Abhilfe schafft das Multiprojektmanagement (MPM), das gleichzeitige, übergreifende Management der unterschiedlichen Projekte. Das können inhaltlich zusammenhängende Projekte sein, die zu Programmen zusammengefasst werden – daher auch der Begriff Programmmanagement. Noch übergreifender ist das Projekt-Portfolio-Management, das alle Projekte und Programme eines Unternehmens koordiniert.

MPM im Unternehmen

Im Unternehmen wird für die Steuerung meist ein Projektbüro als Organisationseinheit eingerichtet. Erfolgskritisch für die Arbeit des Projektbüros ist es, dass die Zuständigkeiten und Aufgaben des Multiprojektmanagers und der einzelnen Projektleiter klar zugewiesen sind. Abstimmungsschwierigkeiten, die Zeit und Geld kosten, lassen sich so vermeiden.

Dem Projektbüro und dem Multiprojektmanager kommen wichtige Aufgaben und damit große Verantwortung zu: Sie übernehmen die zentrale Steuerung aller Projekte; damit

• legen Sie die strategische Zielrichtung fest,
• sorgen für eine optimale Ressourcenverteilung und
• weisen die Unternehmensleitung auf Realisierungsrisiken hin.

Nicht zuletzt wählen Sie die optimale Projektmanagement-Methode aus – in der Praxis hat sich das Critical Chain Management bewährt.

Herausforderungen und Erfolgsfaktoren des strategischen MPM

Die erste strategische Herausforderung besteht darin, die richtigen und für das Unternehmen passenden Projekte auszuwählen. Die Projekte sollen den größten Nutzen für das Unternehmen bringen, zu den allgemeinen Zielen und Wertvorstellungen des Unternehmens passen und gleichzeitig möglichst geringe Risiken mit sich bringen.

Programm- wie Portfolio-Management stellen verschiedene Herausforderungen: Beim Programmmanagement unterliegt der MP-Manager oft Einschränkungen, die dadurch entstehen, dass die Projekte budgetär und terminlich untereinander koordiniert werden müssen. Die sorgfältige Termin- und Kostenplanung ist daher besonders erfolgsentscheidend.

Beim Portfoliomanagement konkurrieren die Projekte um Ressourcen und Aufmerksamkeit des Managers. Daher muss das MPM sicherstellen, dass weder zu viele noch zu wenige Projekte gleichzeitig durchgeführt werden. Das klingt einfacher, als es ist: Laut der jährlich durchgeführten Benchmarking-Studie der TU Berlin zum Multiprojektmanagement finden nur 12% der befragten Unternehmen das richtige Maß.

Erfolgsfaktor für die Auswahl der richtigen Projekte ist daher eine Portfolio-Analyse: Ein Projekt-Portfolio bildet alle Projekte eines Unternehmens ab. Für eine effektive Analyse braucht es genauso einheitliche wie transparente Bewertungskriterien, welche die Projekte vergleichbar machen:

• Welche strategische Bedeutung haben die Projekte für das Unternehmen?
• Wie dringend sind sie?
• Welchen Beitrag leisten sie zu den Unternehmenszielen?

Anhand dieser Analyse priorisiert man die Projekte. Eine treffende Priorisierung ist der wichtigste Erfolgsfaktor für das MPM!

Herausforderungen und Erfolgsfaktoren des operativen MPM

Die Portfolio-Analyse macht außerdem Synergien und Abhängigkeiten der Projekte untereinander deutlich. Das führt zu den Herausforderungen im operativen Projektmanagement: dem übergreifenden Controlling der Termin- und Ressourcenplanung.

Eine zentrale Herausforderung des MPM besteht darin, dass sich ein Projekt nicht mehr unabhängig vom anderen sehen lässt. Projekte bedienen sich aus demselben Ressourcenpool und umspannen denselben Zeitrahmen. Besonderes Augenmerk muss daher dem Projektplan zukommen: Änderungen im Zeitplan und auch in der Kosten- und Ressourcenplanung des einen Projektes bedingen Änderungen in der Planung der übrigen Projekte. Der Multiprojektmanager ist daher gefragt, die Konsequenzen aller Änderungen im Blick zu behalten.

Gleichzeitig setzt das Multiprojektmanagement auch Synergien frei, die es zu nutzen gilt. Die unterschiedlichen Projekte können sich untereinander unterstützen. Erfahrungen aus dem einen Projekt können für die anderen Projekte genutzt werden – ein nicht zu unterschätzender Faktor, um Mehrarbeit zu vermeiden. Voraussetzung ist ein effektives Wissens- und Informationsmanagement, das allen Mitarbeitern die benötigten Informationen zuverlässig und verständlich aufbereitet zur Verfügung stellt.

Eine einheitliche Projektbewertung und Evaluation ist ebenfalls erfolgskritisch. Ordentlich dokumentierte Projekte erleichtern es zum einen, für Folgeprojekte die richtigen Schlüsse zu ziehen, zum anderen erlauben sie es, Projektabläufe zu standardisieren. Durch weitgehende Standardisierung kann Mehr- und Doppelarbeit ebenfalls reduziert werden. Dafür sind in erster Linie klare Regeln notwendig; das betrifft nicht nur Regeln für Auswahlkriterien und für die Priorisierung, sondern auch für die Planung und Durchführung.

Eine weitere, oft unterschätze Herausforderung: Den richtigen Zeitpunkt zu finden, an dem erfolglose Projekte abgebrochen werden. Der Abbruch eines Projektes fällt oft besonders schwer, muss man sich damit doch gewissermaßen eine Niederlage eingestehen. Laut der TU Berlin-Studie trauen sich nur 19% der Unternehmen, erfolglose Projekte konsequent abzubrechen. Dabei setzt der Abbruch Kapazitäten für die übrigen, erfolgsversprechenden Projekte frei.

Bei allen Herausforderungen, die das MPM stellt: Durch konsequente und kontinuierlich fortgeführte Planung und Abstimmung lassen sich die Vorteile der Projektvielfalt nutzen. In erster Linie ist das natürlich der höhere, schneller erwirtschaftete finanzielle Gewinn. Doch auch vom Erfahrungsschatz, der sich aus dem Umgang mit vielfältigen Projekten generiert, profitieren die Unternehmen wirtschaftlich.

Wie immer interessiert uns Ihre Meinung: Welche Erfahrungen haben Sie mit dem Multiprojektmanagement gemacht? Welche Methoden und Ansätze sind Ihrer Meinung nach die erfolgsversprechendsten? Auf welche Schwierigkeiten sind Sie gestossen?

Hand aufs Herz: Welcher Projektmanager hat – insbesondere am Anfang seiner Karriere – beim Blick auf den Projektplan nicht schon einmal mit Schrecken festgestellt: „Mist, wir hängen im Zeitplan“. Oder: „Mist, wir haben eigentlich schon viel zu viel Budget verbraucht“. Wenn Sie jetzt verstohlen nicken, dann haben Sie den Sinn regelmäßiger Erfolgskontrollen zu definierten Zeitpunkten auf die harte Tour erfahren. Denn eine einzige, abschließende Erfolgskontrolle reicht in der Regel nicht aus, um derartige Schockerlebnisse zu verhindern.

Der Sinn einer kontinuierlichen Erfolgskontrolle

Die grundlegende Frage der Erfolgskontrolle zum Abschluss eines Projektes lautet: Konnten die Projektziele mit den zur Verfügung stehenden Mitteln erreicht werden? Umformuliert auf die Erfolgskontrolle zu definierten Meilensteinen muss es heißen: Konnten die gewünschten Teilziele mit den zur Verfügung stehenden Mitteln und innerhalb des Zeitplanes erreicht werden? Nur mithilfe regelmäßiger Erfolgskontrollen lässt sich also erkennen:

• wenn ein Projekt vom vorgegebenen Kurs abkommt,
• wenn zu früh zu viel des Budgets verbraucht wird,
• wenn der Zeitplan ins Stocken gerät
• oder wenn das Projekt von den ursprünglichen Zielvorgaben abweicht.

Die oben genannten grundlegenden Fragen nach Projektziel, Ressourcen und Zeitplan machen deutlich, dass die Voraussetzungen zur Erfolgskontrolle bereits zu Beginn eines jeden Projektes gelegt werden: bei der Projektplanung. Hier bestimmen Sie als Projektmanager die Zeitpunkte und die Methode der Erfolgskontrollen. Ferner müssen Sie natürlich das Projektziel und die damit korrespondierende Teilziele kennen, um zu überprüfen, ob und in welchem Grad diese erreicht wurden. An der genau definierten und nachprüfbaren Zielsetzung messen sich schließlich Erfolg und Misserfolg eines Projektes.

Der Ablauf ist dementsprechend einfach:

1. Zieldefinition
2. Projektplanung
3. Realisierung
4. Erreichung eines Meilensteins
5. Erfolgskontrolle
6. Gegebenenfalls Nachsteuerung

Wobei die Schritte 4 bis 6 solange wiederholt werden, bis das Projekt erfpögreich abgeschlossen ist.

Kriterien für die Erfolgskontrolle

Doch wie kann das Projektteam Erfolg oder Misserfolg überhaupt erkennen? Dafür müssen Projektmanager bei der Planung Kriterien festgelegen, anhand derer der Erfolg gemessen werden kann. Bei wirtschaftlichen Kriterien und der Einhaltung zeitlicher Vorgaben ist das noch recht einfach: Wird so viel Budget verbraucht wie geplant, werden die Meilensteine innerhalb des gesetzten Zeitrahmens erreicht, verläuft die Erfolgskontrolle positiv. Zu erkennen, ob und zu welchem Grad das gesetzte Ziel erreicht wurde, ist komplexer. Sie können dies beispielsweise durch einen Ist-Ist-Vergleich, also einen Vergleich der Ausgangssituation mit der aktuellen Situation, oder einen Soll-Ist-Vergleich, einen Vergleich der aktuellen Situation mit der gewünschten Situation, ermitteln.

Allgemeingültige Kriterien, anhand derer die Zielerreichung überprüft werden kann, sind schwer zu nennen, da Projektziele naturgemäß sehr individuell sind. Bei IT-Projekten werden andere Kriterien gelten als bei sozialwissenschaftlichen oder künstlerischen Projekten. Umso wichtiger ist es, dass sich zu Beginn des Projektes alle Stakeholder um eine einheitliche und nachprüfbare Zieldefinition bemühen.

Darüber hinaus sollten Projektmanager Indikatoren für zusätzliche Erfolgskontrollen bestimmen. Diese können zum Beispiel nötig sein, wenn sich absehen lässt, dass Teilaufgaben erst verspätet abgeschlossen werden. Oder wenn ersichtlich wird, dass ein bestimmter Anteil des Budgets zu früh aufgebraucht ist; aber auch, wenn sich negative Rückmeldungen verschiedener Stakeholder häufen.

Abschließend seien noch einmal die Voraussetzungen für eine gelungene Erfolgskontrolle aufgeführt:

• Beschreibung der Ausgangslage vor Beginn des Projektes in nachprüfbarer Form
• Beschreibung der Ziele und der gewünschten Ergebnisse, die das Projekt erbringen soll
• Darstellung, wie das Projekt die Ausgangslage verändern soll
• Beschreibung der gewählten Methoden, um die Ausgangslage zu verändern
• Projektplanung: Zeitplan der Auskunft darüber gibt, wann welche Ziele erreicht werden, Ressourcenplan, Personalplan, Kostenplan
• Festlegung von Zeitpunkten und Methoden der Erfolgskontrolle.

Darüber hinaus empfehle ich unsere 6 Tipps zur optimalen Projektkontrolle.

Und jetzt noch einmal Hand aufs Herz: Führen Sie regelmäßige Erfolgskontrollen durch? Wenn nein, warum nicht? Wenn ja, in welcher Form? Wir freuen uns auf Ihre Antworten – und Schockerlebnisberichte.

Es ist nicht auf den ersten Blick zu erkennen, aber es gibt eine Struktur in den Schrotthaufen der Ludolfs. Die Autoaltteile sind säuberlich sortiert – nur durchblickt diese Struktur kein Außenstehender, das Lager ist Peters Revier. Ohne eine gewisse Ordnung würde auch er kein Ersatzteil mehr wiederfinden, die Kunden müssten ewig warten. Die Ludolfs haben sich ihr ganz eigenes Ordnungssystem aufgebaut.

Ordnung und Sauberkeit bei den Ludolfs – so wirbt ein Training- und Consulting-Unternehmen für einen 5S-Kurs. Kann man Ordnung tatsächlich von den Ludolfs lernen? Zumindest zum Teil, dem Teil, der sagt, dass man im Arbeitsalltag ein Ordnungssystem braucht. 5S ist der Name einer sehr effizienten Methode, den Arbeitsplatz neu zu strukturieren und mehr Ordnung und Sauberkeit auf den Schreibtisch zu bringen.

Warum braucht ein Unternehmen Ordnungsprinzipien?

„Wer Ordnung hält, ist nur zu faul zum Suchen“, lautet eine Volksweisheit, „Ordnung ist nur das halbe Leben“ die Abwandlung einer anderen. Vom „kreativen Chaos“ ist die Rede. Für das Privatleben mag das alles stimmen – niemand muss in seinem ganz persönlichem Bereich zum Ordnungsfanatiker werden. Am Arbeitsplatz jedoch ist das Chaos selten kreativ; stattdessen kostet jede Minute, die man mit Suchen verbringt, bares Geld. Dabei ist es vollkommen egal, ob die Mitarbeiter im Lager suchen, im Archiv, auf dem eigenen Schreibtisch oder im firmeninternen Rechner-Netzwerk. Die Zeit, die für die Suche nach erforderlichen Materialien oder Unterlagen draufgeht, könnte sinnvoller, produktiver und damit gewinnbringender eingesetzt werden.

5S – eine japanische Methode sorgt für Struktur

5S ist eine Methode, die Struktur des Arbeitsplatzes und damit die Arbeitseffizienz zu verbessern. Organisation ist das Zauberwort: An einem gut durchorganisierten Arbeitsplatz und in einer strukturierten, aufgeräumten Arbeitsumgebung sind Mitarbeiter motivierter. Denn langwieriges Suchen frustriert und ärgert. Schnelles Finden dagegen verschafft Erfolgserlebnisse; ein klar strukturierter, aufgeräumter Schreibtisch sorgt auch für ein aufgeräumtes Denken und einen klaren Kopf.

Die 5S-Methode kommt aus Japan und wurde für das Produktionssystem von Toyota geprägt. Die 5 Ordnungsprinzipien sind Teil der Kaizen-Philosophie, dem Streben nach kontinuierlicher Verbesserung. Dementsprechend ist die Einführung von 5S auch kein einmaliges Projekt, sondern eine dauerhafte Veränderung im Betriebsablauf bzw. in Ihrem persönlichen Arbeitsalltag.

Wofür stehen nun die 5S?

Im Japanischen verbergen sich dahinter die Begriffe: Seirii – Seiton – Seiso – Seiketsu – Shitsuke. Im Deutschen werden sie übersetzt mit Sortieren – Setzen – Sauberkeit – Standardisierung – Selbstdisziplin. Im Einzelnen steht dies für:

1. Sortieren: Sie bewahren alle wichtigen Gegenstände in greifbarer Nähe auf, es liegen keine unwichtigen Dinge im Weg.
2. Setzen: Sie finden die optimale Anordnung Ihrer Arbeitsmaterialien und Unterlagen. Markieren und beschriften Sie, was Sie regelmäßig brauchen.
3. Sauberkeit: Ihre Arbeitsumgebung sollte geputzt und aufgeräumt sein.
4. Standardisierung: Übertragen Sie die Ordnungsprinzipien auf alle Arbeitsplätze im Unternehmen, inklusive des digitalen Firmennetzwerkes. Hilfestellung dabei kann zum Beispiel ein 5S-Beauftragter geben: Ein Mitarbeiter kümmert sich um Einhaltung und Standardisierung der Ordnungsprinzipien. Er liefert Vorlagen, etwa als Formblätter oder Schautafeln. Er motiviert die übrigen Kollegen, die neu gewonnene Ordnung zu halten – zum Beispiel durch Vorher-Nacher-Fotos.
5. Selbstdisziplin: Nun müssen Sie sich selbst dazu anhalten, Struktur und Ordnung im stressigen Arbeitsalltag nicht wieder zu verlieren. Merken Sie sich: Es kostet weniger Zeit, Unterlagen gleich abzuheften oder Material richtig einzuordnen, als alles später aus einem großen Haufen heraussuchen zu müssen.

Wahrscheinlich haben die Ludolfs noch nie etwas von 5S gehört. Die Ordnung in ihrer Autoverwertung funktioniert, weil Peter den Überblick hat, sein Lager kennt. Das macht den Unterhaltungswert der Serie aus – that´s Entertainment. Im effizienten Unternehmen allerdings sorgt 5S dafür, dass alle Mitarbeiter an strukturierten Arbeitsplätzen und Arbeitsabläufen beteiligt sind – und sich dort auch zurechtfinden.

Ein guter Start ist halb gewonnen, das gilt ganz besonders fürs Projektmanagement. Das Kickoff-Meeting sollte daher wesentlicher Bestandteil jedes Projektes sein. In der Realität geht ein offizielles Auftakt-Meeting allerdings oft zwischen der Projektvorbereitung und -realisierung unter. Leider, denn das Kickoff-Meeting ermöglicht

• ein persönliches Kennenlernen aller Projektbeteiligten,
• eine erste Aufgaben- und Rollenverteilung,
• die Vorstellung der Projektziele, -maßnahmen und -strategien,
• das Netzwerken und
• es sorgt idealerweise für einen gehörigen Motivationsschub.

Der richtige Zeitpunkt

Um die Möglichkeiten eines Kickoff-Meetings voll auszuschöpfen, kommt es allerdings auf das richtige Timing an. Wie in jedem Meeting müssen entsprechende Vorbereitungen getroffen werden, zudem sollte die Grobplanung des Projekts soweit stehen, dass es präsentiert werden kann. Und natürlich sollten auch die Projektbeteiligten bekannt sein.

Die Vorbereitung

Mit welchem Aufwand das Meeting vorbereitet und durchgeführt werden sollte, hängt natürlich stark von der Größe und Bedeutsamkeit des Projekts ab. Für einen wichtigen und/oder neuen Kunden dürfen Sie ruhig etwas mehr Mühe investieren. Handelt es sich dagegen um ein Projekt, das Sie in ähnlicher Form schon des Öfteren durchgeführt haben, reicht auch weniger Vorarbeit. Aus oben genannten Gründen sollten Sie auf das Kickoff-Meeting dennoch nicht ganz verzichten – auch nicht, wenn sich das Kernteam bereits aus früheren Projekten kennt oder das Meeting nicht budgetiert wurde.

Der Ablauf

Ist das Meeting entsprechend vorbereitet, könnte ein möglicher Ablaufplan für ein optimales Kickoff-Meeting wie folgt aussehen:

1. Begrüßung und Vorstellung aller Projektbeteiligten
2. Erläuterung des Projekthintergrunds durch den Projektmanager und den Kunden bzw. das Unternehmensmanagement. Hier sollten Sie dem Team die Ausgangssituation, die Ideen, Anliegen und Erwartungen vermitteln, die zur Aufnahme des Projekts geführt haben. Dadurch stärken Sie im Team das Bewusstsein für die Bedeutung des Projekts und fördern die Motivation aller Projektbeteiligten.
3. Präzisierung der Grobplanung: Hierzu zählen die Projektziele, der zeitliche Rahmen inklusive der Meilensteine, Risiken- und Chancen des Projekts aber auch die Erklärung des Verfahrens bei möglichen Projektanpassungen während des Projektverlaufs. Dieser Punkt ist besonders wichtig, wenn Sie mit Projektsponsoren arbeiten, die es nicht gewohnt sind, dass Anpassungen zum Projektalltag gehören.
4. Grundsätze der Zusammenarbeit: Dies betrifft insbesondere den Punkt Kommunikation. Als Projektmanager sollten Sie herausstellen, wie wichtig gute und vor allem effektive Kommunikation untereinander ist und dass Sie alle wichtigen Entscheidungen nach gründlicher Prüfung durch das gesamte Team treffen. In Teams, mit denen Sie noch nicht zusammengearbeitet haben, können Sie auch konkrete Kommunikationsregeln festlegen, z. B. zu den Ansprechpartnern, Kommunikationsmedien und Feedbackkultur.
5. Raum für Fragen
6. Die weitere Vorgehensweise

Wie stehen Sie zu Kickoff-Meetings? Gehört ein guter Start bei Ihnen zum guten Ton oder halten Sie sie für entbehrlich und wenn ja, warum? Gibt es Alternativen oder weitere Punkte, die Sie auf die Agenda setzen würden? Wie finden Sie den optimalen Zeitpunkt für das Kickoff-Meeting? Wir freuen uns auf Ihre Anregungen!

Projektabschluss mit System

Häufig neigen Projekte dazu, einfach auszulaufen. Die Mitarbeiter sind geistig schon mit anderen Aufgaben beschäftigt, die Motivation sinkt. Dabei kann ein unsystematischer Projektabschluss den Erfolg eines Projektes noch einmal infrage stellen – Teilaufgaben bleiben unerledigt, Fehler werden nicht verbessert, Feedback bleibt ungehört.

Aber was gehört zu einem systematischen Projektabschluss?

• Zieldefinition: In erster Linie sollte der Projektabschluss von Beginn an als eigene Phase im Projekt betrachten und als solche in den Projektplan aufgenommen werden. Für den erfolgreichen Projektabschluss sollten sich alle Beteiligten auf eine gemeinsame Zieldefinition einigen. Nur so kann man auch identifizieren, wann ein Projekt tatsächlich zu Ende ist und ob das Ziel wirklich erreicht wurde.
• Abschlussphase: In der Abschlussphase muss der Projektleiter dann feststellen, ob es noch unerledigte Teilaufgaben gibt. Die Zuständigkeiten für diese Teilaufgaben müssen verteilt werden.
• Abschlussbericht & Projektpräsentation: Sind alle Teilaufgaben erledigt, werden die Projektergebnisse festgestellt und schriftlich fixiert. Das geschieht zum einen in einem Abschlussbericht, zum anderen in einer Projektpräsentation.
• Projektabschlussitzung: Anschließend findet eine Projektabschlusssitzung gemeinsam mit dem Auftraggeber bzw. Kunden statt. Das Projektteam präsentiert die Ergebnisse, zeigt auf, welche Ziele erreicht wurden und ob zusätzliche Erfolge erzielt wurden. Zur Projektabschlusssitzung gehört auch eine Rückschau aller Beteiligten.
• Abnahme: Decken sich die Ergebnisse mit den zu Beginn des Projektes definierten Zielen, nimmt der Kunde oder Auftraggeber das Projekt ab.

Damit aber noch nicht genug. Neben der Projektpräsentation und –abnahme ist noch ein weiteres Detail von Bedeutung: Die während des Projektes gesammelten Erfahrungen dürfen nicht verloren gehen!

Lessons learned: Auswertung und Nachbetrachtung

Eine Dokumentation des Projektes sollte ohnehin projektbegleitend erfolgen. Die formalen Ergebnisse und Erfolge eines Projektes gehen dann in den Abschlussbericht und die Projektdokumentation mit ein. Ebenso wichtig ist allerdings, eine gründliche Analyse des Projektes zur Feststellung der Lessons learned. Dazu gehört es nicht nur, zu schauen, was erfolgreich und was weniger erfolgreich war. Zusätzlich sollte eine Prozessanalyse erfolgen, die fragt, wie sinnvoll die Wege zum Erfolg waren – und was man in kommenden Projekten eventuell anders machen kann. Zentral für diesen Schritt der Auswertung ist es, Feedback vom Auftraggeber, aber auch von den Projektmitarbeitern zu sammeln. Der Erfahrungsschatz kompetenter Mitarbeiter ist eine wertvolle Zugabe für die Planung zukünftiger Projekte. Zudem können diese Gespräche noch schwelende Konflikte auflösen.

Idealerweise liegt die Nachbetrachtung zeitnah hinter der Ergebnisübergabe, da dann die Erfahrungen noch frisch und unverfälscht sind. Durchgeführt werden sollte sie auch, wenn das Projekt ein Misserfolg war oder abgebrochen wurde; auch dann ist das Erfahrungslernen eine wichtige Komponente. Dabei sollten alle Beteiligten immer vor Augen haben: Fehler zu erkennen, ist ein wichtiger Schritt, um sie in Zukunft zu vermeiden. Die Fehleranalyse hat allerdings nicht das Ziel, jemandem die Schuld für etwas zuzuschieben.

Wenn das Projektergebnis den Kunden zufriedenstellt und auch die Mitarbeiter mit dem Projektverlauf im Reinen sind, ist das ein schöner Erfolg. Doch das Projekt sollte sich auch wirtschaftlich lohnen. Um dies festzustellen, führt man eine Nachkalkulation durch, in der die geplanten und die tatsächlichen Kosten gegenübergestellt werden. War das Projekt wirtschaftlich wenig erfolgreich, müssen die Gründe dafür herausgefiltert und dokumentiert werden, damit vermeidbare Fehlkalkulationen beim nächsten Projekt nicht vorkommen.

Oft unterschätzt: Der emotionale Projektabschluss

Auftraggeber zufrieden = Projekt abgeschlossen? In der Praxis geht diese Gleichung nicht auf. Häufig wird unterschätzt, wie wichtig ein emotionaler Abschluss der Projektmitarbeiter mit dem Projekt ist.

Das beginnt schon in der Abschlussphase: Die Mitarbeiter sind weniger motiviert, sehnen sich nach Sicherheit und sind daher in Gedanken schon bei neuen Aufgaben. Dem Projektleiter kommt die Aufgabe zu, die Mitarbeiter in dieser kritischen Phase wieder zu motivieren. Dazu gehören Gespräche über die Zukunftspläne der Projektbeteiligten; alle Mitarbeiter sollten zudem über den Projekterfolg unterrichtet werden und erfahren, welchen eigenen Anteil sie daran hatten.

Projektteams arbeiten oft nur temporär zusammen; schließt das Projekt ab, löst sich auch das Team auf. Damit gegen Ende nicht alles auseinanderläuft, sollte der Projektleiter einen Termin für einen konkreten Schlusspunkt setzen. Auf einer Abschlussfeier können die Mitarbeiter noch einmal Wertschätzung erfahren, ihre eigene Leistung feiern und sich von ihren Teamkollegen verabschieden. Das macht den Kopf frei für neue Aufgaben.

Die Win-Win-Situation kennt jeder, doch seit seiner „Erfindung“ in den 80er Jahren wird der Ausdruck nicht nur inflationär gebraucht, sondern mehr und mehr auch sinnentleert. Dabei ist das Prinzip dahinter – das Harvard-Konzept (Original: „Getting to Yes“) – eine hervorragende Strategie zur konstruktiven Konfliktlösung und erfolgreichen Verhandlungsführung. Im Gegensatz zur gebräuchlichen Pokerstrategie, bei der es immer einen Sieger und einen Verlierer geben muss, wird beim Harvard-Konzept ein fairer Interessenausgleich, der den Zielen aller Beteiligten gerecht wird, angestrebt. Und hier liegt der Hund begraben, denn die meisten, die heute von einer „Win-Win-Situation“ sprechen, gehe nur davon aus, dass ihr Vorschlag den Interessen des anderen entspricht. Die Strategien, bei denen dies eruiert bzw. validiert werden könnte, werden jedoch nur selten angewandt. Ein Grund uns noch einmal eingehender mit den vier Grundprinzipien des Harvard-Konzepts zu befassen.

Die vier Grundprinzipien des Harvard-Konzepts

1. Sach- und Beziehungsebene trennen
Fast immer, wenn es zu Konflikten kommt, spielen Gefühle eine große Rolle, das ist nur menschlich. Allerdings verbauen Emotionen oft die Sicht auf Lösungen. Daher ist es wichtig, zunächst sowohl die eigenen Gefühle als auch die der Gegenpartei zu erkennen, zu benennen und anschließend vom aktuellem Problem zu trennen – das gilt auch, wenn das Problem rein emotionaler Natur ist. Versuchen Sie daher, die Streitfrage genau zu definieren und zu erörtern, warum es für Sie und Ihr Gegenüber ein Problem bzw. kein Problem darstellt.

2. Konzentration auf Interessen statt Positionen
Hinter jedem Konflikt stehen unterschiedliche Positionen, die wiederum durch die jeweiligen Interessen der Parteien bestimmt werden. In vielen Konflikten wird sich bestenfalls um einen Ausgleich und Verständnis für die Positionen bemüht, doch ein wirklich zufriedenstellendes Ergebnis können beide Parteien nur durch einen Interessenausgleich erzielen. Fragen nach dem „Warum?“ hinter den Positionen sind daher unabdinglich.

3. Lösungsmöglichkeiten sammeln
Ist die Streitfrage erst einmal von Emotionen geklärt und sind die Interessen konkretisiert worden, so kann man sich auf sachlicher Ebene um Lösungsmöglichkeiten bemühen. Ein gemeinsames Brainstorming ist hierzu hervorragend geeignet, denn so versetzen sich die Parteien automatisch auch in die Lage des Gegenübers. Natürlich sollte weiterhin nach Entscheidungen gesucht werden, die beiden Parteien Vorteile bringt.

4. Objektive Entscheidungsprinzipien anwenden
Welche Lösung letztendlich gewählt wird, sollte nach objektiven Kriterien beurteilt werden. Dies können z. B. gesetzliche und moralische Regelungen sein, aber auch wissenschaftliche Erkenntnisse, Traditionen oder frühere Vorgehensweisen. Wichtig dabei ist, dass sich bereits im Vorfeld auf die Bewertungskriterien geeinigt wird.

Zugegeben, sich in Konfliktsituationen derart ruhig und gelassen zu verhalten, erfordert einiges an Training. Wichtig ist jedoch vor allem die generelle Bereitschaft dem anderen zuzuhören und Verständnis für dessen Interessen aufzubringen – dann können beide nur gewinnen.

Hinterlassen Sie einen Kommentar: Wie gehen Sie mit Konflikten in Ihren Projekten um?

Entscheiden Sie sich zugunsten des Termins und der Qualität, so wird dies mit Sicherheit das Budget sprengen. Damit kommen Sie zwar den Wünschen des Auftraggebers nach, die Geschäftsführung wird über derartige Maßnahmen allerdings alles andere als erfreut sein. Bei der Entscheidung für die Einhaltung des Budgets dagegen wird entweder die Qualität leiden oder der Abgabetermin muss verschoben werden. Dies wiederum ruft Ihren Auftraggeber auf den Plan, der Ihnen möglicherweise das Projekt entzieht. Eine klassische Patt-Situation, für die es leider keine Pauschallösung gibt. Wer jedoch ein paar Regeln beachtet, kann zumindest relativ unbeschadet aus dieser Situation hervorgehen:

1. Zögern Sie Entscheidungen nicht hinaus. Je länger Sie mit einem Entschluss warten, desto schwieriger wird es, eine geeignete Lösung zu finden.
2. Seien Sie ehrlich, sowohl gegenüber Ihrem Auftraggeber als auch gegenüber der Geschäftsführung. Probleme bleiben nicht lange unerkannt, beweisen Sie jedoch Initiative und unterbreiten Lösungsvorschläge, so riskieren Sie zumindest keinen Vertrauensverlust.
3. Binden Sie Ihren Auftraggeber und die Geschäftsführung aktiv in Entscheidungen ein. Am besten entwerfen Sie zu diesem Zweck gemeinsam mit Ihrem Team verschiedene Szenarien. Wie hoch wären die zusätzlichen Kosten bei Einhaltung der Kundenwünsche? Welche Vertragsstrafen könnten bei Nichteinhaltung drohen? Welcher alternative Termin könnte eingehalten werden? Spielen Sie alle Möglichkeiten durch und beharren Sie auf konkrete Aussagen seitens des Kunden und des Managements.
4. Um Ihr ehrliches Interesse an einer allseits zufriedenstellenden Lösung zu untermauern, kann es hilfreich sein, einen Experten hinzuzuziehen. Wenn Ihr Auftraggeber sieht, wie sehr Sie sich um seine Belange bemühen, ist er wesentlich schneller bereit, weiterhin mit Ihnen zusammenzuarbeiten.
5. Analysieren Sie die Unternehmenssituation. Unzufriedene Kunden sind aus Marketingsicht und im Sinne einer nachhaltigen Planung Gift für ein Unternehmen. Referenzprojekte und Aufträge für wichtige Stammkunden sollten daher zugunsten der Kundenzufriedenheit realisiert werden – auch wenn dies eine Budgetüberschreitung bzw. kostenlose Mehrarbeit seitens des Unternehmens bedeutet. Sind Sie jedoch auf einen kurzfristigen finanziellen Erfolg angewiesen, so kann Ihr Ziel oftmals nur maximale Funktionstüchtigkeit bei Budgeteinhaltung lauten.

Auf karrierebibel.de bin ich kürzlich über eine aufschlussreiche Besprechungs-Typologie gestolpert: Beisitzer – diese 8 Typen treffen Sie in jedem Meeting. Mein persönlicher „Favorit“: Der Smartphonist. Nichts ist nerviger und demotivierender als ein Team-Mitglied, das seine Langeweile durch anderweitige Beschäftigungen demonstriert. Ebenfalls weit verbreitet und nicht weniger bremsend: Der Verspätete. Bei ihm hilft nur kompromisslose Konsequenz. Die Meetings müssen ohne ihn beginnen; bei Wiederholungstätern sollten Disziplinarmaßnahmen wie kleinere Geldstrafen ergriffen werden.

Wertvolle Tipps zum Umgang mit den gängigsten Besprechungs-Charakteren gibt Andreas Heilwagen in seinem Artikel „Wie Sie Höllenmeetings auf Kurs bringen“. Einige davon kennen Sie vielleicht schon aus unserem Blog-Beitrag „Das erfolgreiche Projektmeeting“. Allerdings beziehen sich beide Artikel auf allgemeine Besprechungen.

Interne Morgen-Meetings

Für das allseits beliebte interne Morgen-Meeting möchte ich noch auf eine weitere Meeting-Art aus dem Scrum-Umfeld, oftmals bei agiler Softwareentwicklung anzutreffen, aufmerksam machen: Das Daily Scrum Meeting. Allein schon die Kürze von lediglich 15 Minuten lässt Meeting-Muffeln keine Zeit für bremsende Eskapaden. Weitere Merkmale des Daily Scrum Meetings sind:

• Das Meeting wird im Stehen – am besten in einem Kreis – geführt.
• Die Team-Mitglieder berichten einander der Reihe nach und mit festgesetzten Redezeiten, was sie seit dem letzten Meeting erreicht haben, was sie bis zum nächsten Meeting erreichen wollen und auf welche Probleme sie dabei gestossen sind.
• Es wird ein Moderator (in Scrum-Teams als ScrumMaster bezeichnet) ernannt, der sich die Probleme notiert und wenn nötig vermittelnd eingreift.

Wird das Daily-Scrum-Meeting richtig durchgeführt, ist den „Beisitzern“ im wahrsten Sinne des Wortes der Boden entzogen. Übrigens ist das Daily Scrum Meeting bis auf seine oben genannten Kernmerkmale durchaus nicht so starr, wie man meinen könnte: Viele Projekt-Teams entwickeln eigene Variationen. Ein paar davon finden Sie z. B. in Robert Wiechmanns Projekt-Log.

Welche Erfahrungen haben Sie mit Meetings im Projektmanagement gemacht? Gehen Sie Meetings methodisch an oder lassen Sie ihnen ihre Eigendynamik? Sind Sie schon auf ein paar der genannten „Beisitzer“ getroffen oder haben Sie gar einen weiteren Typus ausgemacht?

Artikel von Oliver Gassner

Wissens- und Projektarbeit heißt, eigene oder fremde Informationsströme zu er- und bearbeiten, Informationen auszuwerten und wiederzufinden. Und das alles möglichst rechtzeitig. Selbstmanagementlehren aus dem Zeitalter des Papierplaners, die mit Tages- und Wochenplänen arbeiten, scheitern an der im digitalen Alltag geforderten Flexibilität. David Allens Methode „GTD“ verspricht Hoffnung.

Um es gleich vorauszuschicken: Egal, wie gut ein Selbstmanagementsystem ist, die Arbeit muss man immer noch selbst erledigen. Aber manchmal hilft es, zu wissen, was mit welcher Information zu geschehen hat und rechtzeitig das Richtige zu tun. Selbstmanagement reduziert Stress. Und das ist schon einmal eine Menge. Am Beginn von David Allens Buch „Wie ich die Dinge geregelt kriege“ („Getting Things Done“, GTD) steht die Erkenntnis, dass die Tage immer kürzer sind, als die Menge an Aufgaben, die wir an ihnen erledigen wollen. Ein Telefonanruf, eine E-Mail oder ein in der Tür stehender Manager oder Kollege können den sorgfältig ausgetüftelten Tagesplan binnen Sekunden über den Haufen werfen.

Wahrscheinlich ist es genau diese Erkenntnis über den Alltag insbesondere der Wissens- und Projektarbeit, die GTD zum bevorzugten Selbstmanagementsystem vieler Projektmanager gemacht hat. David Allen, der sich seit über 20 Jahren mit Selbstmanagement beschäftigt, führt den Stress, den wir bei der Arbeit empfinden vor allem darauf zurück, dass uns ständig Dinge im Kopf herumgeistern, die wir zwar machen müssten, aber aus bestimmten Gründen jetzt und hier nicht erledigen können. Um diese Erkenntnis herum bastelt er sein Selbstmanagementsystem. Dieses besteht aus:

• Erfassen
• Durcharbeiten/Klären
• Ordnen
• Durchsehen
• Erledigen

Bevor wir uns den Einzeldisziplinen widmen, schieben wir eine weitere Erkenntnis Allens ein: Nur wenn wir über die geeigneten Werkzeuge und Aufbewahrungssysteme verfügen und gleichzeitig elegante Verfahren kennen, die uns bei jedem Ding in unserem Kopf, unserer Mailbox oder auf unserem Schreibtisch sagen können, was damit wie zu geschehen hat, können wir effizient und stressfrei arbeiten.

Die sehr schematische Organisation von Arbeitsabläufen bei der GTD-Methode erleichtert das Jonglieren mit den täglichen Aufgaben.

Erfassung

Wir sind von „Zeug“ umgeben: Dingen, Ideen, Aufgaben, bei denen wir nicht wissen, was wir damit als nächstes tun sollen. Die gehören laut Allen raus aus dem Kopf, rein in ein „vertrauenswürdiges System“, das uns rechtzeitig daran erinnert, was zu tun ist.

Banal gesagt: Wir müssen Listen anfertigen. Nicht nur, wenn wir die Übersicht verloren haben oder einkaufen gehen oder vor der Fahrt in den Urlaub, sondern immer.

Auf die Listen gehört alles, was wir sonst im Kopf, auf Zetteln oder Ordnerstapeln aufbewahren würden, übersichtlich an einer Stelle. Davon ausgenommen sind Aufgaben, deren Erledigung nicht mehr als zwei Minuten kostet. Diese sind undelegierbar und werden sofort selbst erledigt, denn das Verwalten oder Delegieren würde länger dauern, als es gleich selbst zu machen.

Durcharbeiten / Klären

Wir haben E-Mail-Fächer, Eingangskörbe, Schreibtische, Anrufbeantworter, Notizbücher, Kalender, Festplatten und dunkle Ecken. Überall findet sich „Zeug“, hinter dem sich Aufgaben verbergen. Beim „Durcharbeiten“ werden diese E-Mail-Eingangsfächer systematisch geleert und für jedes „Zeug“ wird festgelegt:

• ob etwas zu erledigen ist
• wenn ja, wann
• ob man es noch braucht
• wo die Aufgabe zu erledigen ist
• was genau der nächste Schritt (Next Action) ist

Die „nächste Handlung“ (Next Action) ist Kernpunkt von Allens System. Eines seiner Beispiele ist folgendes: Bei nicht wenigen von uns stehen Dinge auf der To-Do-Liste wie „Reifenwechsel“. Sinnvoller wäre es an dieser Stelle zu notieren, was konkret zu tun ist: „Werkstatt wegen Termin für Reifen anrufen“ klingt da schon besser. Eventuell sogar „Telefonnummer Werkstatt raussuchen“. Jede Aufgabenauflistung braucht eine Handlung, ein Verb, ein Tunwort, damit auch klar ist, was als nächstes ansteht, denn sonst passiert es nie.

Ordnen

Das „Ob“, „Wo“ und „Wann“ spielt die zentrale Rolle beim Ordnen der Aufgaben. Was noch gebraucht wird, aber jetzt keinerlei Reaktion erfordert, kommt ins „Archiv“. Was in die „Wiedervorlage“ muss oder demnächst zu geschehen hat, gehört auf eine Kontextliste. Denn wenn ich im Büro bin, nützt mir auf meiner Liste der Punkt „Garage aufräumen“ wenig. Beim Aufräumen meiner Garage bringt es wiederum nichts, wenn ich lese: „Chef wegen Gehaltserhöhung ansprechen“. Während das eine in den Kontext „zu Hause“ gehört, passt das andere wohl besser auf die Liste „Büro“
oder besser noch „Besprechung Chef“.

Durchsehen

Ein weiterer zentraler Punkt ist das Durchsehen aller Listen – auch solcher mit Aufgaben, die nicht aktuell anstehen. Das soll nach Allen wöchentlich – z. B. Freitags oder Sonntags – stattfinden. Erledigen Allen bietet einige Hilfestellungen für die Entscheidung, was zuerst zu tun ist. Er schlägt vor, sich folgende Fragen zu stellen:

• Kann ich das hier und jetzt tun?
• Habe ich genug Zeit?
• Habe ich genug Energie?
• Ist dies die wichtigste der Aufgaben, für die ich Zeit und Energie habe?

GTD-Workflow künstlerisch wertvoll dargestellt.

Projekte

David Allens Definition eines Projekts dürfte jedem Projektmanager die Zehennägel hochrollen: „Ein Projekt ist jede Aufgabe, die zur Erreichung ihres Ziels mehr als einen Schritt benötigt.“ Peng. Und gleich noch einen hinterher: „Projekte kann man nicht erledigen, nur Aufgaben kann man erledigen.“ Dass Allen den Begriff des Projekts überhaupt einführt, hat einen gewichtigen Grund: Projektaufgaben, also solche, die zu anderen Aufgaben führen, müssen anders behandelt werden als einzelne Aufgaben. Projekte werden nämlich zusätzlich auf einer „Projektliste“ vermerkt, und die wird bei einer wöchentlichen Durchsicht konsultiert und daraufhin geprüft, ob auch jedes Projekt eine definierte „nächste Handlung“ hat. So fällt kein Projekt „durch die Ritzen“. Allen geht davon aus, dass jeder von uns einige Dutzend solcher Projekte hat.

So viele Listen

Wir führen also eine Liste pro Kontext, in der Regel mindestens für Zuhause, Büro, Besorgungen, eine für jeden Besprechungspartner, zusätzlich eine Projektliste und eine der „delegierten Aufgaben“, als letzte eine für Aufgaben, die „vielleicht irgendwann“ anzugehen sind. Auch sie werden wöchentlich durchgesehen, um sie präsent zu halten. Auf separaten Listen stehen eventuell noch Bücher, die man kaufen oder Filme, die man sehen möchte.

Archiv und Wiedervorlage

Als Archiv schlägt Allen – außer für Dinge wie Rechnungen und andere steuerrelevante Unterlagen, die separat abgelegt werden – eine durchlaufende Ablage von A-Z vor. Seit ich eine solche habe, sind alle Ablageaufgaben in der Tat binnen einer Minute pro Vorgang erledigt: Denn nur, wenn es fix geht, tut man es auch. Zum Managen der Wiedervorlage schlägt Allen 43 Ordner vor, in denen man „Briefe an sich selbst“ schreibt. Zwölf für die Monate, 31 für jeden Tag im Monat. Täglich kommt der Inhalt des „Tagesbriefs“ in die Inbox. Dabei ist die Idee, dass der komplette Inhalt einer Inbox jeden Tag durchgearbeitet – was eben nicht heißt: erledigt – wird.

Unternehmenskultur

Während GTD schon im Solo-Einsatz einen recht ordentlichen Produktivitätsgewinn und Ordnungsschub auslöst, preist David Allen auch den Einsatz in Unternehmen an. Dass alle delegierten Aufgaben im Blick bleiben, dass für alle Projekte „nächste Handlungen“ festgelegt sind und alle Teammitglieder ihre Aufgaben in „vertrauenswürdigen Systemen“ managen – diese Kombination aus sich synergetisch verstärkenden Praktiken erhöht bei allen im
Team die Verlässlichkeit und senkt das Stresslevel.

Werkzeuge

An sich braucht es nicht mehr als einen Kalender, Mappen für Projektunterlagen, ein A-Z-Archiv zur Wiedervorlage und viele, viele Listenblätter, um GTD zu praktizieren. Alles, was aus Papier ist, kann auch durch simple Textdateien und Ordner auf einer Festplatte oder einem USB-Stick ersetzt werden. Dennoch haben sich mannigfaltige  Verwaltungswerkzeuge herausgebildet: von Druckvorlagen für Kalendereinlagen oder Tippsammlungen, wie man sich etwa einen Planer nur aus einem Stapel Karteikarten und Binder-Clips bastelt, bis hin zu digitalen Lösungen, die sich zwischen JavaScript-Wikis in einer Datei und gehosteten Unternehmenslösungen aufspannen. Alle werben für sich mit der magischen Anziehungskraft von GTD. Man kann aber auch auf David Allens Webseite allerlei Büromaterialien für Fortgeschrittene oder Outlook-GTD-Plugins erstehen.

Beim Einarbeiten in GTD helfen nicht nur die Lektüre des Buchs „Getting Things Done“ – wer akzeptabel Englisch kann, sollte das Original lesen, statt sich mit der passagenweise rätselhaften deutschen Übersetzung „Wie ich die Dinge geregelt kriege“ abzumühen – und seines Nachfolgerbuchs „Ready for Anything“, das mehr oder minder eine Sammlung von Newslettern ist. Inzwischen haben sich eine Reihe von Weblogs dem Thema GTD verschrieben.

Das Blog ImGriff.com widmet eine interessante Serie dem Thema. Mittlerweile kann man jedoch täglich in vielen Quellen nachlesen, welche Software man noch ausprobieren sollte oder welches Papierspielzeug man noch basteln könnte, anstatt zu arbeiten. Eine Ablenkung, die längst den Namen „Productivity Porn“ verpasst bekommen hat. Man tut allerdings besser daran, sich seine eigene GTD-Lösung zu basteln und die Produktivitätspornographie links liegen zu lassen. Oder zumindest auf die „vielleicht irgendwann“-Liste zu verbannen.

Mögliche Effekte bei der Umsetzung von GTD.

Fazit

David Allen geht im Laufe des Buchs immer wieder darauf ein, dass man die Werkzeuge, mit denen man arbeitet, „mögen“ muss, um sie gern und konsequent einzusetzen. Nur, wenn das „verlässliche System“ konsequent und lückenlos ist, wird man es auch nutzen. Wenn nicht, schlagen die Wogen aus zu vielen Aufgaben und Stress schon bald wieder über dem Kopf zusammen. Obwohl GTD am besten wirkt, wenn man es möglichst umfassend einsetzt, lässt sich auch von kleinen Änderungen an Arbeitsabläufen profitieren – etwa, indem man beim Verfassen von Tasks gleich eine konkrete Handlungsanweisung notiert oder Aufgaben, die zwei Minuten oder weniger erfordern, sofort erledigt. Da GTD nicht nur eine Sammlung von Werkzeugen ist, sondern eher eine neue Denkweise oder, wie der englische Untertitel andeutet, eine Kunst, erlernt man es am besten, indem man sich die Techniken Stück für Stück aneignet. Wer das Buch später ein zweites Mal liest, sieht schnell, woran es noch hapert. Manchen hilft es, das Projekt „stressfreie Effizienz“ in der Gruppe anzugehen, andere kommen besser mit einem Kurs oder Coaching zurecht.

Über den Autor: Oliver Gassner berät, konzipiert, schult, hält Vorträge und schreibt zu Themen rund um Weblogs, Wikis, das Social Web, Web3.D, Selbstmanagement und Kreativität. In seinem Blog finden sich auch Beiträge zu GTD und anderen Selbstmanagementthemen.

Die Artikel des deutschen Grundgesetzes (Quelle flickr.com)

Den 60. Jahrestag haben wir zum Anlass genommen, uns auf die Suche zu machen, nach einem Grundgesetz für Projektmanager. Gefunden haben wir die 100 Regeln für NASA Projektmanager. Und obwohl sie für NASA Projektleiter aus Sicht der NASA Organisation geschrieben wurden, sind sie doch im übertragenden Sinne sehr lesenswert für jeden Projektmanager.

Unterteilt sind die 100 Regeln in 17 Kategorien wie bspw. Projektleitung, Kommunikation, Personen, Reviews und Reports, Auftraggeber und Verträge, Planung, Budgetierung und Abschätzungen, …

Welches Manifest gilt in Ihrer Projektarbeit?