Erfolgsfaktoren für ein Projekt Management Office

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Für viele Unternehmen wird es immer wichtiger, ihr Projektgeschäft aufgrund von Wettbewerbsdruck, Steuerung der Arbeitslast und Nachweispflicht der wirtschaftlichen Verwendung von Mitteln in einer Gesamtheit zu steuern. So sollen Überlastung und Burnout vermieden werden.

Das Project Management Office (kurz: PMO) dient hier als Schaltzentrale. Eine Studie der GPM (Deutsche Gesellschaft für Projektmanagement e.V.) hat, durchgeführt von einer Fachgruppe der GPM, hat ergeben, dass vor allem wenige Erfolgsmessungen und fehlende strategische Einbindung beim PMO als Schwachstellen gelten.

Was ist ein „Project Management Office“?

Bei einem Project Management Office handelt es sich um eine Einrichtung, die ganze Portfolios von Projekten managen soll. Es bildet somit eine dauerhafte Verankerung der Projektgeschäfte in Unternehmen bzw. Teilen von Unternehmen. Außerdem stellt es ein Center of Competence dar und trägt damit zur Weiterentwicklung des Projektmanagements in einem Unternehmen bei.

Die individuelle, zum Unternehmen passende Ausgestaltung ist für den Erfolg des PMO von besonderer Bedeutung. Eine untergeordnete Rolle spielen dabei vor allem branchenspezifische Dinge und andere Orientierungsgrößen.

Wichtige Kennzahlen

Der Erfolg des Project Management Office lässt sich an fünf Kennzahlen messen. Diese sind:

1. Die Einhaltung eines Projektmanagementprozesses
2. Die Zielerreichung betreuter Projekte
3. Die Steuerbarkeit eines Projektportfolios
4. Die Machbarkeit geplanter Projektportfolios
5. Der Umsetzungsgrad geplanter Projektportfolios

Entsprechend der GPM-Studie gelten für das Project Management Office folgende Erfolgsfaktoren:

• die Messung des Erfolgs
• die organisatorische Einbindung
• die Akzeptanz
• der Beitrag zum Unternehmen
• die Übernahme von strategischen und operativen Aufgaben

Die wichtigsten Studienergebnisse

1. Project Management Offices sind für Unternehmen äußerst nützlich.
2. Durch ein Project Management Office soll Doppelarbeit vermieden werden.
3. Ein generelles Problem mit der Akzeptanz von PMOs besteht nicht.
4. Erfolgt bei PMOs eine Erfolgsmessung, ist die Akzeptanz höher.
5. Noch viel zu selten werden PMOs in strategische Prozesse eingebunden.

Fazit
In den meisten Unternehmen gehören Project Management Offices bereits zum Kerngeschäft. Die Frage, inwieweit die Notwendigkeit der Steuerung im Projektgeschäft besteht, wird durch die Frage nach dem „Wie“ ersetzt.

Wie nutzen Sie das PMO für sich? Teilen Sie uns Ihre Erfahrungswerte mit!