bedeutsamkeit des Projekts ab. Für einen wichtigen und/oder neuen Kunden dürfen Sie ruhig etwas mehr Mühe investieren. Handelt es sich dagegen um ein Projekt, das Sie in ähnlicher Form schon des Öfteren durchgeführt haben, reicht auch weniger Vorarbeit. Aus oben genannten Gründen sollten Sie auf das Kickoff-Meeting dennoch nicht ganz verzichten – auch nicht, wenn sich das Kernteam bereits aus früheren Projekten kennt oder das Meeting nicht budgetiert wurde.

Der Ablauf

Ist das Meeting entsprechend vorbereitet, könnte ein möglicher Ablaufplan für ein optimales Kickoff-Meeting wie folgt aussehen:

1. Begrüßung und Vorstellung aller Projektbeteiligten
2. Erläuterung des Projekthintergrunds durch den Projektmanager und den Kunden bzw. das Unternehmensmanagement. Hier sollten Sie dem Team die Ausgangssituation, die Ideen, Anliegen und Erwartungen vermitteln, die zur Aufnahme des Projekts geführt haben. Dadurch stärken Sie im Team das Bewusstsein für die Bedeutung des Projekts und fördern die Motivation aller Projektbeteiligten.
3. Präzisierung der Grobplanung: Hierzu zählen die Projektziele, der zeitliche Rahmen inklusive der Meilensteine, Risiken- und Chancen des Projekts aber auch die Erklärung des Verfahrens bei möglichen Projektanpassungen während des Projektverlaufs. Dieser Punkt ist besonders wichtig, wenn Sie mit Projektsponsoren arbeiten, die es nicht gewohnt sind, dass Anpassungen zum Projektalltag gehören.
4. Grundsätze der Zusammenarbeit: Dies betrifft insbesondere den Punkt Kommunikation. Als Projektmanager sollten Sie herausstellen, wie wichtig gute und vor allem effektive Kommunikation untereinander ist und dass Sie alle wichtigen Entscheidungen nach gründlicher Prüfung durch das gesamte Team treffen. In Teams, mit denen Sie noch nicht zusammengearbeitet haben, können Sie auch konkrete Kommunikationsregeln festlegen, z. B. zu den Ansprechpartnern, Kommunikationsmedien und Feedbackkultur.
5. Raum für Fragen
6. Die weitere Vorgehensweise

Wie stehen Sie zu Kickoff-Meetings? Gehört ein guter Start bei Ihnen zum guten Ton oder halten Sie sie für entbehrlich und wenn ja, warum? Gibt es Alternativen oder weitere Punkte, die Sie auf die Agenda setzen würden? Wie finden Sie den optimalen Zeitpunkt für das Kickoff-Meeting? Wir freuen uns auf Ihre Anregungen!

Projektabschluss mit System

Häufig neigen Projekte dazu, einfach auszulaufen. Die Mitarbeiter sind geistig schon mit anderen Aufgaben beschäftigt, die Motivation sinkt. Dabei kann ein unsystematischer Projektabschluss den Erfolg eines Projektes noch einmal infrage stellen – Teilaufgaben bleiben unerledigt, Fehler werden nicht verbessert, Feedback bleibt ungehört.

Aber was gehört zu einem systematischen Projektabschluss?

• Zieldefinition: In erster Linie sollte der Projektabschluss von Beginn an als eigene Phase im Projekt betrachten und als solche in den Projektplan aufgenommen werden. Für den erfolgreichen Projektabschluss sollten sich alle Beteiligten auf eine gemeinsame Zieldefinition einigen. Nur so kann man auch identifizieren, wann ein Projekt tatsächlich zu Ende ist und ob das Ziel wirklich erreicht wurde.
• Abschlussphase: In der Abschlussphase muss der Projektleiter dann feststellen, ob es noch unerledigte Teilaufgaben gibt. Die Zuständigkeiten für diese Teilaufgaben müssen verteilt werden.
• Abschlussbericht & Projektpräsentation: Sind alle Teilaufgaben erledigt, werden die Projektergebnisse festgestellt und schriftlich fixiert. Das geschieht zum einen in einem Abschlussbericht, zum anderen in einer Projektpräsentation.
• Projektabschlussitzung: Anschließend findet eine Projektabschlusssitzung gemeinsam mit dem Auftraggeber bzw. Kunden statt. Das Projektteam präsentiert die Ergebnisse, zeigt auf, welche Ziele erreicht wurden und ob zusätzliche Erfolge erzielt wurden. Zur Projektabschlusssitzung gehört auch eine Rückschau aller Beteiligten.
• Abnahme: Decken sich die Ergebnisse mit den zu Beginn des Projektes definierten Zielen, nimmt der Kunde oder Auftraggeber das Projekt ab.

Damit aber noch nicht genug. Neben der Projektpräsentation und –abnahme ist noch ein weiteres Detail von Bedeutung: Die während des Projektes gesammelten Erfahrungen dürfen nicht verloren gehen!

Lessons learned: Auswertung und Nachbetrachtung

Eine Dokumentation des Projektes sollte ohnehin projektbegleitend erfolgen. Die formalen Ergebnisse und Erfolge eines Projektes gehen dann in den Abschlussbericht und die Projektdokumentation mit ein. Ebenso wichtig ist allerdings, eine gründliche Analyse des Projektes zur Feststellung der Lessons learned. Dazu gehört es nicht nur, zu schauen, was erfolgreich und was weniger erfolgreich war. Zusätzlich sollte eine Prozessanalyse erfolgen, die fragt, wie sinnvoll die Wege zum Erfolg waren – und was man in kommenden Projekten eventuell anders machen kann. Zentral für diesen Schritt der Auswertung ist es, Feedback vom Auftraggeber, aber auch von den Projektmitarbeitern zu sammeln. Der Erfahrungsschatz kompetenter Mitarbeiter ist eine wertvolle Zugabe für die Planung zukünftiger Projekte. Zudem können diese Gespräche noch schwelende Konflikte auflösen.

Idealerweise liegt die Nachbetrachtung zeitnah hinter der Ergebnisübergabe, da dann die Erfahrungen noch frisch und unverfälscht sind. Durchgeführt werden sollte sie auch, wenn das Projekt ein Misserfolg war oder abgebrochen wurde; auch dann ist das Erfahrungslernen eine wichtige Komponente. Dabei sollten alle Beteiligten immer vor Augen haben: Fehler zu erkennen, ist ein wichtiger Schritt, um sie in Zukunft zu vermeiden. Die Fehleranalyse hat allerdings nicht das Ziel, jemandem die Schuld für etwas zuzuschieben.

Wenn das Projektergebnis den Kunden zufriedenstellt und auch die Mitarbeiter mit dem Projektverlauf im Reinen sind, ist das ein schöner Erfolg. Doch das Projekt sollte sich auch wirtschaftlich lohnen. Um dies festzustellen, führt man eine Nachkalkulation durch, in der die geplanten und die tatsächlichen Kosten gegenübergestellt werden. War das Projekt wirtschaftlich wenig erfolgreich, müssen die Gründe dafür herausgefiltert und dokumentiert werden, damit vermeidbare Fehlkalkulationen beim nächsten Projekt nicht vorkommen.

Oft unterschätzt: Der emotionale Projektabschluss

Auftraggeber zufrieden = Projekt abgeschlossen? In der Praxis geht diese Gleichung nicht auf. Häufig wird unterschätzt, wie wichtig ein emotionaler Abschluss der Projektmitarbeiter mit dem Projekt ist.

Das beginnt schon in der Abschlussphase: Die Mitarbeiter sind weniger motiviert, sehnen sich nach Sicherheit und sind daher in Gedanken schon bei neuen Aufgaben. Dem Projektleiter kommt die Aufgabe zu, die Mitarbeiter in dieser kritischen Phase wieder zu motivieren. Dazu gehören Gespräche über die Zukunftspläne der Projektbeteiligten; alle Mitarbeiter sollten zudem über den Projekterfolg unterrichtet werden und erfahren, welchen eigenen Anteil sie daran hatten.

Projektteams arbeiten oft nur temporär zusammen; schließt das Projekt ab, löst sich auch das Team auf. Damit gegen Ende nicht alles auseinanderläuft, sollte der Projektleiter einen Termin für einen konkreten Schlusspunkt setzen. Auf einer Abschlussfeier können die Mitarbeiter noch einmal Wertschätzung erfahren, ihre eigene Leistung feiern und sich von ihren Teamkollegen verabschieden. Das macht den Kopf frei für neue Aufgaben.

Diese und ähnliche Aussagen haben Sie bestimmt schon mal gehört:
“Das funktioniert sowieso nicht …”
“Das machen wir doch schon immer so …”
“In diesen Zeiten??”
“Haben wir doch schon versucht …”

Die Liste ließe sich endlos fortführen. Miesepeter und Ideen-Verhinderer gibt es leider überall. In manchen Firmen wohl so viele, dass jemand auf die Idee des Ideen-Killer-Bingos kam. Wenn auch Sie bald mal wieder eine Besprechung mit Ideen-Killern erwartet, dann spielen Sie doch mal eine Runde und schauen ob es zu einem Bingo reicht!

Quelle: Karrierebibel (deutsche Übersetzung) | via whatconsumesme.com

Welche Ideen-Killer kennen Sie aus Ihrer Praxis?

Abnahmeprotokoll – bis auf Nacharbeiten…

Abnahmen sind immer ein leidiges Thema. Der Kunde bekommt meist nicht genau das, was er sich vorgestellt hat und der Lieferant ist der Meinung, dass er so ziemlich alles nach Vorgaben realisiert hat. In der Praxis zeigt sich im Rahmen der Abnahme, ob die Anforderungen ausreichend präzise formuliert wurden. Ggf. gab es auch schon einen Prototypen, zu dem der Kunde Änderungswünsche äußern konnte, vielleicht war er im Rahmen eines agilen Projekts auch ständig vor Ort im Team und hat Teilabnahmen erteilt.

Wie auch immer, es muss dokumentiert werden. Dies kann man mehr oder minder aufwendig gestalten. Das hier vorgestellte Abnahmeprotokoll stellt quasi einen Mindeststandard dar, in dem jede Anforderung zu einem bestimmten Termin zur Abnahme bereitgestellt wird und von einem Verantwortlichen zu einem weiteren Datum möglicherweise mit oder ohne Kommentare abgenommen wird.

Aufgabenliste und Zeitinventur – Woher bekomme ich mehr Zeit?

Wenn Sie ein neues Projekt übernehmen oder einen neuen Job antreten, werden Sie meist von einer Unmenge Aufgaben erschlagen. Mit den Erfahrungen der letzten Jahre habe ich für Sie eine Aufgabenliste zusammengestellt, die bei der Priorisierung und der Kontrolle der Aufgaben hilft und eine Zeitinventur für das eigene Zeitmanagement enthält. Für beides gibt es viele Tools, allerdings helfen Outlook etc. nicht wirklich, wenn der zeitliche Notstand hereinbricht. Mit den gewonnenen Erkenntnissen aus dem Template sollte es schnell wieder aufwärts gehen, gefolgt vom Umstieg auf ein einfacheres Tool. Vor einiger Zeit habe ich zur Wichtigkeit der täglichen Aufgabenplanung die These 1 Stunde Zeit durch 8 Minuten Tagesplanung sparen gepostet. Hier nun der Weg dahin:

Mit der Aufgabenliste planen und kontrollieren Sie Ihre Arbeit:

1. Kategorie: was ist im Themenbereich zu tun?
2. Prio: welche Priorität hat es?
3. W: wie wichtig ist es?
4. D: wie dringlich ist es?
5. Aufgabe: was ist zu tun?
6. terminiert bis kommuniziert: wie ist der Status?
7. Delegation: ist delegiert? an wen?
8. Review: wann ist das Wiedervorlagedatum?
9. Termin: wann ist der Abgabetermin?
10. Dauer: wie lange dauert die Aufgabe?

Die Prioritäten werden basierend auf einer erweiterten Form von Eisenhowers ABC-Quadranten errechnet. Entsprechend Dringlichkeit und Wichtigkeit werden folgende Prioritäten vergeben:

1. A – sofort erledigen
2. B – planen, terminieren
3. C – reduzieren, eliminieren, delegieren
4. D – Bodensatz
5. x – Papierkorb

Der Bodensatz ist die wesentliche Ergänzung gegenüber Eisenhower. Im Gegensatz zur Arbeit eines Generals arbeiten die meisten Projektmanager in einem Arbeitsverhältnis, in dem man nicht allzuviele Aufgaben einfach dem Papierkorb zukommen lassen kann. Es handelt sich um den Bodensatz von Aufgaben, die weder besonders wichtig noch dringlich sind, aber trotzdem erledigt werden müssen. Bei überlasteten oder schlecht organisierten Kollegen, wächst er permanent, um dann mit schädlichen Folgen im Papierkorb zu laden. Meine Methode ist, möglichst täglich einen Teil davon abzuarbeiten bzw. neu zu priorisieren.

Parallel zur Dokumentation des Fortschritts der Afugaben können Sie eine Zeitinventur durchführen. Tragen Sie neben Beginn, Ende und Dauer Kreuzchen in den vier Spalten

1. Tätigkeit notwendig
2. Zeitaufwand gerechtfertigt
3. Ausführung zweckmäßig
4. Zeitpunkt sinnvoll

ein. Aus den gewonnenen Daten gewinnen Sie wichtige Erkenntnisse hinsichtlich der Korrektheit Ihrer ursprünglichen Einschätzungen und Planung als Grundlage für Maßnahmen zur Verbesserung Ihres Zeitmanagements. Bei weniger als 90% Kreuzchen wird eine rote Markierung in der untersten Zeile angezeigt um auf dringenden Handlungsbedarf beim Zeitmanagement hinzuweisen, Beginn, Ende und Dauer müssen Sie selbst auswerten.

Besprechungsprotokoll – es wurde vor einer Woche entschieden, dass …

Heute einmal ganz unspektakulär eine Vorlage für ein Besprechungsprotokoll mit der lesson learned: jedes Meeting in dem Entscheidungen gefällt, Termine vereinbart, Aufgaben verteilt oder wesentliche Informationen verteilt werden, muss dokumentiert werden. Ausnahme: es gibt gute Gründe den Inhalt des Meetings vertraulich zu behandeln. Nichts ist angenehmer für einen Projektmanager, als in eine schwierige Diskussion mit dem Wissen einzusteigen, dass es zum Thema bereits verbindliche Aussagen gab, welche in einem Protokoll festgehalten wurden. Trotzdem muss auch in solchen Fällen mit gesunden Menschenverstand entschieden werden, ob man diesen Hebel in der Diskussion verwenden will.

CR – Änderungen müssen bewertet werden…

Wie im Rahmen der Veröffentlichung der CR-Liste bereits kommentiert, genügt es nicht für ein Projekt nur eine Liste von Änderungsanforderungen zu führen. Jede einzelne Änderung sollte über einen Change Manager, dies kann auch der Projektmanager sein, an das Projekt herangetragen werden und einen Bewertungsprozess durchlaufen. Alle größeren Changes sollten hinsichtlich möglicher Lösungsszenarien und deren Auswirkungen untersucht und von einem geeigneten Gremium entschieden werden. Die CR-Vorlage bietet Ihnen einen konkreten Leitfaden um eine Bewertung vorzunehmen, je nach Organisation sollten die Kriterien angepasst werden:

Weitere hilfreiche Projektmanagement-Templates

Die vorgestellten Dokumentenvorlagen und Texte, sowie weitere hilfreiche Templates zum Thema Projektmanagement gibt es zum Download auf der Webseite von Unlocking Potential.

Die Win-Win-Situation kennt jeder, doch seit seiner „Erfindung“ in den 80er Jahren wird der Ausdruck nicht nur inflationär gebraucht, sondern mehr und mehr auch sinnentleert. Dabei ist das Prinzip dahinter – das Harvard-Konzept (Original: „Getting to Yes“) – eine hervorragende Strategie zur konstruktiven Konfliktlösung und erfolgreichen Verhandlungsführung. Im Gegensatz zur gebräuchlichen Pokerstrategie, bei der es immer einen Sieger und einen Verlierer geben muss, wird beim Harvard-Konzept ein fairer Interessenausgleich, der den Zielen aller Beteiligten gerecht wird, angestrebt. Und hier liegt der Hund begraben, denn die meisten, die heute von einer „Win-Win-Situation“ sprechen, gehe nur davon aus, dass ihr Vorschlag den Interessen des anderen entspricht. Die Strategien, bei denen dies eruiert bzw. validiert werden könnte, werden jedoch nur selten angewandt. Ein Grund uns noch einmal eingehender mit den vier Grundprinzipien des Harvard-Konzepts zu befassen.

Die vier Grundprinzipien des Harvard-Konzepts

1. Sach- und Beziehungsebene trennen
Fast immer, wenn es zu Konflikten kommt, spielen Gefühle eine große Rolle, das ist nur menschlich. Allerdings verbauen Emotionen oft die Sicht auf Lösungen. Daher ist es wichtig, zunächst sowohl die eigenen Gefühle als auch die der Gegenpartei zu erkennen, zu benennen und anschließend vom aktuellem Problem zu trennen – das gilt auch, wenn das Problem rein emotionaler Natur ist. Versuchen Sie daher, die Streitfrage genau zu definieren und zu erörtern, warum es für Sie und Ihr Gegenüber ein Problem bzw. kein Problem darstellt.

2. Konzentration auf Interessen statt Positionen
Hinter jedem Konflikt stehen unterschiedliche Positionen, die wiederum durch die jeweiligen Interessen der Parteien bestimmt werden. In vielen Konflikten wird sich bestenfalls um einen Ausgleich und Verständnis für die Positionen bemüht, doch ein wirklich zufriedenstellendes Ergebnis können beide Parteien nur durch einen Interessenausgleich erzielen. Fragen nach dem „Warum?“ hinter den Positionen sind daher unabdinglich.

3. Lösungsmöglichkeiten sammeln
Ist die Streitfrage erst einmal von Emotionen geklärt und sind die Interessen konkretisiert worden, so kann man sich auf sachlicher Ebene um Lösungsmöglichkeiten bemühen. Ein gemeinsames Brainstorming ist hierzu hervorragend geeignet, denn so versetzen sich die Parteien automatisch auch in die Lage des Gegenübers. Natürlich sollte weiterhin nach Entscheidungen gesucht werden, die beiden Parteien Vorteile bringt.

4. Objektive Entscheidungsprinzipien anwenden
Welche Lösung letztendlich gewählt wird, sollte nach objektiven Kriterien beurteilt werden. Dies können z. B. gesetzliche und moralische Regelungen sein, aber auch wissenschaftliche Erkenntnisse, Traditionen oder frühere Vorgehensweisen. Wichtig dabei ist, dass sich bereits im Vorfeld auf die Bewertungskriterien geeinigt wird.

Zugegeben, sich in Konfliktsituationen derart ruhig und gelassen zu verhalten, erfordert einiges an Training. Wichtig ist jedoch vor allem die generelle Bereitschaft dem anderen zuzuhören und Verständnis für dessen Interessen aufzubringen – dann können beide nur gewinnen.

Hinterlassen Sie einen Kommentar: Wie gehen Sie mit Konflikten in Ihren Projekten um?

Städte- und länderübergreifende Projektarbeit ist dank moderner Audio- und Videotechnologie schon lange kein Problem mehr – und in vielen Projektteams Alltag. Telefonkonferenzen sind dabei der am häufigsten gewählte Weg, um Teamsitzungen abzuhalten. Die Technik für Telefonkonferenzen ist vergleichsweise günstig, überall verfügbar und bedarf nur geringer technischer Vorbereitung. Allerdings ist es am Telefon bedeutend schwieriger, alle Teilnehmer einzubinden und eine konstruktive Arbeitsatmosphäre zu schaffen als bei Face-to-Face-Meetings.

Die folgenden Tipps schaffen Abhilfe: Sie ermöglichen eine strukturierte Diskussion und stärken gleichzeitig den Teamzusammenhalt.

Klare Gesprächsregeln

Um Telefonkonferenzen zu optimieren, sollte der Projektmanager ebenso wie bei regulären Meetings zu Beginn klare Gesprächsregeln vorgeben. Die Pünktlichkeit bei Telefonkonferenzen ist genauso wichtig wie bei Live-Meetings. Die Teilnehmer sollten vorbereitet erscheinen und jeder sollte sich äußern. Ebenso ist es von Bedeutung, abweichende Meinungen zu erlauben und zu respektieren und den Gesprächspartner nicht zu unterbrechen.

Eine Tagesordnung ist ein Muss für Audiokonferenzen. Sie sollte sich auf zwei bis drei Punkte beschränken, sodass die Themen tatsächlich in der vorgesehenen Zeit abgehandelt werden können.

Tipps, um Aufmerksamkeit und Konzentration zu fördern

Neben diesen Rahmenbedingungen gibt es nun einige Tricks, die dafür sorgen, dass die Projektmitarbeiter aufmerksam und engagiert an den Konferenzen teilnehmen:

• Übertragen Sie Verantwortung. Die Vorbereitung der Audiokonferenz muss nicht zwingend der Teamleiter übernehmen. Im Gegenteil, es ist sogar sinnvoll und fördert das individuelle Engagement der Teammitglieder, wenn jeder einmal die Vorbereitung einer Konferenz übernimmt.
• Gestalten Sie die Konferenzen möglichst interessant. Dazu gehören zum Beispiel spannende Vorstellungsrunden. Kommen neue Mitarbeiter oder ein externer Experte dazu, ist eine Vorstellung unabdingbar. Allerdings besteht die Neigung, bei langatmigen Vorstellungsrunden schon einmal abzuschalten. Fördern Sie die Konzentration der Teilnehmer durch ein kleines Kennenlernspiel. Die neu Hinzugekommenen können etwa zwei wahre und ein falsches Statement über ihre Person abgeben – die anderen Teammitglieder müssen raten, welche Aussagen zutreffen.
• Nutzen Sie Imaginationsübungen als Eisbrecher. Z. B. können sich alle Teammitglieder vorstellen, welche Farbe sie einem bestimmten Wochentag zuordnen würden. Anschließend tauschen sich die Teilnehmenden über ihre Vorstellungen aus.
• Quiz-Runden und Koordinationsspiele regen während der Diskussion die Konzentration an, halten die Teilnehmer wach und ihr Interesse lebendig. Der Diskussionsleiter stellt zum Beispiel kurze Fragen zum tagesaktuellen Geschehen, die die Teilnehmenden beantworten müssen. Koordinationsübungen sorgen zusätzlich für etwas Bewegung und Humor: So sollen die Teammitglieder etwa das linke Bein im Uhrzeigersinn und den rechten Arm gegen den Uhrzeigersinn drehen – soviel Koordination bringt kaum jemand auf. Solche kurzen, gut genutzten Pausen sind notwendig, damit sich das Denken danach wieder mit voller Kraft dem eigentlichen Thema zuwenden kann.

Tipps, um die Diskussion zu strukturieren und zu fokussieren

• Vorsprung durch Technik: Viele Systeme für Audio-Konferenzen erlauben es, die Teilnehmenden in Kleingruppen aufzuteilen. Der Diskussionsleiter stellt eine Frage und lässt die Gruppen eine vorgegebene Zeitspanne lang diskutieren. Anschließend werden die Ergebnisse zusammengetragen.
• Virtuelles Brainstorming: Eine andere Möglichkeit zur Problemfindung ist ein virtuelles Brainstorming. Jeder Teilnehmer macht zu einer Fragestellung einen Lösungsvorschlag – sobald die Runde durch ist, kann daran eine Diskussion anschließen. Auch über Meinungs-Umfragen gelingt es, jeden Teilnehmenden in die Diskussion einzubinden. So kann der Diskussionsleiter etwa nach einer Debatte um ein kurzes Statement zum Ergebnis bitten. Dies kann einfach lauten: „Ich stimme zu“ bzw. „Ich stimme nicht zu“. Die Umfrage sollte die Diskussion aber nicht neu eröffnen.
• Strukturierungsspiele: Damit die knappe Zeitspanne einer Telefonkonferenz ausreicht, um jeden zu Wort kommen zu lassen, können Sie auflockernde Strukturierungsspiele nutzen. Beschränken Sie zum Beispiel die Antworten aller Teilnehmer auf genau drei Wörter. Eine weitere Variante ist es, Symbole zu nutzen und den Teilnehmern zum Beispiel Ziffern auf einem Uhrenblatt zuzuweisen. Ein Teilnehmer ist dann „ein Uhr“ und hat fünf Minuten Redezeit – dann ist der nächste Teilnehmer, „zwei Uhr“, an der Reihe, usw.

Viele dieser Tipps und Tricks mögen nüchternen Menschen trivial erscheinen, doch spielerische Freude am Projekt und im Team ist häufig die beste Motivation. Das Ergebnis sind konzentrierte Teilnehmer, strukturierte Diskussionen und damit produktivere Arbeitsbeziehungen.

Wie ist Ihr Tipp für erfolgreiche Telefonkonferenzen?

Warum Lessons Learned so wichtig sind

Aus Erfahrungen lernt man, das gilt fürs Leben ebenso wie fürs Projektmanagement. Doch Wissen, das wir nicht bewusst verarbeiten, kann entweder verloren gehen oder sich negativ auswirken. So können z. B. Aversionen gegen Teammitglieder oder innovative Projektideen entstehen, weil diese sich bei vergangenen Projekten nicht wunschgemäß entwickelt haben. Die Ursache dafür mag aber nicht im Teammitglied bzw. der Idee selbst liegen, sondern z. B. an mangelhafter Kommunikation, Planung, Zielsetzung etc. Werden die Ursachen nicht eruiert, bleibt lediglich ein negativer Eindruck, der die Effizienz zukünftiger Projekte nachhaltig sabotieren kann. Ziel der Lessons Learned ist es daher, die Summe aller gezogenen Lehren und Erkenntnisse systematisch zu sammeln, zu bewerten und zu dokumentieren. Nur so kann sicher gestellt werden, dass die „gesammelten Erfahrungen“ effektiv genutzt werden können.

Vorgehensweise für Lessons Learned

Die Retrospektive sollte in Form eines formalisierten Review-Prozesses stattfinden. Nach Abschluss des Projektes – bei langfristigen Projekten gegebenenfalls auch zum Abschluss einer Aufgabe – findet daher ein letztes Projektmeeting mit allen Beteiligten statt.

Während dieses Meetings werden nun einige zentrale Fragen beantwortet:

• Was hat während des Projekts gut funktioniert? Was haben wir gut gemacht?
• Was hat weniger gut funktioniert?
• Welche Überraschungen und unvorhergesehenen Ereignisse gab es?
• Wurden die Projektziele erreicht?
• Wenn nicht, was muss man in Zukunft anders machen, um die Ziele zu erreichen?
• Was haben wir gelernt?
• Was gibt uns immer noch Rätsel auf?

Innerhalb dieser Rückschau beschreiben die Teammitglieder, wie im Projektverlauf Probleme entdeckt und gelöst haben.

Immanent wichtig ist, dass die Retrospektive konstruktiv geführt wird. Es geht nicht darum, einen Sündenbock zu suchen. Es soll kein Schuldiger für Probleme im Projektzeitraum gefunden werden; die Teammitglieder sollen vielmehr gemeinsam lernen, Probleme in Zukunft zu vermeiden. Feedback sollte daher grundsätzlich konstruktiv und positiv gegeben werden. Ein weiterer Grundsatz ist, dass alle Beteiligten die Vertraulichkeit des Meetings wahren.

Die Lessons Learned werden aufgezeichnet und fließen in die Projektabschlussdokumentation ein. Diese abschließende Dokumentation sollte auch einen kurzen Abriss des Projektes enthalten, um das Gelernte in den richtigen Kontext zu setzen. Von Bedeutung ist es zudem, diese Informationen zu teilen: Ein Weg könnte die Verwendung einer gemeinsamen Wissensdatenbank sein, auf die alle Projektbeteiligten Zugriff haben.

Eine ausführliches Checklisten-Template für Lessons Learned und viele weitere nützliche Projektmanagementvorlagen finden Sie übrigens auf Andreas Heilwagens pm-templates.de

Erfolgskriterien im Projektmanagement

Grundsätzlich unterscheidet man zwischen harten und weichen Erfolgsfaktoren. Zu den „harten“ Faktoren gehört es beispielsweise, Meilensteine termingerecht zu erreichen und das Budget nicht zu überschreiten. Doch selbst Projekte, bei denen Zeit- und Kostenpläne auf den Punkt eingehalten werden, können einige Stakeholder als unbefriedigend empfinden.

Die Unzufriedenheit resultiert zumeist aus ungenügend definierten Projektzielen. Vor dem Start des Projektes müssen Auftraggeber und Projektleitung daher genau festlegen, was erreicht werden soll.

Wesentlich für den Erfolg sind zudem die „weichen“ Erfolgsfaktoren. Dazu zählen zum Beispiel die Zufriedenheit innerhalb des Teams, das Vertrauen untereinander, ein gutes Arbeitsklima, etc. Damit die weichen Erfolgsfaktoren stimmen, ist eine funktionierende Kommunikation aller Beteiligten untereinander unerlässlich. Teambuildingmaßnahmen und Motivationsarbeit sind wichtig: Wenn die Chemie der Projektbeteiligten untereinander stimmt, klappt auch die Zusammenarbeit besser. Kritisch ist hier schon die richtige Auswahl der Projektmitarbeiter – sie müssen zum einen fachliche Kompetenzen mitbringen, zum anderen auch persönlich ins Team passen.

Genauso von Bedeutung ist es, dass alle Beteiligten hinter dem Projektziel stehen. Die Zusammenarbeit im Team ist auch immer ein Abwegen zwischen den Projektinteressen und den Einzelinteressen der Beteiligten: Die Einzelinteressen sollten keine überwiegende Rolle spielen, das kann ein Projekt zum Scheitern bringen.

Erfolg ist also, wenn das vorgegebene Ziel erreicht wird und möglichst alle Beteiligten mit dem Ergebnis zufrieden sind. Ein Patentrezept, wie dieser Zustand erreicht werden kann, gibt es nun nicht. Eine Studie der PA Consulting Group und der Deutschen Gesellschaft für Projektmanagement (GPM) fand allerdings heraus, dass die Methodik, nach der ein Projekt geplant und durchgeführt wird, nur in den wenigsten Fällen erfolgsentscheidend ist.

Als wichtigste Erfolgsfaktoren werden folgende Punkte benannt:

• Klare Anforderungen: Der Initiator gibt klar vor, welche Anforderungen das Projekt erfüllen muss.
• Starke Position des Projektleiters: Er wird aktiv bereits in den Planungs- und Angebotsprozess einbezogen. Der Projektleiter wählt auch das Projektteam aus.
• Erfahrungen nutzen: Erfahrungen aus früheren Projekten geben wertvolle Hinweise.
• Dokumentation: Eine gute Dokumentation erleichtert es, Kosten und Nutzen eines Projektes laufend zu verfolgen und abzugleichen. Stimmt das Kosten-Nutzen-Verhältnis, erhöht dies die Motivation der Projektbeteiligten.

Teamgeist

Das Streben nach Zugehörigkeit kommt dem Teamwork sehr entgegen. Vorausgesetzt, das Team versteht sich auch als solches. Zu einem großen Teil hängt dies von der Unternehmenskultur ab, Sie können aber auch in der Zeit des Projekts einiges bewirken. Verteilen Sie die Aufgaben gerecht und nach Kompetenz. Beziehen Sie alle Projektbeteiligten mit ein. Besonders wirkungsvoll für den Teamgeist, ist die Aufteilung der Aufgaben an kleinere Teams, deren Kompetenzen sich ergänzen. Das Gefühl sowohl Neues zu lernen als auch selbst zu unterstützen, kann einen wahren Motivationsschub in Gang setzen.

Information

Allen Beteiligten muss von Anfang an klar sein, was zum Projekt gehört. Nur so können die Mitarbeiter selbstständig gestalten statt nur auf Anweisungen reagieren. Nur so fühlen sie sich als vollwertige Teammitglieder und Entscheidungsträger und können den Sinn ihrer Arbeit erfassen – eines der wichtigsten Kriterien der intrinsischen (inneren) Motivation. Als Projektmanager sind Sie dafür verantwortlich, dass alle Projektbeteiligten in ausreichendem Maße über den Projektfortschritt informiert werden. Möglichkeiten der kontinuierlichen Informationsweitergabe sind z. B.:

• schriftliche Fortschrittsberichte
• Meetings & Präsentationen
• persönliche Gespräche
• das schwarze Brett & Informationstafeln mit gemeinsam angefertigten Roadmaps, Pressespiegeln, etc.
• Mitarbeiterzeitschriften

Rollenverteilung

Ansonsten erfüllen Sie vor allem eine leitende Funktion, deswegen heißt es: Soviel Projektmanagement wie nötig, so wenig wie möglich. Setzen Sie Methoden der Projektplanung und –steuerung dosiert und pragmatisch ein. Sorgen Sie daher für eine klare Rollenverteilung: Sie widmen sich primär der Planung, Steuerung, Organisation, Koordination und Information. Das Projektteam erledigt den Großteil der operativen Tätigkeiten. Überprüfen Sie Ihren Führungsstil regelmäßig auf folgende Kriterien:

• Respekt gegenüber allen Mitarbeitern (Vorbildfunktion)
• Förderung und Forderung (Mentoring)
• Beratung (Coaching)
• Überblick & Vermittlung (Moderation)

Ziele setzen, Erfolge feiern

Wie wichtig die Festlegung eines konkreten Projektziels und der zugehörigen Meilensteine im Hinblick auf den Projekterfolg ist, haben wir bereits häufig erläutert. Doch auch für die Motivation sind konkrete Ziele und Teilziele unerlässlich. Nichts wirkt sich so einend auf eine Gruppe von Menschen aus wie ein gemeinsames Ziel. Es fördert die Kommunikation in der Gruppe und schweißt zusammen. Ein konkretes Ziel bewirkt aber auch mehr Entschlossenheit im Handeln jedes einzelnen Teammitglieds.

Formulieren Sie daher realistische und konkrete Ziele. Das Erreichen jedes Meilensteins sollte „gefeiert“ werden, und wenn es nur durch Ihre anerkennenden Worte bei einem Meeting ist. Das sorgt für einen besseren Überblick aber auch für regelmäßige Erfolgserlebnisse. Und nichts wirkt so motivierend wie Erfolg.

Denken Sie bei ihrer Rolle als Projektmanager an ein Zitat vom großen Meister Saint-Exupéry:

“Wenn du ein Schiff bauen willst, dann trommle nicht Männer zusammen, um Holz zu beschaffen, Aufgaben zu vergeben und die Arbeit einzuteilen, sondern lehre sie die Sehnsucht nach dem weiten, endlosen Meer.”