Problem erkannt, Problem gebannt: 4 Verfahren zur Problemanalyse und –lösung

Problemlöseprozess

„Es gibt keine Probleme, nur Lösungen“ – ein gern geäußerter Satz, nicht nur im Projektmanagement. Ich habe schon in Projekten gearbeitet, in denen Schwierigkeiten überhaupt nicht als Problem, sondern höchstens als Herausforderung betitelt werden durften, um ein lösungsorientiertes Denken bei den Teammitgliedern zu fördern. Doch wie auch immer man die Hindernisse nennt, die einem als Projektmanager oder –mitarbeiter begegnen, mit der richtigen Strategie fällt es leichter, sie zu lösen.

Die 10 Schritte der Problemlösung

Ein Problem ist definiert als Abweichung des Ist-Zustandes vom Soll-Zustand. Projektteams, die an Lösungen interessiert sind, müssen daher zunächst beide Zustände genau definieren: Was ist der Soll-Zustand, auf welches Ziel arbeitet man hin? Die Analyse des Ist-Zustandes ist dann der erste Schritt, um einer Problemlösung nahezukommen – frei nach dem Kalenderspruch „Problem erkannt, Problem gebannt“. Die Problemlösung kann dabei beispielsweise in zehn Schritten vor sich gehen:

  1. Auswahl eines Schwachpunkts, den es zu bannen gilt
  2. Beschreibung der maßgeblichen Prozesse
  3. Problemdefinition
  4. Problemanalyse
  5. Lösungsvorschläge und Bewertungen erstellen
  6. Umsetzungsplan erstellen
  7. Unterstützung sichern
  8. Lösung umsetzen
  9. Neuen Prozess beobachten
  10. Problemlösungskomplex abschließen

1. Die Dokumentenanalyse

Für die einzelnen Schritte gibt es verschiedene Methoden als Hilfsmittel. Eine vergleichsweise simple Methode der Problemanalyse ist die Dokumentenanalyse. Sie kann immer dann eingesetzt werden, wenn Daten, die zur Analyse des Ist-Zustandes benötigt werden, bereits in Schriftform vorliegen. Zielvereinbarungen, Protokolle, Leitlinien und andere Dokumente werden anhand eines zuvor festgelegten Analyserasters strukturiert und ausgewertet. Die Herausforderung besteht dabei darin, die Dokumente zu ermitteln, die für das vorliegende Projekt relevant sind.

2. Der Schwachstellenkatalog

Die Dokumentenanalyse liefert nun noch keine Problemlösungen an sich – ihre Aufgabe ist es vielmehr, den Ist-Zustand möglichst genau zu erfassen und so auf alle Schwachstellen aufmerksam zu machen, die sich im Laufe des Projektes zu Problemen auswachsen können. Zur Klassifizierung und geordneten Darstellung der unterschiedlichen Probleme bietet sich ein Schwachstellenkatalog an. Voraussetzung dafür ist ein einheitliches Template, mit dem alle Probleme erfasst werden. In dieses Formular werden die Probleme mit einer genauen Beschreibung und Definition eingetragen. Jede dieser Schwachstellen wird einem Organisationsbereich zugeordnet, ihr Ausmaß wird beschrieben, ihre Ursachen und ihre Auswirkungen ebenso. Entscheidend dabei ist es, Ursache und Wirkung nicht zu verwechseln. Häufig werden Schwachstellen als Ursache angesehen, die in Wirklichkeit nur ein Symptom einer anderen Ursache sind. Bei der Erstellung des Schwachstellenkatalogs ist daher auf eine sichere Ursachenfindung zu achten.

3. Die Kraftfeldanalyse

Geht es an die Erarbeitung von Lösungen, möchten die Projektmitarbeiter damit Veränderungen vorantreiben – Veränderungen, die den Schwachpunkt ausschalten und durch die Lösungen in Kraft treten können. So kann die Einführung einer neuen Planungssoftware zu einer besseren Budgetübersicht und –planung führen. Um diese Veränderungsprozesse in Gang zu setzen, empfiehlt es sich, zunächst die Faktoren zu bestimmen, welche die Veränderung, also die Softwareeinführung, fördern oder hemmen. Dies geschieht mittels der Kraftfeldanalyse.

Zunächst werden alle Faktoren ermittelt, die einen Einfluss auf die gewünschten Veränderungen haben könnten. Diese werden im Kraftfelddiagramm gegenübergestellt. Links stehen die fördernden Faktoren: zum Beispiel bessere und aktuellere Übersicht über Ausgaben und Einnahmen, mehr Planungssicherheit, einheitliche und nachvollziehbare Planung. Rechts stehen die Rückhaltekräfte: Skepsis gegenüber der neuen Technik, Schulungsaufwand, Anschaffungs- und Einführungskosten, etc. Pfeile von unterschiedlicher Länge geben an, welche Wirkung die Faktoren auf die gewünschte Zielsituation haben. Um das Ziel zu erreichen, konzentrieren sich die Projektverantwortlichen nun darauf, die größten Rückhaltefaktoren abzubauen – was in der Praxis wesentlich effektiver ist, als die fördernden Faktoren zu stärken.

4. Das Pareto-Diagramm

Dem Bedürfnis, Probleme bei der Wurzel zu packen, Ursachen auszumerzen und damit Schwierigkeiten zu erledigen, kommt das Pareto-Diagramm entgegen. Das Pareto-Prinzip geht davon aus, dass 80 Prozent aller Probleme von nur 20 Prozent aller möglichen Ursachen verursacht werden; werden diese 20 Prozent der Ursachen beseitigt, sind auch fast alle Probleme erledigt. Das Pareto-Diagramm dient dem Zweck, Fehler und Problemursachen zu priorisieren. Dazu zeigt es Ursachen oder Fehlerarten in einem Säulendiagramm an. Links stehen dabei die Ursachen oder Fehlerarten mit besonders großer Bedeutung, nach rechts werden die Säulen immer kleiner. Um das Pareto-Diagramm zu erstellen, muss zunächst das zugrundeliegende Problem genau bestimmt werden. Anschließend werden die möglichen Ursachen nach Kategorien geordnet und es wird untersucht, wie häufig diese Fehlerkategorien vorkommen und wie groß ihre Auswirkung auf das Problem ist.

Nicht jede Methode der Problemanalyse und Lösungsfindung eignet sich für jedes Projekt. Um die richtige Methode herauszufinden, ist die Definition der Soll-Situation, des Projektziels, ganz entscheidend. Denn nur, wenn die Projektbeteiligten wissen, wo das Projekt hinführen soll, können sie auch die richtigen Lösungswege ermitteln.

Welche Verfahren der Problemanalyse und -lösung haben sich für Sie am besten bewährt? Unter welchen Voraussetzungen? Kennen Sie weitere Verfahren?

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