Motorradfahrer kennen es, Sportkletterer und – Taucher erleben es regelmäßig: das völlige Verschmelzen mit ihrer Umgebung, die komplette Konzentration auf die momentane Aufgabe. Die Psychologie bezeichnet diesen Zustand des „Einsseins“ mit „Flow“. In diesem Zustand gehen Personen völlig in ihrer derzeitigen Tätigkeit auf; der Rest der Welt scheint stillzustehen.

Entdeckt und zuerst beschrieben hat den Flow Mihály Csíkszentmihályi, mittlerweile emeritierter Professor für Psychologie an der University of Chicago. Der gebürtige Ungar beobachtete Künstler, die wie im Rausch an einem Bild arbeiteten, hochkonzentriert und in einem Zustand großer Zufriedenheit. Das Flow-Prinzip geht davon aus, dass sich auch im Beruf dieser Flow-Zustand einstellen kann. Vor allem Manager beschreiben, dass sie diesen Zustand selbstvergessenen und zufriedenen Arbeitens immer wieder erleben; eine bewusste Konzentration scheint dann nicht nötig, ihnen fließt praktisch alles locker von der Hand.

Doch lässt sich der Flow Zustand auch bewusst herstellen? Wer kann die vollkommene Zufriedenheit bei der Arbeit erreichen?

Flow: Der Raum zwischen Unterforderung und Überforderung

Zunächst die gute Nachricht: Sie müssen kein Topmanager sein, um in den Flow-Zustand zu kommen. Csíkszentmihályi zufolge kann jeder den Flow, den Fluss bei der Arbeit erleben. Dafür muss in erster Linie eine Voraussetzung erfüllt sein: Die Herausforderung darf weder unterfordern noch überfordern. Stattdessen sollte sie genau Ihren Fähigkeiten entsprechen. Wer ständig überfordert ist, arbeitet in Angst, seine Aufgaben nicht richtig und termingerecht zu erledigen; wer stets unterfordert ist, langweilt sich. In beiden Zuständen erreichen Sie keine guten Arbeitsergebnisse.

Das Flow-Gefühl kennzeichnet also die optimale Balance zwischen Über- und Unterforderung. Der Zustand, der sich dann einstellt, spiegelt sich übrigens auch auf körperlicher Ebene wider. Bei Menschen, die im Flow arbeiten, befinden sich Puls, Atmung und Blutdruck in idealem Einklang; es herrscht Harmonie zwischen dem Limbischen System, dem Sitz unserer Emotionen, und dem Noecortex, dem Bereich des Hirns, der für den Verstand zuständig ist.

Es gibt allerdings auch eine schlechte Nachricht: Es existiert kein Patentrezept, um den Flow-Zustand herzustellen. Jedoch kann jeder eine innere Einstellung aufbauen, die es einfacher macht, den Flow zu erreichen; und jede Führungskraft, jeder Projektmanager, kann die Bedingungen schaffen, die das Beste aus den Mitarbeitern herausholen.

Die innere Einstellung für den Flow

Das Flow-Prinzip geht davon aus, dass die innere Einstellung ganz entscheidend bestimmt, was passiert. Das klingt nach einer Binsenweisheit; Projektmanager, die sich aber aufmerksam in der Teambesprechung beobachten, werden den wahren Kern darin entdecken. Begreifen Sie Herausforderungen als Problem oder gar als Bedrohung, greift das Team diese negative Stimmung auf und wird entsprechend besorgt an die Arbeit gehen; verstehen Sie Herausforderungen dagegen als Chance, schaffen Sie es, das Projektteam zu motivieren, sodass es sich schwungvoll an die Arbeit macht.

Wer das Flow-Gefühl im Beruf erleben will, der sollte also an seiner inneren Einstellung arbeiten. Folgende Bedingungen sind dabei von Bedeutung:

• Sie haben ein Ziel für Ihre Aktivität, das mit ihren persönlichen Zielen und Einstellungen übereinstimmt
• Sie sehen einen Sinn in dem, was Sie tun
• Sie können sich auf Ihre Aufgabe konzentrieren
• Die Anforderungen stehen in einem guten Verhältnis zu Ihren Fähigkeiten
• Sie haben Kontrolle über Ihre Aktivität

Bei Tätigkeiten, die Sie gerne verrichten, stellt sich wahrscheinlich häufiger ein Flow-Gefühl ein. Nun hat aber nicht jeder das Glück, nur Aufgaben zu erledigen, die tatsächlich Spaß machen. Dem Flow-Prinzip zufolge können Sie allerdings auch aus unangenehmen Tätigkeiten Freude ziehen – wenn Sie sich als Teil eines „großen Ganzen“ begreifen. Als Projektmanager oder als Mitarbeiter in einem Projekt dienen Sie auch mit lästigen Arbeiten dem Erreichen des Projektziels; sehen Sie unangenehme Tätigkeiten nicht als lästiges Übel, sondern als Schritt auf dem Weg zu eben diesem Ziel, stellt sich der Flow eher ein. Das gilt allerdings nur, wenn die Projektziele auch mit Ihren eigenen Werten und Einstellungen übereinstimmen. Daher sollten Sie zunächst Ihre eigenen Werte und Ziele kennenlernen, wenn Sie „im Fluss“ arbeiten möchten.

Das Flow-Prinzip und Einflüsse aus dem Umfeld

Dem Flow-Prinzip zufolge kommt es aber nicht nur auf die innere Einstellung, sondern auch auf die Einflüsse aus der Umwelt an. Hier sind Führungskräfte und Projektmanager gefragt, um ihren Mitarbeitern die perfekten Voraussetzungen zu bieten. Dazu gehört es, klare Ziele vorzugeben und den Mitarbeitern geeigneten Raum zum Arbeiten zu geben. Als Führungskraft, die am Flow interessiert ist, sollten sie auf der einen Seite durch klare Regeln Orientierung schaffen, auf der anderen Seite Ihren Mitarbeitern Möglichkeiten zur freien Entfaltung einräumen. Geben Sie regelmäßig konstruktives Feedback für die geleistete Arbeit und tragen Sie immer neue Herausforderungen an Ihre Mitarbeiter heran, damit sich keine Langeweile einstellt. So schaffen Sie Bedingungen, unter denen Ihre Mitarbeiter Erfüllung in ihrer Arbeit und damit den Flow finden können.

Wie Sie Ihre eigenen Werte und Ziele eruieren und was Unternehmen noch alles leisten können und sollten, um ihren Mitarbeitern in den Arbeitsfluss zu verhelfen, haben übrigens Udo Berenbrinker und Jenny Karpawitz für business-wissen.de schön zusammengefasst.

Wie sieht es bei Ihnen aus? Wann kommen Sie so richtig in den Flow? Sind Sie der Meinung, man könne das Flow-Gefühl innerhalb eines Projektteams fördern und wenn ja, wie?

Es ist nicht auf den ersten Blick zu erkennen, aber es gibt eine Struktur in den Schrotthaufen der Ludolfs. Die Autoaltteile sind säuberlich sortiert – nur durchblickt diese Struktur kein Außenstehender, das Lager ist Peters Revier. Ohne eine gewisse Ordnung würde auch er kein Ersatzteil mehr wiederfinden, die Kunden müssten ewig warten. Die Ludolfs haben sich ihr ganz eigenes Ordnungssystem aufgebaut.

Ordnung und Sauberkeit bei den Ludolfs – so wirbt ein Training- und Consulting-Unternehmen für einen 5S-Kurs. Kann man Ordnung tatsächlich von den Ludolfs lernen? Zumindest zum Teil, dem Teil, der sagt, dass man im Arbeitsalltag ein Ordnungssystem braucht. 5S ist der Name einer sehr effizienten Methode, den Arbeitsplatz neu zu strukturieren und mehr Ordnung und Sauberkeit auf den Schreibtisch zu bringen.

Warum braucht ein Unternehmen Ordnungsprinzipien?

„Wer Ordnung hält, ist nur zu faul zum Suchen“, lautet eine Volksweisheit, „Ordnung ist nur das halbe Leben“ die Abwandlung einer anderen. Vom „kreativen Chaos“ ist die Rede. Für das Privatleben mag das alles stimmen – niemand muss in seinem ganz persönlichem Bereich zum Ordnungsfanatiker werden. Am Arbeitsplatz jedoch ist das Chaos selten kreativ; stattdessen kostet jede Minute, die man mit Suchen verbringt, bares Geld. Dabei ist es vollkommen egal, ob die Mitarbeiter im Lager suchen, im Archiv, auf dem eigenen Schreibtisch oder im firmeninternen Rechner-Netzwerk. Die Zeit, die für die Suche nach erforderlichen Materialien oder Unterlagen draufgeht, könnte sinnvoller, produktiver und damit gewinnbringender eingesetzt werden.

5S – eine japanische Methode sorgt für Struktur

5S ist eine Methode, die Struktur des Arbeitsplatzes und damit die Arbeitseffizienz zu verbessern. Organisation ist das Zauberwort: An einem gut durchorganisierten Arbeitsplatz und in einer strukturierten, aufgeräumten Arbeitsumgebung sind Mitarbeiter motivierter. Denn langwieriges Suchen frustriert und ärgert. Schnelles Finden dagegen verschafft Erfolgserlebnisse; ein klar strukturierter, aufgeräumter Schreibtisch sorgt auch für ein aufgeräumtes Denken und einen klaren Kopf.

Die 5S-Methode kommt aus Japan und wurde für das Produktionssystem von Toyota geprägt. Die 5 Ordnungsprinzipien sind Teil der Kaizen-Philosophie, dem Streben nach kontinuierlicher Verbesserung. Dementsprechend ist die Einführung von 5S auch kein einmaliges Projekt, sondern eine dauerhafte Veränderung im Betriebsablauf bzw. in Ihrem persönlichen Arbeitsalltag.

Wofür stehen nun die 5S?

Im Japanischen verbergen sich dahinter die Begriffe: Seirii – Seiton – Seiso – Seiketsu – Shitsuke. Im Deutschen werden sie übersetzt mit Sortieren – Setzen – Sauberkeit – Standardisierung – Selbstdisziplin. Im Einzelnen steht dies für:

1. Sortieren: Sie bewahren alle wichtigen Gegenstände in greifbarer Nähe auf, es liegen keine unwichtigen Dinge im Weg.
2. Setzen: Sie finden die optimale Anordnung Ihrer Arbeitsmaterialien und Unterlagen. Markieren und beschriften Sie, was Sie regelmäßig brauchen.
3. Sauberkeit: Ihre Arbeitsumgebung sollte geputzt und aufgeräumt sein.
4. Standardisierung: Übertragen Sie die Ordnungsprinzipien auf alle Arbeitsplätze im Unternehmen, inklusive des digitalen Firmennetzwerkes. Hilfestellung dabei kann zum Beispiel ein 5S-Beauftragter geben: Ein Mitarbeiter kümmert sich um Einhaltung und Standardisierung der Ordnungsprinzipien. Er liefert Vorlagen, etwa als Formblätter oder Schautafeln. Er motiviert die übrigen Kollegen, die neu gewonnene Ordnung zu halten – zum Beispiel durch Vorher-Nacher-Fotos.
5. Selbstdisziplin: Nun müssen Sie sich selbst dazu anhalten, Struktur und Ordnung im stressigen Arbeitsalltag nicht wieder zu verlieren. Merken Sie sich: Es kostet weniger Zeit, Unterlagen gleich abzuheften oder Material richtig einzuordnen, als alles später aus einem großen Haufen heraussuchen zu müssen.

Wahrscheinlich haben die Ludolfs noch nie etwas von 5S gehört. Die Ordnung in ihrer Autoverwertung funktioniert, weil Peter den Überblick hat, sein Lager kennt. Das macht den Unterhaltungswert der Serie aus – that´s Entertainment. Im effizienten Unternehmen allerdings sorgt 5S dafür, dass alle Mitarbeiter an strukturierten Arbeitsplätzen und Arbeitsabläufen beteiligt sind – und sich dort auch zurechtfinden.

Viele Führungskräfte wundern sich, wenn vereinbarte Ziele nicht erreicht werden. Wurden die Ziele zu hoch gesetzt? Existiert eine Kultur, die Widerworte gegen den Chef untersagt? Oder liegt es daran, dass das Engagement der Mitarbeiter nicht mehr vorhanden ist, weil die Identifikation mit dem Unternehmen verloren ging? Fragen, die sich Unternehmenslenker stellen sollten! Die Kenntnis der Erfolgsförderer und Misserfolgsfaktoren auf der Ebene der Unternehmenskultur ist unerlässlich .

Man erzählt sich, dass sich Ferdinand Piech kurz nach seinem Antritt bei Volkswagen einen Blaumann geschnappt und für einige Tage am Fließband mitgearbeitet hat. Damit wollte er sicher keine bestimmten Tätigkeiten erlernen. Wichtig war ihm, die Einstellung der Mitarbeiter zu ihrer Arbeit zu verstehen. Daraus konnte er wertvolle Rückschlüsse ziehen. Etwa über Mentalität, Werte und Verhalten der Mitarbeiter, unter anderem auch gegenüber Vorgesetzten.

Eine neuere Untersuchung von H.R. Jost („Unternehmenskultur- Wie weiche Faktoren zu harten Fakten werden”, Orell Füssli) mit 1224 Fragebögen in 650 Organisationen hat die wichtigsten Treiber von Unternehmenskultur identifiziert:
Bei der Frage nach der Zufriedenheit mit der aktuellen Unternehmenskultur würden 71 Prozent der Befragten gerne etwas an ihrer Unternehmenskultur ändern. Das zeigt, wie groß der Handlungsbedarf zum Thema Unternehmenskultur ist. Ich kann jeder Führungskraft nur empfehlen, sich stärker damit auseinanderzusetzen. Versuchen Sie ein Bild Ihrer Unternehmenskultur zu bekommen. Stellen Sie sich folgende Fragen :

• Was macht ihr Unternehmen, Ihren Bereich oder Ihre Abteilung einzigartig?
• Was sind die Gründe für die besondere Leistungsfähigkeit der Menschen?
• Was sind Lernverhinderer, was Lernförderer?
• Wie wird motiviert?
• Was demotiviert meine Mitarbeiter?
• Welche Werte leben die Führungskräfte vor? Welche lebe ich vor?
• Was sind Tabus?
• Was sind Ängste der Mitarbeiter?
• Welche Normen und Werte prägen den Umgang meiner Mitarbeiter?

Mitarbeiter fühlen sich auf dem Weg zu den Unternehmenszielen mitgenommen, wenn sie spüren, dass sie mit ihren eigenen Empfindungen und Ansichten ernst genommen werden.

Über den Autor: Dr. Georg Kraus, Jahrgang 1965, diplomierter Wirtschaftsingenieur, Promotion an der TH Karlsruhe zum Thema Projektmanagement. Hat diverse Zusatzausbildungen z.B. in Change Management und Organisationsentwicklung absolviert. Seit 1987 als Organisationsberater und Coach tätig. Seit 1994 Lehrbeauftragter an der Universität Karlsruhe, der IAE in Aix-en-provence und der technischen Universität Clausthal. Senior Consultant und Mitglied der Geschäftsführung bei Dr. Kraus & Partner.

Die besondere, individuelle Art der Lehre, die zwischen einem Lehrer und einem Schüler stattfindet, gibt es bereits seit den alten Griechen. Man denke nur an Sokrates, den „Meister aller Meister“, und seinen nicht weniger berühmten Schützling Platon. Ein derart intensives Lehrverhältnis findet sich heute eigentlich nur noch in handwerklichen Berufen. Unter dem Namen Mentoring hält das Schüler-Meister-Verhältnis seit Neuestem jedoch auch im praktischen Projektmanagement Einzug.

Mentoring bezeichnet in diesem Rahmen allerdings keine Ausbildung, sondern den Beziehungsaufbau zwischen einer erfahrenen und einem weniger erfahrenen Person. Dies macht vor allem Sinn, da es sich bei der überwiegenden Mehrheit, die im Projektmanagement tätig ist, um Quereinsteiger bzw. Experten auf einem bestimmten Gebiet handelt, die nicht speziell für das Projektmanagement ausgebildet wurde. Insofern sind Mentoren, die auf eine langjährige Projekt-Erfahrung und einen entsprechenden Wissenshintergrund zurückgreifen können, ein rares Gut, wenn es darum geht, Wissen sinnvoll weiterzugeben. Natürlich gibt es auch Seminare, Aufbaukurse und diverse andere Fortbildungsmaßnahmen, um sich das entsprechende Zusatzwissen anzueignen. Den Vorteil einer strategisch aufgebauten Unterstützung können diese jedoch nicht bieten.

Was zeichnet einen guten Mentor aus?

Die Nachfrage nach erfahrenen Mentoren ist parallel zum stetig wachsenden Bedarf an professionellem Projektmanagement gestiegen. Aber was zeichnet einen guten Mentor aus? Im ersten Atemzug klingt Mentorenschaft nach hohem Ansehen und einem Prestigegewinn für die eigene Person – fühlt man sich doch in der gehobenen Position eines Lehrers. Die erhoffte Anerkennung im höheren Management bleibt im Allgemeinen jedoch eher überschaubar. Gleichzeitig bedeutet die Aufgabe zusätzliche Verantwortung sowie ein Mehr an Zeit- und Arbeitsaufwand. Der schwierigste Punkt in der Aufnahme eines Mentoring-Programms liegt wahrscheinlich im Aufbau einer guten Beziehung zum Mentee, unabhängig von dessen Fähigkeiten, seiner Professionalität und Organisation.

Ziele stecken und vorbereitet sein

Um einen tatsächlichen Nutzen zu generieren, ist es wichtig, schon vorab klare Ziele zu stecken. Es muss klar sein, wie die Zusammenarbeit aussehen wird und ob man als Mentor auch wirklich mit einer anfragenden Person harmonieren kann. Gute Mentoren sind gefragt – egal ob sie zum Arbeitsumfeld oder zur Berufsgruppe des anfragenden Mentees passen oder nicht. Im Zweifelsfall sollte man Anfragen auch ablehnen oder auf andere, besser geeignete Kollegen verweisen.

Kommt ein Mentoring-Programm zustande, gilt es für den Mentor seine Aufgabe auszufüllen und dementsprechend vorbereitet zu sein. Nichts ist anstrengender als ein Verhältnis, bei dem der Mentor einfach auf seine eigene Erfahrung vertraut und glaubt, er könne seinem Mentee dadurch weiterhelfen. Absprachen zwischen Mentor und Mentee sind die Grundessenz, nur so kann man als Mentor gewappnet sein. Um einen Mehrwert zu generieren, muss auf den Mentee eingegangen werden. Auf Fragen und Ideen sollte adäquat reagiert werden können. Außerhalb des eigenen Erfahrungsschatzes können in weiterführenden Büchern, auf Websites oder in der Rücksprache mit Fachkollegen Erkenntnisse gewonnen werden, die sich fördernd auf das Programm auswirken. Fazit: Eine gewissenhafte Vorbereitung erhöht die Effizienz in der Zusammenarbeit.

Zusammenarbeit auf Zeit

Trotz einer solch intensiven Vertiefung in die Arbeit oder in die Entwicklung eines Anderen sollte der Mentor bedenken, dass die Beziehung nicht auf ewig angelegt ist. Zumeist beschreibt das Mentoring-Programm nur eine Phase, in der ein Mentee gefördert und im eigenen Werdegang weitergebracht werden will. Aufpassen sollte man, wenn offensichtlich ist, dass der Mentee nur auf diverse Gespräche aus ist und einfach schnellen Input zu aktuellen Fragestellungen braucht. Das Mentoring sollte immer darauf angelegt sein, durch Struktur und durchdachtes, zielgerichtetes Vorgehen einen Mehrwert für die gesamte Arbeitsweise des Mentees zu schaffen und nicht von Problemlösung zu Problemlösung zu tingeln. Ohne umfassenden Plan kann der Mentor nur wenig bieten. Im Endeffekt zeichnet sich ein erfolgreiches Mentoring-Programm durch eine Partnerschaft aus, aus der beide Beteiligten – also auch der Mentor – erfahrener hervorgehen. Wie in allen Bereichen des Managements sollte der Prozess daher in regelmäßigen Abständen überprüft werden.

Was halten Sie vom Mentoring? Würden Sie als Mentee oder Mentor ein Mentoring-Programm in Erwägung ziehen? Oder haben Sie gar bereits Erfahrungen mit einer Mentorenschaft gemacht?

Warum der Vertrieb keine Aufträge produzieren kann

Lieber Produktionsleiter, ich glaube, Sie bringen hier etwas durcheinander. Sie vergleichen uns mit einer Produktion, die Aufträge produzieren muss. Die Realität ist aber eine andere. Ich sehe mich eher als Fischer. Mein Team und ich steigen jeden Tag ins Boot und fahren auf die See. Wir werfen unsere Angeln und Netze aus und hoffen, dass der eine oder andere Fisch anbeißt. Noch vor zwei bis drei Jahren konnten wir mit unseren Angeln und Netzen jeden Tag genügend Fische nach Hause bringen. Leider gelingt uns das zur Zeit nicht mehr. Wir machen bereits immer größere Köder dran, die bereits fast so teuer sind, wie die Fische, die wir fangen wollen. Die Fische werden aber immer kleiner, und wir zählen immer mehr Tage an denen wir ganz ohne Fang und völlig frustriert nach Hause fahren. Wir sind genauso ratlos wie Sie. Ist das Meer überfischt? Sind die Fische ausgestorben? Wir wissen es nicht genau. Eigentlich müssten wir uns entweder mit den anderen Fischen die Fanggebiete teilen oder eine Weile warten, bis sich das Meer wieder erholt hat. Leider ist weder das eine noch das andere rechtlich wie auch finanziell möglich. Und so fahren wir jeden Tag aufs Neue wieder hinaus auf das Meer und hoffen auf den großen Fang. Und glauben Sie mir, wir werden uns über einen großen Fang mindestens genauso freuen wie Sie!

Vertriebsaussagen als Versprechen zu interpretieren und seine interne Planung darauf aufzubauen, ist nicht nur unlogisch, sondern fahrlässig. Was sind die Konsequenzen daraus?

• Vertriebsaussagen werden als unzuverlässig angesehen
• Enttäuschungen sind nahezu jedes Jahr vorprogrammiert
• Vertriebsmitarbeiter leben unter einem hohen Erfolgsdruck, der sich oft in psychosomatische Störungen zeigt (man will ja seine Versprechen halten!)
• Da die Entlohnungsmodelle fast alle ergebnisorientiert sind, entsteht entweder große Frust, wenn trotz täglichen Fischens weniger Geld im Geldbeutel ist, oder es entsteht ein “Lottogewinnergefühl”, wenn man einen dicken Fisch geangelt hat

Leider gibt es nur wenige Firmen, die mit dem Vertrieb eher iterativ agieren.

Die Methode lässt sich beeinflussen, nicht der Erfolg

Ein erster Schritt in diese Richtung wäre vom Vertrieb, mindestens drei Verkaufsszenarien aufzubauen: einen Worst-Case, einen Best-Case und einen Expected-Case. Die Ergebnisse werden so kommen, wie eben Fische im Meer sind. Viel wichtiger ist es an dieser Stelle, auf den Vertriebsprozess zu achten:

• Was ist die bessere Fischfangmethode? (Netz, Angel, Reuse, …)
• Habe ich die richtigen Köder?
• Haben wir die richtigen Instrumente zum Lokalisieren von Fischen? (Radar, Echolot, …)
• Konzentrieren wir uns auf die richtigen Fische? (Lieber weg vom Lachs, hin zum Rotbarsch …)
• Sind unsere Fischer gut ausgebildet und motiviert?
• Woran erkenne ich einen guten Fischer neben der Fangquote? (Ein guter Fischer in einem schlechten Fanggebiet mit dem falschen Köder und den falschen Instrumenten bringt keine gute Quote!)

Die Kluft zwischen Vertrieb und dem Rest der Firma wächst in Krisensituationen. Es gibt immer weniger Verständnis für Zahlen, die nach unten korrigiert werden. Clevere Vertriebsleiter erkennen die Rollenkonfusion und binden den Rest des Unternehmens, insbesondere die Geschäftsführung, das Controlling und die Produktion in das Vertriebsgeschehen zeit- und hautnah mit ein. So entsteht ein Verständnis für die Fangsituation, das weit über die Fangergebnisse hinausreicht!
Über den Autor: Dr. Georg Kraus, Jahrgang 1965, diplomierter Wirtschaftsingenieur, Promotion an der TH Karlsruhe zum Thema Projektmanagement. Hat diverse Zusatzausbildungen z.B. in Change Management und Organisationsentwicklung absolviert. Seit 1987 als Organisationsberater und Coach tätig. Seit 1994 Lehrbeauftragter an der Universität Karlsruhe, der IAE in Aix-en-provence und der technischen Universität Clausthal. Senior Consultant und Mitglied der Geschäftsführung bei Dr. Kraus & Partner.

In den Grundzügen beschreibt die Strategie eine spieltheoretische Verhaltensweise und geht von der Annahme aus, dass das eigene Verhalten in Entscheidungsfragen immer zunächst auf den eigenen Vorteil und das eigene bestmögliche Abschneiden im Verhältnis zum Spielpartner ausgerichtet ist. Und dabei gilt: Den größten Erfolg bzw. Gewinn hat der, der lügt.

Das hat zur Folge, dass in einer theoretischen Auseinandersetzung zweier handelnder Personen jeder so entscheidet, dass er selbst am besten davon kommt. Auf lange Sicht, d. h. wenn sich beide Spielpartner wiederbegegnen, liegt das Resultat jedoch in einem schlechten Abschneiden beider Parteien. Einer Abwärtsspirale von gegenseitigem Verrat und Misstrauen – zum Schaden beider.

Kooperieren oder nicht kooperieren?

Nicht nur im Projektmanagement kennen wir dieses Verhalten nur zu gut: Wer sich kooperativ zeigt und dabei von der Gegenseite enttäuscht wird, weil diese auf den eigenen Vorteil bedacht war, sinnt auf Rache. Und mal ehrlich: Wer hat noch nie versucht, im Berufsalltag einen Konkurrenten, einen Mitarbeiter oder gar den Vorgesetzten in Misskredit zu bringen und zwar nur aus dem Grund, weil man sich selbst durch die Handlungen anderer geschädigt oder in die Ecke gedrängt fühlte?

So oft orientiert sich das eigene betriebsinterne Arbeitsverhalten, gerade auch bei der Teamarbeit in speziellen Projekten, zum Großteil am Verhalten anderer Menschen. Man agiert und reagiert – und das zumeist ohne Plan, wie das Handeln zu einem besseren Ergebnis führt. Projektarbeit ist häufig von der sozialen Komponente innerhalb des ausführenden Teams geprägt und nicht etwa vom Bestreben aller, möglichst effektiv zu einem bestmöglichen Resultat zu gelangen.

Wer immer nur kooperiert macht sich angreifbar

In Neurods Spieltheorie ist der grundsätzlich Kooperative jedoch der größte Verlierer. Auch aus der Realität kennen wir dieses Phänomen: Wer sich stets kooperativ zeigt, macht sich durchschaubar und wird auf lange Sicht ausgenutzt.

Die beste „Lügen- bzw. Kooperationsstrategie“, bei der beide Parteien auf lange Sicht den meisten Gewinn erzielen, ist nach Tit for Tat daher:

1. Zuerst kooperieren
2. Ab dann immer so verhalten, wie sich der andere beim letzten Mal verhalten hat

Dies setzt jedoch voraus, dass wir

• keinen Neid an den Tag legen. Neid auf den Erfolg des Anderen resultiert in dem Wunsch nach Sabotage. Sabotage führt wiederum zur genannten Abwärts-Spirale, weil sich der andere hintergangen fühlt und ebenfalls nicht mehr kooperativ auftreten wird.
• nicht langfristig nachtragend sind. Zeigt sich der andere wieder kooperativ, müssen wir uns auch wieder kooperativ zeigen.
• fähig sind, zum passenden Zeitpunkt richtig zu lügen.

Die Fähigkeit zur strategischen Lüge ist damit nicht nur laut Soziologen wesentlicher Faktor für den gesellschaftlichen – und beruflichen – Erfolg sowohl des Einzelnen als auch der Gemeinschaft. Wobei die Betonung auf strategisch liegt, denn wer gewinnen will, darf nicht emotional reagieren. Was wiederum begründen dürfte, warum es nach wie vor Kriege – vom nachbarschaftlichen Kleinkrieg bis zu Kriegen zwischen Konzernen und Nationen – gibt. Denn würden alle nach der Tit-for-Tat-Strategie handeln, so gäbe es nur noch Kooperation, da alle das letzte Verhalten, deren Ursprung immer Kooperation ist, spiegeln. Selbst die Fähigkeit zur Lüge wäre dann hinfällig …

Was denken Sie über die Tit-for-Tat-Strategie? Macht Lügen tatsächlich Sinn? Haben Sie vielleicht sogar ein Praxisbeispiel für uns?

In der Folge 4 unserer Serie “PM Excellence” geht es auch um Kommunikation. Um einen Dialog der besonderen Art – der jedoch in der Praxis leider noch viel zu häufig anzutreffen ist.

“Die höchste Form der Kommunikation ist der Dialog.”
August Everding, deutscher Regisseur und Kulturpolitiker

Quelle: PROJEKTMANAGER’S “MOMENTS OF EXCELLENCE”, GPM-Publikation, S. 42,43. Die Veröffentlichung erfolgt mit freundlicher Genehmigung des Autors. Cartoon von Erik Liebermann

Alle bisherigen Folgen

• Folge 1 – Projektideen
• Folge 2 – Delegieren
• Folge 3 – Erfolg

Die SPD wittert die Chance mit Unterstützung eines ehemaligen Erzfeindes, der Linken, personifiziert in Oskar Lafontaine, die CDU nach 10 Jahren Regierungszeit abzulösen. Die aktuellen Umfragen versprechen Spannung bis zum Schluss. Danach ist ein Kopf-an-Kopf-Rennen zwischen Schwarz-Gelb und Rot-Rot-Grün sehr wahrscheinlich.

Doch so manch´ einer, der sich bereits auf der Siegerstraße wähnte, wurde enttäuscht. Das wusste schon Aristoteles vor über 2.000 Jahren. Somit leiten wir also hiermit über zu

“PM Excellence” – Folge 3

“Zur Wahrscheinlichkeit gehört auch, dass das Unwahrscheinliche eintreten kann.”
Aristoteles, griechischer Philosoph

Quelle: PROJEKTMANAGER’S “MOMENTS OF EXCELLENCE”, GPM-Publikation, S. 53.
Die Veröffentlichung erfolgt mit freundlicher Genehmigung des Autors.
Cartoon von Erik Liebermann

Alle bisherigen Folgen

• Folge 1 – Projektideen
• Folge 2 – Delegieren

Doch wir wollen unseren Kopf nicht hängen lassen. Die Wetteraussichten für das Wochenende sehen nicht schlecht aus. Und wir stellen Ihnen heute die Folge 2 unserer Serie “PM Excellence” vor. Dieses mal geht es bei dem Auszug aus dem Buch “Projektmanager´s Moments of Excellence” von Dieter Hirsch um das Thema Delegieren im Projektmanagement. Und das sollte ein Projektmanager gut beherrschen.

Hier nun “PM Excellence” – Folge 2

“Autorität lässt sich delegieren, Verantwortung nicht.”
Unbekannte Quelle

Quelle: PROJEKTMANAGER’S “MOMENTS OF EXCELLENCE”, GPM-Publikation, S.101.
Die Veröffentlichung erfolgt mit freundlicher Genehmigung des Autors.
Cartoon von Erik Liebermann

Hier der Link zur Folge 1 von “PM Excellence”. Die nächste Folge dürfen Sie gespannt ende August hier erwarten. Man kann das Buch natürlich auch bestellen.

Delegieren Sie mehr oder werden Sie mehr delegiert?

Deshalb freut es uns sehr, dass uns der Autor, Dieter Hirsch, einige seiner erfrischenden Zusammenstellungen zur Veröffentlichung in Green Light bereitstellt. Wir machen daraus die Serie “PM Excellence” und werden ab heute über die nächsten Monate jeweils einen kleinen Auszug veröffentlichen.

Und los geht´s mit “PM Excellence” – Folge 1

“Mancher lehnt eine gute Idee bloß deshalb ab,
weil sie nicht von ihm ist.”
Luis Buñuel, spanischer Filmregisseur

Quelle: PROJEKTMANAGER’S “MOMENTS OF EXCELLENCE”, GPM-Publikation, S.129.
Die Veröffentlichung erfolgt mit freundlicher Genehmigung des Autors.
Cartoon von Erik Liebermann

Wenn Sie es nun gar nicht mehr bis zur nächsten Folge abwarten können – man kann das Buch natürlich auch bestellen.

Welche guten Projektideen wurden bei Ihnen schon mal abgelehnt?