Hand aufs Herz: Welcher Projektmanager hat – insbesondere am Anfang seiner Karriere – beim Blick auf den Projektplan nicht schon einmal mit Schrecken festgestellt: „Mist, wir hängen im Zeitplan“. Oder: „Mist, wir haben eigentlich schon viel zu viel Budget verbraucht“. Wenn Sie jetzt verstohlen nicken, dann haben Sie den Sinn regelmäßiger Erfolgskontrollen zu definierten Zeitpunkten auf die harte Tour erfahren. Denn eine einzige, abschließende Erfolgskontrolle reicht in der Regel nicht aus, um derartige Schockerlebnisse zu verhindern.

Der Sinn einer kontinuierlichen Erfolgskontrolle

Die grundlegende Frage der Erfolgskontrolle zum Abschluss eines Projektes lautet: Konnten die Projektziele mit den zur Verfügung stehenden Mitteln erreicht werden? Umformuliert auf die Erfolgskontrolle zu definierten Meilensteinen muss es heißen: Konnten die gewünschten Teilziele mit den zur Verfügung stehenden Mitteln und innerhalb des Zeitplanes erreicht werden? Nur mithilfe regelmäßiger Erfolgskontrollen lässt sich also erkennen:

• wenn ein Projekt vom vorgegebenen Kurs abkommt,
• wenn zu früh zu viel des Budgets verbraucht wird,
• wenn der Zeitplan ins Stocken gerät
• oder wenn das Projekt von den ursprünglichen Zielvorgaben abweicht.

Die oben genannten grundlegenden Fragen nach Projektziel, Ressourcen und Zeitplan machen deutlich, dass die Voraussetzungen zur Erfolgskontrolle bereits zu Beginn eines jeden Projektes gelegt werden: bei der Projektplanung. Hier bestimmen Sie als Projektmanager die Zeitpunkte und die Methode der Erfolgskontrollen. Ferner müssen Sie natürlich das Projektziel und die damit korrespondierende Teilziele kennen, um zu überprüfen, ob und in welchem Grad diese erreicht wurden. An der genau definierten und nachprüfbaren Zielsetzung messen sich schließlich Erfolg und Misserfolg eines Projektes.

Der Ablauf ist dementsprechend einfach:

1. Zieldefinition
2. Projektplanung
3. Realisierung
4. Erreichung eines Meilensteins
5. Erfolgskontrolle
6. Gegebenenfalls Nachsteuerung

Wobei die Schritte 4 bis 6 solange wiederholt werden, bis das Projekt erfpögreich abgeschlossen ist.

Kriterien für die Erfolgskontrolle

Doch wie kann das Projektteam Erfolg oder Misserfolg überhaupt erkennen? Dafür müssen Projektmanager bei der Planung Kriterien festgelegen, anhand derer der Erfolg gemessen werden kann. Bei wirtschaftlichen Kriterien und der Einhaltung zeitlicher Vorgaben ist das noch recht einfach: Wird so viel Budget verbraucht wie geplant, werden die Meilensteine innerhalb des gesetzten Zeitrahmens erreicht, verläuft die Erfolgskontrolle positiv. Zu erkennen, ob und zu welchem Grad das gesetzte Ziel erreicht wurde, ist komplexer. Sie können dies beispielsweise durch einen Ist-Ist-Vergleich, also einen Vergleich der Ausgangssituation mit der aktuellen Situation, oder einen Soll-Ist-Vergleich, einen Vergleich der aktuellen Situation mit der gewünschten Situation, ermitteln.

Allgemeingültige Kriterien, anhand derer die Zielerreichung überprüft werden kann, sind schwer zu nennen, da Projektziele naturgemäß sehr individuell sind. Bei IT-Projekten werden andere Kriterien gelten als bei sozialwissenschaftlichen oder künstlerischen Projekten. Umso wichtiger ist es, dass sich zu Beginn des Projektes alle Stakeholder um eine einheitliche und nachprüfbare Zieldefinition bemühen.

Darüber hinaus sollten Projektmanager Indikatoren für zusätzliche Erfolgskontrollen bestimmen. Diese können zum Beispiel nötig sein, wenn sich absehen lässt, dass Teilaufgaben erst verspätet abgeschlossen werden. Oder wenn ersichtlich wird, dass ein bestimmter Anteil des Budgets zu früh aufgebraucht ist; aber auch, wenn sich negative Rückmeldungen verschiedener Stakeholder häufen.

Abschließend seien noch einmal die Voraussetzungen für eine gelungene Erfolgskontrolle aufgeführt:

• Beschreibung der Ausgangslage vor Beginn des Projektes in nachprüfbarer Form
• Beschreibung der Ziele und der gewünschten Ergebnisse, die das Projekt erbringen soll
• Darstellung, wie das Projekt die Ausgangslage verändern soll
• Beschreibung der gewählten Methoden, um die Ausgangslage zu verändern
• Projektplanung: Zeitplan der Auskunft darüber gibt, wann welche Ziele erreicht werden, Ressourcenplan, Personalplan, Kostenplan
• Festlegung von Zeitpunkten und Methoden der Erfolgskontrolle.

Darüber hinaus empfehle ich unsere 6 Tipps zur optimalen Projektkontrolle.

Und jetzt noch einmal Hand aufs Herz: Führen Sie regelmäßige Erfolgskontrollen durch? Wenn nein, warum nicht? Wenn ja, in welcher Form? Wir freuen uns auf Ihre Antworten – und Schockerlebnisberichte.

Ein guter Start ist halb gewonnen, das gilt ganz besonders fürs Projektmanagement. Das Kickoff-Meeting sollte daher wesentlicher Bestandteil jedes Projektes sein. In der Realität geht ein offizielles Auftakt-Meeting allerdings oft zwischen der Projektvorbereitung und -realisierung unter. Leider, denn das Kickoff-Meeting ermöglicht

• ein persönliches Kennenlernen aller Projektbeteiligten,
• eine erste Aufgaben- und Rollenverteilung,
• die Vorstellung der Projektziele, -maßnahmen und -strategien,
• das Netzwerken und
• es sorgt idealerweise für einen gehörigen Motivationsschub.

Der richtige Zeitpunkt

Um die Möglichkeiten eines Kickoff-Meetings voll auszuschöpfen, kommt es allerdings auf das richtige Timing an. Wie in jedem Meeting müssen entsprechende Vorbereitungen getroffen werden, zudem sollte die Grobplanung des Projekts soweit stehen, dass es präsentiert werden kann. Und natürlich sollten auch die Projektbeteiligten bekannt sein.

Die Vorbereitung

Mit welchem Aufwand das Meeting vorbereitet und durchgeführt werden sollte, hängt natürlich stark von der Größe und Bedeutsamkeit des Projekts ab. Für einen wichtigen und/oder neuen Kunden dürfen Sie ruhig etwas mehr Mühe investieren. Handelt es sich dagegen um ein Projekt, das Sie in ähnlicher Form schon des Öfteren durchgeführt haben, reicht auch weniger Vorarbeit. Aus oben genannten Gründen sollten Sie auf das Kickoff-Meeting dennoch nicht ganz verzichten – auch nicht, wenn sich das Kernteam bereits aus früheren Projekten kennt oder das Meeting nicht budgetiert wurde.

Der Ablauf

Ist das Meeting entsprechend vorbereitet, könnte ein möglicher Ablaufplan für ein optimales Kickoff-Meeting wie folgt aussehen:

1. Begrüßung und Vorstellung aller Projektbeteiligten
2. Erläuterung des Projekthintergrunds durch den Projektmanager und den Kunden bzw. das Unternehmensmanagement. Hier sollten Sie dem Team die Ausgangssituation, die Ideen, Anliegen und Erwartungen vermitteln, die zur Aufnahme des Projekts geführt haben. Dadurch stärken Sie im Team das Bewusstsein für die Bedeutung des Projekts und fördern die Motivation aller Projektbeteiligten.
3. Präzisierung der Grobplanung: Hierzu zählen die Projektziele, der zeitliche Rahmen inklusive der Meilensteine, Risiken- und Chancen des Projekts aber auch die Erklärung des Verfahrens bei möglichen Projektanpassungen während des Projektverlaufs. Dieser Punkt ist besonders wichtig, wenn Sie mit Projektsponsoren arbeiten, die es nicht gewohnt sind, dass Anpassungen zum Projektalltag gehören.
4. Grundsätze der Zusammenarbeit: Dies betrifft insbesondere den Punkt Kommunikation. Als Projektmanager sollten Sie herausstellen, wie wichtig gute und vor allem effektive Kommunikation untereinander ist und dass Sie alle wichtigen Entscheidungen nach gründlicher Prüfung durch das gesamte Team treffen. In Teams, mit denen Sie noch nicht zusammengearbeitet haben, können Sie auch konkrete Kommunikationsregeln festlegen, z. B. zu den Ansprechpartnern, Kommunikationsmedien und Feedbackkultur.
5. Raum für Fragen
6. Die weitere Vorgehensweise

Wie stehen Sie zu Kickoff-Meetings? Gehört ein guter Start bei Ihnen zum guten Ton oder halten Sie sie für entbehrlich und wenn ja, warum? Gibt es Alternativen oder weitere Punkte, die Sie auf die Agenda setzen würden? Wie finden Sie den optimalen Zeitpunkt für das Kickoff-Meeting? Wir freuen uns auf Ihre Anregungen!

Projektabschluss mit System

Häufig neigen Projekte dazu, einfach auszulaufen. Die Mitarbeiter sind geistig schon mit anderen Aufgaben beschäftigt, die Motivation sinkt. Dabei kann ein unsystematischer Projektabschluss den Erfolg eines Projektes noch einmal infrage stellen – Teilaufgaben bleiben unerledigt, Fehler werden nicht verbessert, Feedback bleibt ungehört.

Aber was gehört zu einem systematischen Projektabschluss?

• Zieldefinition: In erster Linie sollte der Projektabschluss von Beginn an als eigene Phase im Projekt betrachten und als solche in den Projektplan aufgenommen werden. Für den erfolgreichen Projektabschluss sollten sich alle Beteiligten auf eine gemeinsame Zieldefinition einigen. Nur so kann man auch identifizieren, wann ein Projekt tatsächlich zu Ende ist und ob das Ziel wirklich erreicht wurde.
• Abschlussphase: In der Abschlussphase muss der Projektleiter dann feststellen, ob es noch unerledigte Teilaufgaben gibt. Die Zuständigkeiten für diese Teilaufgaben müssen verteilt werden.
• Abschlussbericht & Projektpräsentation: Sind alle Teilaufgaben erledigt, werden die Projektergebnisse festgestellt und schriftlich fixiert. Das geschieht zum einen in einem Abschlussbericht, zum anderen in einer Projektpräsentation.
• Projektabschlussitzung: Anschließend findet eine Projektabschlusssitzung gemeinsam mit dem Auftraggeber bzw. Kunden statt. Das Projektteam präsentiert die Ergebnisse, zeigt auf, welche Ziele erreicht wurden und ob zusätzliche Erfolge erzielt wurden. Zur Projektabschlusssitzung gehört auch eine Rückschau aller Beteiligten.
• Abnahme: Decken sich die Ergebnisse mit den zu Beginn des Projektes definierten Zielen, nimmt der Kunde oder Auftraggeber das Projekt ab.

Damit aber noch nicht genug. Neben der Projektpräsentation und –abnahme ist noch ein weiteres Detail von Bedeutung: Die während des Projektes gesammelten Erfahrungen dürfen nicht verloren gehen!

Lessons learned: Auswertung und Nachbetrachtung

Eine Dokumentation des Projektes sollte ohnehin projektbegleitend erfolgen. Die formalen Ergebnisse und Erfolge eines Projektes gehen dann in den Abschlussbericht und die Projektdokumentation mit ein. Ebenso wichtig ist allerdings, eine gründliche Analyse des Projektes zur Feststellung der Lessons learned. Dazu gehört es nicht nur, zu schauen, was erfolgreich und was weniger erfolgreich war. Zusätzlich sollte eine Prozessanalyse erfolgen, die fragt, wie sinnvoll die Wege zum Erfolg waren – und was man in kommenden Projekten eventuell anders machen kann. Zentral für diesen Schritt der Auswertung ist es, Feedback vom Auftraggeber, aber auch von den Projektmitarbeitern zu sammeln. Der Erfahrungsschatz kompetenter Mitarbeiter ist eine wertvolle Zugabe für die Planung zukünftiger Projekte. Zudem können diese Gespräche noch schwelende Konflikte auflösen.

Idealerweise liegt die Nachbetrachtung zeitnah hinter der Ergebnisübergabe, da dann die Erfahrungen noch frisch und unverfälscht sind. Durchgeführt werden sollte sie auch, wenn das Projekt ein Misserfolg war oder abgebrochen wurde; auch dann ist das Erfahrungslernen eine wichtige Komponente. Dabei sollten alle Beteiligten immer vor Augen haben: Fehler zu erkennen, ist ein wichtiger Schritt, um sie in Zukunft zu vermeiden. Die Fehleranalyse hat allerdings nicht das Ziel, jemandem die Schuld für etwas zuzuschieben.

Wenn das Projektergebnis den Kunden zufriedenstellt und auch die Mitarbeiter mit dem Projektverlauf im Reinen sind, ist das ein schöner Erfolg. Doch das Projekt sollte sich auch wirtschaftlich lohnen. Um dies festzustellen, führt man eine Nachkalkulation durch, in der die geplanten und die tatsächlichen Kosten gegenübergestellt werden. War das Projekt wirtschaftlich wenig erfolgreich, müssen die Gründe dafür herausgefiltert und dokumentiert werden, damit vermeidbare Fehlkalkulationen beim nächsten Projekt nicht vorkommen.

Oft unterschätzt: Der emotionale Projektabschluss

Auftraggeber zufrieden = Projekt abgeschlossen? In der Praxis geht diese Gleichung nicht auf. Häufig wird unterschätzt, wie wichtig ein emotionaler Abschluss der Projektmitarbeiter mit dem Projekt ist.

Das beginnt schon in der Abschlussphase: Die Mitarbeiter sind weniger motiviert, sehnen sich nach Sicherheit und sind daher in Gedanken schon bei neuen Aufgaben. Dem Projektleiter kommt die Aufgabe zu, die Mitarbeiter in dieser kritischen Phase wieder zu motivieren. Dazu gehören Gespräche über die Zukunftspläne der Projektbeteiligten; alle Mitarbeiter sollten zudem über den Projekterfolg unterrichtet werden und erfahren, welchen eigenen Anteil sie daran hatten.

Projektteams arbeiten oft nur temporär zusammen; schließt das Projekt ab, löst sich auch das Team auf. Damit gegen Ende nicht alles auseinanderläuft, sollte der Projektleiter einen Termin für einen konkreten Schlusspunkt setzen. Auf einer Abschlussfeier können die Mitarbeiter noch einmal Wertschätzung erfahren, ihre eigene Leistung feiern und sich von ihren Teamkollegen verabschieden. Das macht den Kopf frei für neue Aufgaben.

Abnahmeprotokoll – bis auf Nacharbeiten…

Abnahmen sind immer ein leidiges Thema. Der Kunde bekommt meist nicht genau das, was er sich vorgestellt hat und der Lieferant ist der Meinung, dass er so ziemlich alles nach Vorgaben realisiert hat. In der Praxis zeigt sich im Rahmen der Abnahme, ob die Anforderungen ausreichend präzise formuliert wurden. Ggf. gab es auch schon einen Prototypen, zu dem der Kunde Änderungswünsche äußern konnte, vielleicht war er im Rahmen eines agilen Projekts auch ständig vor Ort im Team und hat Teilabnahmen erteilt.

Wie auch immer, es muss dokumentiert werden. Dies kann man mehr oder minder aufwendig gestalten. Das hier vorgestellte Abnahmeprotokoll stellt quasi einen Mindeststandard dar, in dem jede Anforderung zu einem bestimmten Termin zur Abnahme bereitgestellt wird und von einem Verantwortlichen zu einem weiteren Datum möglicherweise mit oder ohne Kommentare abgenommen wird.

Aufgabenliste und Zeitinventur – Woher bekomme ich mehr Zeit?

Wenn Sie ein neues Projekt übernehmen oder einen neuen Job antreten, werden Sie meist von einer Unmenge Aufgaben erschlagen. Mit den Erfahrungen der letzten Jahre habe ich für Sie eine Aufgabenliste zusammengestellt, die bei der Priorisierung und der Kontrolle der Aufgaben hilft und eine Zeitinventur für das eigene Zeitmanagement enthält. Für beides gibt es viele Tools, allerdings helfen Outlook etc. nicht wirklich, wenn der zeitliche Notstand hereinbricht. Mit den gewonnenen Erkenntnissen aus dem Template sollte es schnell wieder aufwärts gehen, gefolgt vom Umstieg auf ein einfacheres Tool. Vor einiger Zeit habe ich zur Wichtigkeit der täglichen Aufgabenplanung die These 1 Stunde Zeit durch 8 Minuten Tagesplanung sparen gepostet. Hier nun der Weg dahin:

Mit der Aufgabenliste planen und kontrollieren Sie Ihre Arbeit:

1. Kategorie: was ist im Themenbereich zu tun?
2. Prio: welche Priorität hat es?
3. W: wie wichtig ist es?
4. D: wie dringlich ist es?
5. Aufgabe: was ist zu tun?
6. terminiert bis kommuniziert: wie ist der Status?
7. Delegation: ist delegiert? an wen?
8. Review: wann ist das Wiedervorlagedatum?
9. Termin: wann ist der Abgabetermin?
10. Dauer: wie lange dauert die Aufgabe?

Die Prioritäten werden basierend auf einer erweiterten Form von Eisenhowers ABC-Quadranten errechnet. Entsprechend Dringlichkeit und Wichtigkeit werden folgende Prioritäten vergeben:

1. A – sofort erledigen
2. B – planen, terminieren
3. C – reduzieren, eliminieren, delegieren
4. D – Bodensatz
5. x – Papierkorb

Der Bodensatz ist die wesentliche Ergänzung gegenüber Eisenhower. Im Gegensatz zur Arbeit eines Generals arbeiten die meisten Projektmanager in einem Arbeitsverhältnis, in dem man nicht allzuviele Aufgaben einfach dem Papierkorb zukommen lassen kann. Es handelt sich um den Bodensatz von Aufgaben, die weder besonders wichtig noch dringlich sind, aber trotzdem erledigt werden müssen. Bei überlasteten oder schlecht organisierten Kollegen, wächst er permanent, um dann mit schädlichen Folgen im Papierkorb zu laden. Meine Methode ist, möglichst täglich einen Teil davon abzuarbeiten bzw. neu zu priorisieren.

Parallel zur Dokumentation des Fortschritts der Afugaben können Sie eine Zeitinventur durchführen. Tragen Sie neben Beginn, Ende und Dauer Kreuzchen in den vier Spalten

1. Tätigkeit notwendig
2. Zeitaufwand gerechtfertigt
3. Ausführung zweckmäßig
4. Zeitpunkt sinnvoll

ein. Aus den gewonnenen Daten gewinnen Sie wichtige Erkenntnisse hinsichtlich der Korrektheit Ihrer ursprünglichen Einschätzungen und Planung als Grundlage für Maßnahmen zur Verbesserung Ihres Zeitmanagements. Bei weniger als 90% Kreuzchen wird eine rote Markierung in der untersten Zeile angezeigt um auf dringenden Handlungsbedarf beim Zeitmanagement hinzuweisen, Beginn, Ende und Dauer müssen Sie selbst auswerten.

Besprechungsprotokoll – es wurde vor einer Woche entschieden, dass …

Heute einmal ganz unspektakulär eine Vorlage für ein Besprechungsprotokoll mit der lesson learned: jedes Meeting in dem Entscheidungen gefällt, Termine vereinbart, Aufgaben verteilt oder wesentliche Informationen verteilt werden, muss dokumentiert werden. Ausnahme: es gibt gute Gründe den Inhalt des Meetings vertraulich zu behandeln. Nichts ist angenehmer für einen Projektmanager, als in eine schwierige Diskussion mit dem Wissen einzusteigen, dass es zum Thema bereits verbindliche Aussagen gab, welche in einem Protokoll festgehalten wurden. Trotzdem muss auch in solchen Fällen mit gesunden Menschenverstand entschieden werden, ob man diesen Hebel in der Diskussion verwenden will.

CR – Änderungen müssen bewertet werden…

Wie im Rahmen der Veröffentlichung der CR-Liste bereits kommentiert, genügt es nicht für ein Projekt nur eine Liste von Änderungsanforderungen zu führen. Jede einzelne Änderung sollte über einen Change Manager, dies kann auch der Projektmanager sein, an das Projekt herangetragen werden und einen Bewertungsprozess durchlaufen. Alle größeren Changes sollten hinsichtlich möglicher Lösungsszenarien und deren Auswirkungen untersucht und von einem geeigneten Gremium entschieden werden. Die CR-Vorlage bietet Ihnen einen konkreten Leitfaden um eine Bewertung vorzunehmen, je nach Organisation sollten die Kriterien angepasst werden:

Weitere hilfreiche Projektmanagement-Templates

Die vorgestellten Dokumentenvorlagen und Texte, sowie weitere hilfreiche Templates zum Thema Projektmanagement gibt es zum Download auf der Webseite von Unlocking Potential.

Der besten Projektplanung zum Trotz: In fast jedem Projekt, kommt der Punkt, an dem ein kritischer Meilenstein nicht eingehalten werden kann. In unserem Beitrag „5 Tipps zum Umgang mit ausufernden Projekten“ haben wir bereits wichtige Schritte aufgeführt, die in diesem Fall vor allem den konstruktiven Umgang mit den Stakeholdern betreffen. In seinem Buch „Project Management – 24 steps to help you master any project“ beschreibt der amerikanischen Projektmanager und Managementberater Gary R. Heerkens zudem 8 grundsätzliche Möglichkeiten und die damit verbundenen Risiken, die Ihnen in diesem Fall zur Verfügung stehen. Hier eine kurze Zusammenfassung:

1. Halten Sie sich an den Plan!
So seltsam es auch klingen mag: Bevor Sie sich über Alternativen oder Prioritätenverschiebungen Gedanken machen, sollten Sie versuchen, den ursprünglichen Plan einzuhalten. Sie und Ihr Team werden Ihren festen Vorsatz spüren und nicht selten mit ungeahnten Ressourcen belohnen.

2. Erholen Sie sich bei späteren Aufgaben
Natürlich bleibt ein derartiger Einsatz nicht ungestraft, deshalb sollten in jeder Projektplanung Pufferzeiten eingeplant worden sein, in denen Sie und Ihr Team sich entweder von den Anstrengungen vergangener Aufgaben erholen oder Terminverschiebungen aufgeholt werden können. Auch wenn entsprechende Pufferzeiten nicht eingeplant wurden – es gibt immer Aufgaben, die schneller erledigt werden können, als geplant.

3. Ressourcenverstärkung
In vielen Fällen ist es unumgänglich, sich zusätzliche Hilfe zu holen bzw. die Ressourcen zu verstärken. Allerdings sollten Sie in diesem Fall im Vorfeld prüfen, ob die entstehenden Zusatzkosten tatsächlich im Verhältnis zum Ertrag stehen.

4. Prüfen Sie Ersatzmöglichkeiten und akzeptieren Sie Teillieferungen
Viele Termine können aufgrund von Lieferschwierigkeiten nicht eingehalten werden. In diesem Fall sollten Sie unbedingt zunächst prüfen, ob das benötigte Material durch etwas anderes ersetzt werden kann und wenn ja, welche Risiken damit auf das Projektergebnis einhergehen könnten. In vielen Fällen reicht auch eine erste Teillieferung, um das Projekt am Laufen zu halten.

5. Alternative Arbeitsmethoden
Auch eine alternative Arbeitsweise kann eine Möglichkeit sein, anstehende Aufgaben zu beenden. Hier gilt es aber ebenso wie bei der Ressourcenverstärkung, darauf zu achten, dass ein möglicher Kostenanstieg nach wie vor im Verhältnis zum Projektertrag steht.

6. Die Motivation stärken
Positive Anreize materieller und immaterieller Natur wirken häufig Wunder. Vor allem Lieferanten können durch Bonizahlungen nicht selten zu einer zunächst unmöglich erscheinenden Termineinhaltung animiert werden.

7. Neuverhandlung hinsichtlich der Kosten oder Zeitplanung
Solange es sich bei Verzögerungen im Ablaufplan nicht um ein grundsätzliches Performance-Problem handelt, können Sie auch über Neuverhandlungen hinsichtlich einer Budgetaufstockung oder Verschiebung der Deadline nachdenken.

8. Reduktion des Projektumfangs
Sollten alle genannten Möglichkeiten nicht greifen und die Termin- bzw. Kosteneinhaltung von oberster Priorität ist, bleibt Ihnen nur noch die Reduktion des Projektumfangs hinsichtlich Leistung und/oder Qualität. In diesem Fall ist es jedoch notwendig, dass alle Stakeholder den entsprechenden Maßnahmen zugestimmt haben, denn dass das Projekt nicht zur Kundenzufriedenheit abgeschlossen werden kann, ist vorhersehbar – und daher nur als letzte Notlösung gedacht.

Die genannten Möglichkeiten setzen jedoch voraus, dass den Status und das Problem bereits identifiziert haben – eine Aufgabe, die vor allem bei fortgeschrittenen Projekten nicht immer leicht fällt. 10 Schritte wie Sie gefährdete Projekte zunächst entwirren finden Sie auf Andreas Heilwagens PJMB-Blog.

Wer bereits aktiv mit einer Terminplanungssoftware gearbeitet hat, weiß, dass man bei vielen Tools mit ein paar Klicks Vorgänge und Meilensteine anlegen und terminieren kann. Beim Erstellen der Verknüpfungen und Einschränkungen und dem Berücksichtigen der Ressourcen wird es dann je nach Software schon spezieller und die Herausforderungen an Nutzer und Software nehmen deutlich zu.

Abhängig von den eigenen Vorkenntnissen, persönlicher Ausdauer und Geschick, kann man sich mit Hilfe von Handbüchern, der Online-Hilfe und anderen Lernangeboten im Internet bis zu einem gewissen Grade selbst helfen. Doch die Praxis zeigt, dass meist erst eine Softwareschulung ein umfassendes Kennenlernen und eine effiziente Nutzung des Werkzeuges ermöglicht.

Und obwohl man nach der Schulung weiß, wie man Meilensteine anlegt, unterschiedlichste Verknüpfungen erzeugt, Ressourcen und Kapazitäten überwacht, Projektpläne druckt und Reports erstellt, der belastbare Projektplan für sein individuelles Umfeld ist häufig immer noch eine große Herausforderung!

Zu dieser Behauptung im Folgenden einige Anregungen und Ausführungen.

Terminpläne sind häufig ein zentrales Dokument der Projektplanung und -steuerung. In regelmäßigen Abständen wird anhand des Terminplanes über den Projektfortschritt, die aufgetretenen Probleme und die erkannten Risiken diskutiert. Wer noch nie einen Terminplan für ein Projekt erstellt hat und dann das erste Mal vor dieser Aufgabe steht und dabei keinerlei Projektvorlage benutzen kann, ist erst mal mit der Fragestellung konfrontiert, welche Umfänge bzw. Aufgaben darzustellen sind. Schnell wird man dann mit der Frage der Detaillierung konfrontiert. Zu viele Details blasen den Plan schnell auf, zu wenige machen den Plan löchrig. Man stellt sich die Frage, welche Bereiche involviert sind. Gibt es externe Partner, Lieferanten oder Kunden mit denen frühzeitig geredet werden muss? Gibt es bereits vorgegebene Ecktermine oder Meilensteine mit definierten Inhalten? Natürlich gibt es noch weitere Fragen. Bei all diesen Fragestellungen muss es das Ziel sein, Planungsumfänge und Detaillierung so zu wählen, dass Planabweichungen frühzeitig erkannt werden und in angemessenen Zeiträumen reagiert werden kann.

Das Risiko der unvollständigen Projektbeschreibung droht dennoch immer und natürlich besonders dort, wo viel Veränderung herrscht oder die benötigten Prozesse nicht ausreichend beschrieben sind. Projekte im F&E-Bereich lassen sich von Natur aus auf dem Weg von der Idee zum Projekt zu Anfang nur sehr grob beschreiben. Erst mit zunehmender Reife der Idee lässt sich hierfür eine sinnvolle Detailierung darstellen. Doch nicht nur in innovativen Projekten haben die Beteiligten immer wieder ihre eigene Lernkurve. Auch äußere Geschehnisse, wie z.B. die Änderungen gesetzlicher Vorgaben, Innovationen, Aktivitäten des Wettbewerbs oder neue Fertigungstechniken erfordern gerade bei langlaufenden Projekten immer wieder Änderungen an der ursprünglichen Planung. Das mit dem Projektverlauf wachsende Wissen um das Projekt soll natürlich genutzt werden. Genauso wichtig wie der ursprünglich erstellte und abgestimmte Projektplan ist auch daher das „miteinander reden“, damit die neuen Erkenntnisse in den Projektplan einfließen können. Auch hier gilt es nichts dem Zufall zu überlassen, sondern eine geeignete Projektorganisation mit zugehöriger Regelkommunikation aufzubauen und damit den Informationsfluss sicher zu stellen. Rechte und Pflichten der Projektbeteiligten müssen hierfür definiert werden. Eskalationswege müssen klar sein, damit auch Wege aus Krisen rasch entschieden werden können.

Fast jeder von uns sieht sich heutzutage mit Projekten konfrontiert. Und nur wenige von uns haben gelernt, wie man an eine Projektplanung richtig herangeht. Die Projektmanagement Software richtig anwenden zu können, macht noch lange keinen Projektmanager aus einem. Der Schlüssel zum Erfolg ist die Kombination des Werkzeuges mit einer zu meinem Umfeld passenden Methodik.

Wünschen sie eine vertiefende Beratung zu diesen Themenfeldern? Reden Sie mit uns! Gemeinsam mit unseren erfahrenen Partnern bieten wir Ihnen inhaltlich individuell abgestimmte Projektmanagement-Workshops.

Erfolgskriterien im Projektmanagement

Grundsätzlich unterscheidet man zwischen harten und weichen Erfolgsfaktoren. Zu den „harten“ Faktoren gehört es beispielsweise, Meilensteine termingerecht zu erreichen und das Budget nicht zu überschreiten. Doch selbst Projekte, bei denen Zeit- und Kostenpläne auf den Punkt eingehalten werden, können einige Stakeholder als unbefriedigend empfinden.

Die Unzufriedenheit resultiert zumeist aus ungenügend definierten Projektzielen. Vor dem Start des Projektes müssen Auftraggeber und Projektleitung daher genau festlegen, was erreicht werden soll.

Wesentlich für den Erfolg sind zudem die „weichen“ Erfolgsfaktoren. Dazu zählen zum Beispiel die Zufriedenheit innerhalb des Teams, das Vertrauen untereinander, ein gutes Arbeitsklima, etc. Damit die weichen Erfolgsfaktoren stimmen, ist eine funktionierende Kommunikation aller Beteiligten untereinander unerlässlich. Teambuildingmaßnahmen und Motivationsarbeit sind wichtig: Wenn die Chemie der Projektbeteiligten untereinander stimmt, klappt auch die Zusammenarbeit besser. Kritisch ist hier schon die richtige Auswahl der Projektmitarbeiter – sie müssen zum einen fachliche Kompetenzen mitbringen, zum anderen auch persönlich ins Team passen.

Genauso von Bedeutung ist es, dass alle Beteiligten hinter dem Projektziel stehen. Die Zusammenarbeit im Team ist auch immer ein Abwegen zwischen den Projektinteressen und den Einzelinteressen der Beteiligten: Die Einzelinteressen sollten keine überwiegende Rolle spielen, das kann ein Projekt zum Scheitern bringen.

Erfolg ist also, wenn das vorgegebene Ziel erreicht wird und möglichst alle Beteiligten mit dem Ergebnis zufrieden sind. Ein Patentrezept, wie dieser Zustand erreicht werden kann, gibt es nun nicht. Eine Studie der PA Consulting Group und der Deutschen Gesellschaft für Projektmanagement (GPM) fand allerdings heraus, dass die Methodik, nach der ein Projekt geplant und durchgeführt wird, nur in den wenigsten Fällen erfolgsentscheidend ist.

Als wichtigste Erfolgsfaktoren werden folgende Punkte benannt:

• Klare Anforderungen: Der Initiator gibt klar vor, welche Anforderungen das Projekt erfüllen muss.
• Starke Position des Projektleiters: Er wird aktiv bereits in den Planungs- und Angebotsprozess einbezogen. Der Projektleiter wählt auch das Projektteam aus.
• Erfahrungen nutzen: Erfahrungen aus früheren Projekten geben wertvolle Hinweise.
• Dokumentation: Eine gute Dokumentation erleichtert es, Kosten und Nutzen eines Projektes laufend zu verfolgen und abzugleichen. Stimmt das Kosten-Nutzen-Verhältnis, erhöht dies die Motivation der Projektbeteiligten.

Üblicherweise fertigt der Projektmanager den Projektplan am Computer an und erstellt beispielsweise einen Gantt-Netzplan. Dieses Vorgehen bringt allerdings ein paar Nachteile mit sich: Zum einen ist ein umfangreicher und umfassender Netzplan schwierig zu visualisieren. Zum anderen bezieht diese Form der Planung die übrigen Projektbeteiligten kaum mit ein – was zu Schwierigkeiten führen kann, wenn es darum geht, den Projektplan effizient zu kommunizieren.

Es besteht aber noch eine weitaus einfachere Möglichkeit, ein Projekt zu planen: Die Erstellung einer Roadmap. Diese „Straßenkarte“ ist im Prinzip nicht anders als ein Ablaufplan: Sie zeigt auf, wie man vom Ausgangspunkt A zum Zielpunkt B kommt. Der wesentliche Unterschied ist, dass die Roadmap von allen Projektbeteiligten gemeinsam erstellt und im Dialog überarbeitet wird.

Vorgehensweise zur Erstellung einer Roadmap

Dazu bietet sich ein Treffen aller Projektbeteiligten auf einem Workshop an. Zur besseren Visualisierung verwendet man statt einer digitalen Projektmanagement Software Papierbahnen und Moderations- oder Tischkärtchen. Auf den Papierbahnen wird der „Weg“ vorgezeichnet, verschiedene „Straßen“ markieren die unterschiedlichen Aufgabenbereiche.

Jeder Projektbeteiligte erhält nun eine Karte und notiert dort seine Aufgabe, das Start- und Enddatum sowie seinen Namen. Diese Karten werden anschließend nach Datum geordnet auf der Roadmap ausgelegt. So entsteht ein erster, grober Ablaufplan. Bei Bedarf können die Karten verschoben und Daten geändert werden.

Da sich jedes Teammitglied selbst seiner Aufgabe zuordnet, prägen sich diese besonders gut ein. Die Herausforderungen, die ein Projekt an die Beteiligten stellt, werden so allen deutlich. Zudem wirkt sich das gemeinsame Entwickeln von Teilzielen und Lösungen positiv auf Teambuilding aus.

Grenzen der Roadmap

Roadmapping kann allerdings immer nur ein Teil der Projektplanung sein. Einige wesentliche Eckdaten müssen vor der gemeinsamen Planung stehen. Auch muss jeder Projektbeteiligte grob seinen Aufgabenbereich kennen – ein Punkt, der besonders bei neu gebildeten Projektteams von Bedeutung ist. Die Kostenplanung kann eine Roadmap in dieser Form nicht leisten. Außerdem muss auch der so entstandene Ablaufplan im Verlauf des Projektes immer wieder auf seine Gültigkeit und Durchführbarkeit überprüft werden.

Checkliste zur Roadmap-Erstellung von pm-schluessel.com

Viele Projektleiter sind der Meinung, dass Ihr Kunde doch wissen muss, was er will. Warum sollte er also den Kunden bei der Auftragsklärung unnötig löchern und seine Angaben hinterfragen?

Ganz einfach: Weil der Kunde eben oft nicht weiß, was er will.

Das ist aber nicht allein das Problem des Kunden. Denn wenn der Kunde am Ende das Projektergebnis nicht abnimmt, weil er sich “etwas ganz anderes vorgestellt hat”, dann haben auch Sie als Projektleiter ein Problem.

Also ist es wichtig, in der Auftragsklärung herauszufinden, was der Kunde tatsächlich möchte.

„Mit der Lösung am Ziel vorbei“ – das ist nicht nur eine Gefahr, die im Projektalltag lauert, sondern so heißt auch die 2. Folge von Abenteuer Projekte, dem Podcast von Mario Neumann.

Podcast anhören: Mit der Lösung am Ziel vorbei

Mario Neumann, der Autor der Podcast-Reihe Abenteuer Projekte, veröffentlich regelmässig spannende Hörgeschichten für Projektmanager. Er hat 10 Jahre für einen weltweiten Konzern als Projektleiter die Verantwortung in einer Vielzahl von Projekten getragen. Seit 2002 arbeitet er als Trainer im Bereich Projektmanagement. Seine Berufung ist es, Projektleiter zur Fähigkeit zu verhelfen, den Umgang mit anderen Menschen im Projekt professionell und erfolgreich zu gestalten.

Zu Beginn eines Projekts steht häufig eine Vision, z. B. die „interne Unternehmensoptimierung“. Was für Ihre Auftraggeber bereits ein klares Projektziel sein mag, ist für den Projektleiter aber noch lange kein konkretes Ziel im Sinne des Projektmanagements. Schon handfestere Begriffe wie „Baum“ können in der Vorstellung des Einen eine zierliche Birke wachsen lassen, bei dem Anderen eine kräftige Eiche. Wie soll es da erst bei einem so weiten Begriffsfeld wie der internen Unternehmensoptimierung aussehen? Ist hier eine Mitarbeiterbefragung erwünscht? Soll eine neue Organisationsstruktur entwickelt werden?

Um aus der Vision Ihrer Auftraggeber ein greifbares Projektziel zu machen, haben Sie drei Möglichkeiten:

1. Sie entscheiden sich dafür, dass Ziel selbst zu interpretieren
2. Sie arbeiten ohne konkretes Ziel
3. Sie fragen bei der Unternehmensführung nach

Option 1: Interpretation

In der Praxis wird meist Option Eins gewählt – man ist schließlich Profi und mit der Zielausarbeitung vertraut. Solange Sie die Stärken, Schwächen, Chancen und Risken der Ist-Situation des Unternehmens gründlich analysieren und, soweit in dieser Situation möglich, die Interessengruppen, den Zweck des Projekts, das gewünschte Endprodukt sowie die Erfolgskriterien klar definieren und der Geschäftsleitung anschließend präsentieren, ist im Grunde auch nichts gegen diese Methode einzuwenden. Im Erfolgsfall kann sie sogar einen Karriereschub bedeuten, da „man mit Ihnen nicht viele Worte verlieren muss“. Sie sollten sich aber darüber klar sein, dass sie hier Vorarbeit leisten, die eigentlich schon erledigt sein sollte, und dies dem Management auch mitteilen, da es wahrscheinlich bereits auf die ersten Projektergebnisse wartet. Andernfalls laufen Sie – besonders bei einer autoritären Geschäftsführung – Gefahr, dass Ihre Eigeninitiative als Vertrauensmissbrauch ausgelegt wird: In den Augen des Managements war das Ziel bereits klar definiert. Wieso setzen Sie nun eigene bzw. andere Ziele? Ein weiterer Nachteil ist der Zeitverlust durch die Auftragsklärung und die ständig nötigen Anpassungen und Nachkorrekturen der Zieldefinition an die für Sie nebulösen Vorstellungen des Managements.

Option 2: Blindschuss

Möglichkeit Zwei ist nur etwas für sehr Risikofreudige und wird nach dem Motto „Wenn es keine klare Zielvorgabe gibt, bin ich auch für nichts verantwortlich“ oft aus Trotz gegenüber unwirschen und wenig geduldigen Auftraggebern gewählt. Das Ergebnis ist meist fatal, denn das Management erwartete wahrscheinlich einen blühenden Apfelbaum während Sie eine Trauerweide säen – und gibt Ihnen die Schuld am Misserfolg. Blindschüsse ohne klare Zielvorgaben in Kombination mit mangelnder Kommunikation zwischen Ihnen und Ihrem Auftraggeber haben nichts mehr mit Projektmanagement zu tun und können Sie im schlimmsten Fall sogar die Karriere kosten.

Option 3: Nachfrage

Obwohl man meinen könnte, Methode Zwei wäre mutig, da riskant, ist die wahre Mutprobe oftmals Option Nummer Drei: Hier müssen Sie Ihre Auftraggeber so lange bedrängen bis diese ein klares Ziel definiert haben. Optimal wären eine gemeinsam durchgeführte Analyse der aktuellen Unternehmenssituation sowie Zielausarbeitung anhand der entsprechenden Tools. Da sie zu Erklärungszwecken Ihrem Management auf Augenhöhe begegnen müssen, besteht die Gefahr, dass die Unternehmensführung diese Rollenverteilung nicht akzeptiert und Sie sich gleich am Anfang des Projekts in Grundsatzdiskussionen festbeißen. In diesem Fall hilft nur der Wechsel zu Methode Eins. Schaffen Sie es allerdings genügend Fingerspitzengefühl zu entwickeln, um Ihrem Management die Unterschiede zwischen einer Idee und einem Projekt, „guten“ und „schlechten“ Zielen sowie die richtige Formulierung für Projektziele nahe zu bringen, so steht einem erfolgreichen Abschluss nichts mehr im Wege. Sie mögen in diesem Fall zwar viel Zeit für die Erläuterungen verloren haben, können sich allerdings fast sicher sein, beim nächsten Mal gleich den Apfelbaum benannt zu bekommen.

Was sind Ihre Erfahrungen mit unklaren Projektzielen? Welcher Methode geben Sie den Vorzug? Haben Sie gar einen anderen Weg im Umgang mit der Konkretisierung von Management-Visionen gefunden? Wir freuen uns auf Ihre Erfahrungsberichte, Methoden und Anregungen …